Новые реалии территориального управления

Города, как крупные и сложнейшие социально-экономические и территориальные образования требуют немалых усилий от городских органов власти. В их ведении находятся объекты инфраструктуры, сфера социальных услуг, жилищно-коммунальное и дорожное хозяйства, государственные учреждения образования, здравоохранения, полиция (милиция), пожарная охрана, а также контроль за загрязнением среды, за радиологическим состоянием атмосферы и выбросами отходов и т.п. Такие же объекты характерны и для других территориальных образований, в которых органы управления сталкиваются с необходимостью решать все большее количество разнообразных задач. При этом повсеместно наблюдается не только увеличение числа функций управления (по данным американских специалистов только за первую половину ХХ века в крупных городах оно удвоилось), но и усложнение их содержания наряду с повышением ответственности за результаты исполнения.

Последнее связано со все большей ориентацией органов территориального управления на потребителей и сферу услуг. Это особенно характерно для индустриально развитых стран, где именно в секторе услуг, образовании, здравоохранении, социальной сфере активно создаются новые рабочие места (в США доля занятых в сфере услуг повысилась за период с 1964 по 1984 годы с 62,3% до 73,4%, в Германии в секторе услуг в 1995 г. трудилось 59,9% всех работающих и они дают примерно 49% от вновь созданной стоимости с тенденцией к дальнейшему росту). Это отражает прямую взаимосвязь между решением социальных проблем, с одной стороны, состоянием и направлениями развития экономики, с другой. Именно поэтому имеет смысл сосредоточить усилия органов территориального управления, прежде всего, на задаче подъема экономики, состояние которой практически во всех регионах нашей страны характеризуется в настоящее время как кризисное.

Нам нужен рост экономики, который в современных условиях на 90% достигается за счет новых знаний, технологий и нововведений. Только таким путем мы можем избежать судьбы, уготованной нашей стране промышленным Западом, - стать кладовой ресурсов для его нужд (так охарактеризовал роль России в одной из своих первых речей после занятия поста премьер-министра Великобритании Дж. Мейджор, объявивший, что для управления этими ресурсами России достаточно иметь 40-50 млн. населения ( 1, с. 4)).

Задача эта не из легких, и она требует учета всей совокупности факторов и условий, воздействующих на процесс и результаты территориального управления. Есть и проблемы, без решения которых нельзя рассчитывать на успех. К ним в первую очередь надо отнести проблему, связанную с тем, что в Российской Федерации до сих пор нет последовательной промышленной политики, не определены приоритеты, нет ответа на вопросы о том, как и за счет чего должны развиваться отдельные регионы, кому и для каких целей должна оказываться государственная поддержка. Практическое отсутствие общегосударственной промышленной политики, направленной на сохранение перспективных наукоемких производств и защиту отечественных товаропроизводителей, в регионах рассматривают как одну из причин нестабильного состояния промышленности. А в результате законодательная и исполнительная власти в стране по-разному представляют конечные цели проводимых реформ и предлагают разные механизмы их реализации. Отсюда - неразработанность вопросов, связанных с принципиальными и радикальными изменениями требований как к организации управления экономикой территорий, так и к профессионализму "чиновничьего люда".

Пока промышленная политика не оформилась наверху, ее элементы все более настойчиво пробивают себе дорогу снизу, то есть в регионах, где растет понимание того, что региональная промышленная политика способна сыграть решающую роль в решении социальных проблем. Анализ показывает, что здесь наметились определенные общие закономерности и черты, которые не могут не отразиться на содержании и организации территориального управления экономикой.

В качестве примера можно привести Московскую модель промышленной политики (2, с.19-33), на основе которой приняты "Основные направления промышленной политики на 1998-2000 гг." и "Комплексная программа промышленной деятельности г.Москвы на 1998-2000 гг.". Ключевая задача промышленной политики Москвы - покончить с деиндустриализацией и развернуть крупномасштабную технологическую модернизацию промышленности.

Приоритеты московской промышленной политики направлены на последовательное и поэтапное формирование в столице научно-промышленного центра создания высоких и наукоемких технологий, обеспечивающих производство конкурентоспособной продукции, интегрированного на взаимовыгодных кооперационных и партнерских основах с другими регионами РФ, странами СНГ и дальнего зарубежья. Это, во-первых, разработка и производство прогрессивных видов продукции, во-вторых, образование базовых составляющих промышленного комплекса города (крупных корпоративных структур, территориально-промышленных зон с особым статусом, малых предприятий, размещаемых на площадях, высвобождаемых при реорганизации и ликвидации крупных и средних предприятий) и, в-третьих, структурные реформы, обеспечивающие перепрофилирование избыточного научно-производственного потенциала и поэтапную ликвидацию структурно-депрессивных и экологически опасных объектов науки и производств.

Характерной особенностью московской модели является то, что в ней определены органы, наделенные полномочиями по организации, координации и контролю, а также предусмотрена необходимость подготовки и переподготовки значительной части управленческого персонала. В Комплексной программе промышленной деятельности на 1998-2000 гг., являющейся инструментом осуществления основных положений московской модели, определены объемы и главные источники финансирования. В расходной части бюджета Москвы на 1998 г. впервые отдельной строкой были предусмотрены средства на поддержку промышленности, в т.ч. на ликвидацию и вывод за пределы города экологически вредных производств.

Анализ содержания отдельных элементов промышленной политики территориальных образований страны показывает, что регионы стремятся создать собственную экономическую базу устойчивого роста. Ее основой, как правило, является становление предпринимательской среды с соответствующей инфраструктурой, а также поддержка перспективных отраслей - мультипликаторов экономического роста, специфических для конкретных регионов.

В качестве примера использования обоих направлений можно опять-таки привести Москву, в которой 55% налогов, поступающих в казну города, обеспечивают сотни тысяч малых и средних предприятий и организаций (3. с.36), а среди мультипликаторов экономического роста наряду с наукоемкими отраслями называют и такие отрасли, как гостинично-туристская, имущественно-земельная, строительная, торговая, миниперерабатывающие производства для сельских районов и др.

В Уральском регионе в этом качестве рассматриваются предприятия ВПК, на базе которых можно развивать информационные технологии, нанотехнологии, осуществлять электронизацию всех сфер деятельности и пр. По мнению ученых и практиков в результате реализации такой политики Урал может превратиться в общероссийский регион инноваций, используемых в гражданских целях (4, с.19). Рост производительности труда здесь будет обеспечиваться за счет переключения производства с малопродуктивных отсталых отраслей на более прогрессивные, и это станет катализатором процесса регионального развития. В условиях ограниченности ресурсов такая селективная региональная политика позволяет сконцентрировать средства там, где они могут принести наибольшую экономическую отдачу.

В своей промышленной политике регионы отдают приоритет отраслям и производствам, работающим непосредственно на потребительский рынок и удовлетворение потребностей человека. И это закономерно, так как специализация на услугах (об этом было сказано выше) обеспечивает непрерывный рост занятости, что немаловажно в условиях угрожающего роста безработицы в стране.

В то же время наблюдается все большее внимание к ускоренному развитию региональных связей (внутренних и внешних) и созданию достаточно замкнутых производственных циклов. Позицию регионов в этом вопросе предельно ясно выразил Ю.М. Лужков, выступая в Совете Федерации: "Межрегиональное сотрудничество - это не дань моде, а ключевая составляющая самого рынка как сферы товарного обращения и обмена услугами". Именно поэтому Москва имеет более 160 действующих межрегиональных договоров, в том числе с 19-ю городами России, более чем с 70-ю субъектами РФ, с 10-ю столицами стран СНГ и государств ближнего зарубежья. Цели сотрудничества охватывают не только экономику, но и науку, культуру, образование, здравоохранение. Принципы - равноправное партнерство и взаимопомощь. Один из примеров такого сотрудничества - запуск заводов ЗИЛ и АЗЛК, позволивший возобновить производство на нескольких тысячах заводов России, а, следовательно, повысить занятость и использование простаивающих производственных мощностей. Организацию заказов и взаимообмена существенно облегчает специально созданная для развития межрегиональных связей и подъема отечественной промышленности в Москве специализированная организация "Москонтрактпром", которая сформировала банк данных о продукции всех заводов Российской Федерации.

Межрегиональные ассоциации создаются повсеместно. Назовем хотя бы такие, как Ассоциация областей и республик Урала, ассоциации "Сибирское соглашение", "Большая Волга" и другие. Они занимаются координацией деятельности в регионах, вырабатывают единую политику, региональные планы и т.п. Например, проект создания свободной таможенной зоны на базе Ульяновского аэропорта АО "Авиастар" (Большая Волга) сулит большой экономический эффект за счет изменения схемы транспортировки грузов, направляемых в настоящее время в Поволжье, но проходящих растаможивание в Москве, восстановит исторически естественные экономические связи внутри него и поднимет уровни развития отдельных областей (5, с.48).

Таким образом создаются крупные территориальные системы, объединенные общностью интересов и восстанавливающие на новой основе единое экономическое пространство России.

А это, как отметил директор Института Экономики РАН Л.И. Абалкин (1, с. 15), особенно важно в условиях "отсутствия взвешенной долговременной стратегии социально-экономических преобразований на пороге ХХI века". Они создают необходимую основу для формирования общероссийских рынков товаров и услуг, капиталов, рабочей силы и стимулируют необратимый процесс глобализации всей общественной жизни.

Комплексные программы социально-экономического развития крупных регионов должны составлять основу стратегического программного развития России. Они уже разрабатываются Российской Академией Наук (например, "Сибирь", "Урал" и пр.) с целью достижения максимального взаимодействия, интеграционного сближения регионов, концентрации их ресурсов на решении общенациональных задач.

На уровне регионов программы решают вопросы приоритетного развития специализации, финансовой стабилизации, инфраструктуры и пр. Однако практика реализации программ показывает, что зачастую они не корреспондируются друг с другом, в них нет четкого выделения отраслевых и территориальных приоритетов, что приводит к распылению ограниченных финансовых ресурсов. Да и само финансирование программ осуществляется крайне недостаточно. Характерный пример: в Магаданской области действует около 70 федеральных программ и подпрограмм, в т. ч. Президентская программа "Экономическое и социальное развитие Дальнего Востока и Забайкалья на 1996-2005 гг.". На совещании в Администрации Президента в октябре 1997 г. отмечено, что фактическое финансирование программы составило менее 3%, поэтому ощутимого результата от ее принятия не произошло, более того, некоторые показатели промышленности ухудшились по сравнению со среднероссийскими. Аналогичная ситуация и с выполнением других программ (6, с. 67-68).

Среди причин, вызывающих такие результаты, назовем главную - отсутствие детально разработанной и обоснованной стратегии экономического развития регионов. А ведь известно, что именно стратегия создает условия для перспективного развития и помогает принимать текущие решения с учетом стратегических целей. И если не разработать стратегии управления региональным производственным комплексом, в котором многие предприятия находятся в тесной технологической связи, как единым целым, он разрушится. Как правильно отмечено в материалах Международной научно-практической конференции, состоявшейся в декабре 1998 г. в г.Перми, стратегия "представляет собой своего рода договор общественного согласия, по которому власти, корпорации, общественные организации и население принимают на себя обязательства по достижению определенных ориентиров и перспектив развития" (3, с.125). При этом стратегия экономического развития справедливо рассматривается как фундамент, на котором только и можно решать проблемы социальной сферы.

В стране уже имеются методические разработки и опыт формирования стратегий экономического развития регионов, что позволяет сделать некоторые выводы и обобщения. Один из подходов демонстрируют разработчики стратегии экономического развития Пермской области на 1998-2001 гг.(3, с.125-126). Ее главная стратегическая цель сформулирована как закрепление позитивных тенденций развития и выход на стабильные и устойчивые темпы роста с последующим созданием современной конкурентоспособной экономики. В долгосрочной перспективе экономика области нуждается в глубоком реформировании и превращении ее из типично индустриальной, закрытой и малоэффективной в высокоэффективную постиндустриальную, интегрированную в систему международного разделения труда. В качестве приоритетных задач, решение которых обеспечивает достижение главной цели, выделены:

Основу разработки стратегии составил анализ мировых экономических тенденций и концепция поляризованного развития. Суть последней выражается в том, что "рост не происходит везде и сразу, он возникает в точках или полюсах роста, с неодинаковой интенсивностью распространяется по различным каналам, вызывая разнообразные конечные результаты" (теоретическое обоснование такого подхода приведено в работе 7). При ограниченности ресурсов это позволяет сконцентрировать их там, где они могут принести наибольшую экономическую отдачу.

Еще один подход демонстрирует разработка (с октября 1996 г. по декабрь 1997 г.) стратегического плана Санкт-Петербурга, которая координировалась и направлялась Леонтьевским центром. Интерес представляют принципиальные исходные позиции плана:

Такой подход позволил выделить две ключевые цели стратегического развития Санкт-Петербурга: во-первых, становление многофункционального города как интегрированного в российскую и мировую экономику и обеспечивающего высокое качество среды жизнедеятельности и производства; во-вторых, укрепление роли Санкт-Петербурга как главного российского контрактного центра региона Балтийского моря и Северо-Запада России.

На формирование приоритетов стратегического развития регионов, несомненно, оказывают воздействие состояние и особенности сложившегося в них экономического потенциала, учитывающего их ресурсное обеспечение, природно-географическое положение, производственно-инновационные возможности, трудовой потенциал и пр. Например, для выхода Алтайского края из кризиса и его дальнейшего развития администрация выделила следующие стратегические направления (8, с.80):

Общим для всех рассмотренных и других подходов является использование модели стратегического планирования, включающей такие обязательные составляющие, как определение целей развития; анализ сложившегося потенциала территории, внешних и внутренних факторов, оказывающих воздействие на ее состояние и развитие, выбор приоритетов и обоснование стратегического плана. В каждом регионе эта схема наполняется конкретным содержанием и требует проведения достаточно сложной аналитической работы, расчетов и обоснований.

Даже такой беглый анализ различных подходов к разработке и содержанию стратегий развития отдельных регионов показывает, каких разнообразных знаний и умений они требуют от разработчиков и сколько сил, энергии и умения нужно потратить, чтобы превратить стратегические планы в действительность. В связи с этим возникает вопрос о том, кто занимается этой работой в настоящее время и как она организована там, где стратегии придают значение, которое она имеет во всем мире. Однозначного ответа на этот вопрос нет, так как в регионах принимаются разные организационные решения.

Например, в Санкт-Петербурге для организации работы над стратегическим планом была образована организационная структура, опирающаяся на 14 тематических комиссий, в которых было занято 450 человек. Они создавали отдельные частные стратегии по таким направлениям, как: хозяйственный комплекс, внешнеэкономический комплекс и транспортный узел, промышленность, туризм, культура, социальная сфера и т. д.

Центрами разработки и реализации региональных стратегий могут быть администрация и Законодательное собрание области, города или района, но для этого они должны быть сами достаточно развиты. По мнению В.Хоменко (зав. Кафедрой финансов и кредита УлГУ, д.э.н.) в области центральным органом, на который следует возложить ответственность за управление развитием всего хозяйства, включая разработку стратегии и тактики его развития, должен быть Областной экономический комитет, который должен, во-первых, обеспечивать реализацию федеральных программ развития на уровне области и, во-вторых, курировать различные предпринимательские ассоциации, союзы, политические и общественные организации, вырабатывающие программные экономические документы для областной администрации, исполнительных и законодательных органов области. При нем целесообразно иметь Ученый Совет, рекомендательный орган, в работу которого будут привлекаться ученые области (5, с. 47-48).

В Красноярском крае для разработки стратегических планов был создан Центр стратегического проектирования, учредителями которого выступили администрация и предприниматели. В ряде регионов к процессу разработки стратегии привлекают консультантов из отечественных и зарубежных фирм, ученых вузов и научно-исследовательских организаций и т.п. Можно привести множество примеров других предложений по организации этой важнейшей работы, направленной на развитие регионов; но с нашей точки зрения они не добавят ничего нового, если в них не будет определена роль самих менеджеров территориальных органов управления на этапах постановки проблемы, разработки и реализации стратегий. Мировой опыт показывает, что именно они должны стать ключевыми фигурами в этом процессе, а это означает необходимость кардинального пересмотра требований к организации их работы, профессионализму, знаниям и умениям.

Разработка и реализация стратегии региона, его промышленной политики и программ - это процесс не одноразовый, это не кампания, которая может быть проведена от начала до конца в какие-то заранее установленные сроки. Стратегическое управление по своей сути и назначению представляет собой процесс непрерывный, предполагающий не только этапность его выполнения, но и взаимодействие между этапами по линиям прямой и обратной связи. А это вызывает необходимость своевременных корректировок принимаемых решений для адаптации к изменениям как внешней среды, так и внутренних условий развития. Совершенно очевидно, что без вовлечения аппарата управления эту работу проводить просто нереально.

Опыт, накопленный в нашей стране, позволяет утверждать, что в стратегическом управлении решающая роль принадлежит первому руководителю территориального органа, который должен, во-первых, инициировать стратегический подход к управлению и, во-вторых, организовать процесс разработки и реализации стратегии. И то, и другое требует проведения глубоких изменений в сложившихся представлениях о профессионализме, стиле руководства, взаимоотношениях руководителей и специалистов, о социально-психологическом климате в органах территориального управления.

Новое содержание территориального управления требует нового уровня и масштаба мышления. В разработке стратегических планов и программ должны участвовать профессионалы, умеющие выявлять перспективные, профильные для региона отрасли и предприятия, способные определить, конкурентоспособен ли регион и может ли он привлечь на свою территорию выявленные отрасли. Надо также установить, по каким направлениям расходовать ограниченные ресурсы, чтобы повысить привлекательность региона для наибольшего числа перспективных отраслей. Кроме того, огромная и трудная работа связана с реализацией и постоянными корректировками планов стратегического развития.

В публикациях, посвященных вопросам регулирования хозяйственного развития регионов, в числе основных направлений экономической работы высшего руководства в регионе выделяются такие, которыми раньше заниматься не приходилось. Это (5, с. 48):

Между тем, ни квалификация руководителей и специалистов территориальных органов управления, ни организация их работы не соответствуют перечисленным требованиям. Не способствует этому и структура управления, до сих пор покоящаяся на бюрократическом фундаменте и коммуникациях, осуществляемых преимущественно через команды сверху вниз. В управленческих аппаратах до сих пор больше всего ценятся лояльность, стабильность, определенность и контроль. Служащие полагаются на своего непосредственного руководителя, который "лучше знает". что надо делать, и поэтому главное в выполнении работы, - чтобы "босс" остался довольным. Они ждут приказа или разрешения на действия, не выступая с инициативой, которая, как известно, чаще всего наказуема.

В рыночных условиях этот бюрократический инстинкт должен быть заменен на предпринимательское поведение, которое является гарантом реализации принципов стратегического управления. Но для этого требуется время и желание не только служащих, но и руководителей. Ведь по существу речь идет об изменении базовых основ культуры отношений в органах территориального управления: об усилении на всех уровнях власти партнерских отношений, о доверии и уважении к каждому участнику процесса управления, о передаче ряда прав в принятии решений на низшие уровни и т.п. Создание гибких отношений кооперации и коммуникации между органами управления и их внешней средой, а также между инстанциями, имеющимися в самой административной организации, можно рассматривать как важный шаг на пути слома бюрократической структуры. Соответственно должна быть перестроена организация работ, а оплату труда следует поставить в зависимость от достигнутых результатов. Для этого необходимо готовить новое поколение хозяйственных руководителей а также организовать обучение действующего аппарата управления всему тому, что позволит многократно повысить эффективность как отдельных территориальных образований, так и всей экономики.

Внимание к вопросу обучения, подготовки и повышения квалификации менеджеров резко повысилось во всем мире за последние 10 лет и продолжает расти. Об этом свидетельствуют данные об увеличении общих затрат на эти цели и среднего числа дней в году, посвященных организованному обучению каждого менеджера. Главное внимание в процессе обучения уделяется вопросам стратегического, а не оперативного и текущего управления.

К сожалению, проблема подготовки и переподготовки управленческих кадров территориальных органов в нашей стране решается крайне медленно, а само содержание обучения ставит под сомнение возможность его использования как средства развития, так как нередко ограничивается передачей знаний чисто нормативного характера и не приспособлено к решению новых задач и преодолению трудностей, с которыми сталкиваются муниципальные и государственные органы на местах (4, с.87-88). Происходит это потому, что до сих пор не разработана концепция подготовки кадров, учитывающая изменения в содержании и роли территориального управления, с одной стороны, и необходимость пересмотра устоявшихся ценностей, механизмов и процедур, - с другой.

Программы подготовки, переквалификации, поддержания профессионального уровня менеджеров должны обеспечивать их интегрирование в общую стратегию развития региона. Практически это означает различные подходы к обучению в зависимости от уровня образования, опыта работы, целей, содержания, реальных затрат времени на обучение и т.д.

Именно поэтому во всем мире вопросы организации обучения менеджеров являются предметом самого пристального внимания и обсуждения, в том числе и на международном уровне. Напомним, что первый глобальный форум по менеджмент - образованию состоялся в 1989 г. в Монреале, в 1993 г. была проведена международная конференция в Барселоне, а в 1998 г. - Международный форум в Чикаго "Образование без границ". Одним из реальных результатов этой работы стало появление новых форм организации управленческого обучения и технологий, позволяющих менеджерам получать образование "в любое время и в любом месте".

Одним из наиболее прогрессивных методов, отвечающим потребностям менеджеров, является модульный подход к обучению и самообучению. Он стал широко применяться в последние годы в ряде стран Европы и Америки для повышения профессиональной подготовки менеджеров и преподавательского состава. Многие известные школы бизнеса и международные организации уже создали модульные программы, по которым проводится обучение. Среди них отметим, например, Модульную программу Международной организации труда "Управление производительностью и качеством", Модульную программу Чешского фонда обучения менеджеров, РИМА - модульную программу института маркетинга и др.

Широкое признание полезности и необходимости использования модульного подхода к обучению заслуживает внимательного изучения его принципов, содержания, преимуществ и ограничений по сравнению с традиционными методами. Это приобретает особенное значение в связи с выполнением в России проекта Национального фонда подготовки кадров "Разработка учебных материалов по менеджменту", базирующегося на модульном подходе и реализуемого Государственным университетом управления (г. Москва) совместно с учеными других учебных заведений.

Модульная программа по управлению представляет собой учебный материал, состоящий из определённого набора книг (модулей), каждая из которых посвящена отдельной теме или разделу управления, а в целом они дают достаточно полное представление о теории, методах и практике современного менеджмента. Особенностью модульной программы является ее целевая направленность, с одной стороны, на пополнение знаний специалистов, с другой, - на развитие навыков и умений решения проблем управления на уровне современных требований к срокам и качеству. Поэтому в модульной программе главное внимание уделяется методам активизации использования полученных знаний с помощью кейсов, примеров, упражнений, конкретных заданий, вопросов и т.п.

Содержание модулей учитывает особенности тех, кто обучается, - это менеджеры, которые уже имеют определённый опыт работы, но испытывают необходимость в повышении квалификации или переподготовке. Поэтому для них первоначальная подготовка с её непременными атрибутами в виде толстых учебников и с большими затратами рабочего времени - это пройденный этап; как правило, им нужно целенаправленная учеба, позволяющая в относительно короткие периоды времени освоить теорию, методику и практику решения определённых, достаточно крупных и значимых задач, с которыми они сталкиваются в своей повседневной работе, или совершенно новых, но важных для эффективного функционирования и перспективного развития объекта управления.

Такой подход позволяет реализовать следующие, наиболее значимые принципы модульного обучения:

По существу, именно эти принципы предопределяют отличия и преимущества модульного обучения от традиционного. Ему присущи такие черты, как гибкость, оперативность, ориентация на результат, быстрота и практичность. И если в традиционных подходах заложены некоторые избыточные знания, рассчитанные на то, что когда-нибудь они могут пригодиться обучающимся, то в модульном обучении менеджер получает только то, что необходимо, исходя из его личных интересов или потребностей (сегодняшних или прогнозируемых) компании, в которой он работает.

Второе, не менее важное направление модульного подхода акцентирует внимание на активном участии менеджеров в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем своих организаций. Для этого сам процесс обучения делится на сессии (они также носят название модулей), во время проведения которых менеджеры получают необходимую им информацию, полезную для решения проблемы по этапам или частям. Количество таких модулей может быть различным, и это зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания. Продолжительность обучения по каждому модулю определяется заранее, и, как правило, не превышает одной-двух недель. В течение сессии обучающиеся слушают лекции, участвуют в семинарах и деловых играх, выполняют конкретные задания преподавателя. После завершения учебы по очередному модулю менеджеры продолжают работу в своих организациях и применяют полученные знания и методы, решая конкретные проблемы. При этом они могут активно привлекать к работе своих коллег и руководителей, консультироваться с работниками других отделов и служб и т.д. Результаты этой межсессионной деятельности и возникшие при решении проблем организаций вопросы обсуждаются на следующей сессии. И здесь очень большое значение приобретает заинтересованность всех членов обучаемой группы в обмене опытом решения проблем на базе полученного ими знания. Такой подход позволяет максимально соединить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим менеджеров на учебу. В странах, где он широко применяется (например, в Великобритании), считают, что существенный вклад в эффективность такого обучения вносит атмосфера активного взаимодействия менеджеров, принимающих участие в сессиях.

Это подтверждает и наш, пока еще скромный, опыт подобной организации обучения менеджеров территорий в одной из областей Российской Федерации. Обучение было организовано учреждением дополнительного образования "Школа бизнеса-Корпорация Центр" группы "Альянс" и проводилось силами ученых Государственного университета управления по программе повышения квалификации "Антикризисное управление регионом". В состав группы обучаемых вошли специалисты и руководители отделов области, районов и областных министерств. Общее время реализации программы составило 3,5 месяца, в том числе проведены три сессии продолжительностью по одной неделе каждая.

Занятия по всем трем модулям строятся таким образом, чтобы выработать принципиально новый подход к решению задач, возникающих в условиях кризисного развития. В лекционном материале дается теоретическое знание, необходимое для выработки антикризисной стратегии и тактики поведения органов территориального управления. В деловых играх, групповых разработках планов стратегического развития, расчетах показателей экономического обоснования принимаемых решений и тактических планов (составляющих главную часть времени учебы) это знание используется для решения управленческих проблем, имеющих одинаково важное значение для всех обучающихся.

После завершения занятий по первому модулю каждый участник сессии получает задание разработать проект стратегии антикризисного развития своей организации, в котором должен быть использован весь методический инструментарий, опробованный на занятиях. Обучаемые возвращаются в свои организации, и, продолжая выполнять свои должностные обязанности, одновременно готовят заданные разработки. Результат каждой самостоятельной работы, выполненной в производственных условиях, обсуждается в самом начале второй сессии, и все возникшие проблемы, неясности, недостатки и находки анализируются участниками группы, что само по себе создает хорошую основу для формирования нового знания путем обмена опытом.

Вторая сессия посвящается рассмотрению ключевых проблем территориального управления, решение которых является обязательными условиями выхода из кризиса. И также, как и первая, она завершается формированием "домашнего задания", содержание которого определяется слушателем в процессе детализации его плана стратегического развития. Последняя сессия является завершающей и на ней происходит презентация подготовленных проектов, которые при такой организации работы имеют реальную практическую ценность, что повышает управляемость в сложных кризисных ситуациях.

Подходы к организации модульного обучения, реализуемые нами, мало чем отличаются от мировых моделей. В то же время мы видим возможности повышения результатов за счет, во-первых, усиления рабочих, оперативных связей между слушателями в межсессионные периоды, когда они готовят проекты, и, во-вторых, путем ориентации обучающихся на публикацию выдержек из их проектов в сборниках или других периодических изданиях территориальных органов управления. Обе меры направлены на более широкий обмен информацией и распространение полезного опыта по эффективному управлению территориями.

В современных условиях приоритеты развития человека - отправной фактор общественного прогресса. Этот тезис верен для всех видов организаций и категорий работающих, но особенное значение он приобретает для территориальных образований и менеджеров, которые своей деятельностью обеспечивают нормальные условия жизни миллионов людей, проживающих в различных регионах страны.

Отличительная черта их деятельности на современном этапе и в наступающем ХХI веке - стратегическая направленность усилий, предполагающая умение выделять долгосрочные цели развития, производить качественные структурные сдвиги, обосновывать реальные пути достижения поставленных целей с учетом трезвой оценки возможностей, ресурсов и оптимальных сроков достижения и обеспечивать рост эффективности развития территорий как целостных социально-экономических образований.

Своевременное и качественно организованное обучение менеджеров территориальных органов управления всех уровней позволит создать мощный интеллектуальный потенциал, каждое звено которого будет способствовать выходу страны из кризиса и возрождению ее могущества.

1. Из доклада акад. Н. Н. Моисеева на Всероссийской научной конференции "Россия - ХХ1 век" // Экономист, 1998, №1.

2. Московская модель промышленной политики. // Экономист. - 1998. - № 11.

3. В. Б. Зотов. Как мэр Лужков управляет Москвой (материалы лекций). Люберцы, 1998.

4. Стратегия развития регионов: теория и практика. Материалы Международной научно-практической конференции. Часть 1. Пермь, 1998.

5. В. Хоменко. Регулирование развития области // Экономист. - 1998. - № 1.

6. Программа стабильного развития Магаданской области // Экономист. - 1998. - № 7.

7. Высоцкий В.Н., Якобсон А.Я. Проблемы использования теории поляризованного развития в территориальном анализе и региональном прогнозировании // Методологические вопросы региональной экономики. - Новосибирск. - 1979.

8. Экономист. - 1998. - № 11.