Введение
Любой руководитель, претендующий напостановку и решение задач вывода предприятия изкризиса, располагает на старте весьмаограниченным набором собственных рабочихконцепций развития в быстро меняющихся условияхвнешнего окружения.
В то же время разнообразие управляемойситуации накладывает на все его действия два,весьма жестких, на наш взгляд, ограничения. Содной стороны, набор используемых им методов(инструментарий руководителя) должен полностьюсоответствовать разнообразию управляемойситуации, а, с другой стороны, специфика самихпроцедур его деятельности и мышления должна бытьточно «привязана» к высокой неопределенностиситуации.
Еще И.Ансофф [1] предсказывал, что вкомпаниях 2000 года (будущее, которое сегодня сталодля нас настоящим) произойдут резкие изменения встиле и методах работы управляющих-универсалов.Потребуются (особенно в диверсифицированныхфирмах) умения и способности всех основных типовруководителя (лидер; плановик с административнымуклоном; плановик-экстраполятор;предприниматель; государственный деятель;созидатель системы). Все эти качестваруководителя (во временном разрезе) будутвостребованы одновременно (первый видсложности).
Для преодоления этого вида сложностируководители-практики пошли по путиформирования команды, состоящей сразу изнескольких типов руководителей (возниклатенденция образования множественногоруководства фирмой). С этим широкораспостраненным методом наш читатель, вероятно,хорошо знаком. У того же автора [1] мы можем найти идругой ответ на причину возникновения такойтенденции — сложность заключается в изменениитехнологии принятия решений (второй видсложности).
Но оказывается, что и данная ситуацияможет быть успешно разрешена за счет того, чтовысшее руководство (читайте: наши руководителикризисных предприятий) должно выработать исовершенствовать умение, характерное длянекоторых выдающихся руководителей: приобретениеопыта использования экспертов-консультантов[1].
Нужно уметь получить и точноиспользовать в своих управленческих циклах (цели— выявление возможностей — диагноз текущейситуации — выявление альтернатив — анализпоследствий — отбор проектных ситуаций —планирование проектов— реализация проектов ит.д.) экспертные знания по таким вопросам, как:формулирование стратегии; оптимизацияпродукции; обновление рынков, технологии;непрерывное планирование, охватывающеепроизводство, проекты, ресурсы всей системы;контроль, основанный на прогнозах«затраты-выгоды»; оптимальное формированиестратегических альянсов и организационныхструктур.
Задача этой статьи — показатьвизуальный образ (стереотип распознавания)модели системного подхода к практическомуконсультированию руководителей кризисныхпредприятий. В этой модели используется один изважнейших принципов — «Концентрация на ключевыхобластях». Именно такого умения нам часто и нехватает, чтобы «остановиться и оглянуться»,собрать (по крупицам или всю сразу) информацию,необходимую для постановки и решения любых задачпрактики управления.
Следствием применения такого подходаявляется создание комфортной для руководителя(внутренне не напряженной) ситуации «мыслящегоучастника», которая создает основу дляопределения образа действий по выходу изкризиса. Тем самым руководитель может расставитьконкретные «знаки» в технологии принятия своихрешений (стратегии мышления) и, одновременно,пропустить через себя большой объем знанийконсультанта-эксперта.
Использование визуального образапозволяет наделить наше «недисциплированноесознание» способностью к различениювзаимосвязей в разнородных «стрессовых»ситуациях, а затем создает предпосылки дляактивного вмешательства в возможное течениепроцессов на предприятии в соответствии сзаданным вектором целей.
Запускать сложные процессыследует с обобщенного уровня
Если мы решились заговорить обизменении стратегии мышления руководителейкризисных предприятий, то начинать вероятноследует (общее правило для всех консультантов иих партнеров) с некоторого обобщенного уровня.
В этом качестве часто приняторассматривать стиль управления, с которым иможет быть связано текущее положениепредприятия. Таким образом, самое ценное и самоеинтересное, по крайней мере с точки зренияруководителя и консультанта, — это раскопатьпричины успехов или неудач, связанных именно суказанной особенностью конкретного предприятия.
И здесь нам ничего не остается, какобратиться к опыту успешных компаний (пусть дажене российских). Интересным является тот факт, чтореальная сила такой компании как ИБМ обусловлена«простым» применением некоторых важнейшихпринципов и убеждений, в совокупности названныхстилем управления ИБМ [2]. Не вдаваясь вподробности, лишь отметим, что усвоение этихпринципов явилось главным фактором успеха дляэтой компании (мы же нашли простую подсказку, гдемогут скрываться определенные возможности).
Можно привлечь теорию дляобъяснения практических результатов
Чтобы читатель мог подготовиться кпониманию модели (далее она будет называться«Модель системы центров решений руководителякризисного предприятия»), постараемся раскрытьвам весь процесс мышления, в результате которогои был создан данный стереотип распознавания«Центров решений».
Итак, поскольку речь идет о стиляхуправления, то вполне логично было обратить нашевнимание на некоторые существующиеорганизационные теории (в самом деле, задавпервое направление поиска — анализ опыта, можноиспользовать и другую возможность — рассмотретьи некоторые теории организации, чтобы «нащупать»ряд полезных принципов управления).
Резонно предположить, чтоорганизационные теории содержат некие «ключидоступа» (простые подсказки) к решению нашихпрактических проблем. Все, что нам нужно, — этоизвлечь из теорий то, что может как-топригодиться в решении задач вывода предприятияиз кризиса, а именно, только те принципыуправления, которые задают оптимальныйспособ существования организации в условияхвысокой неопределенности, а также дают нам«видение» основных процессов управления такойсистемой.
Принципы управления - малзолотник, да дорог!
Использование упомянутого вышекритерия позволяет значительно сузить областьнашего поиска. Мы рассмотрим всего две теории, изкоторых и будут извлечены некоторые «единицысмысла» [3]:
- В первой, ситуационной организационной теории, преимущественное значение получает матричное управление и управление по проектам. Основной концептуальный управленческий принцип данной теории: проект. Этот подход был ранее уже подробно рассмотрен в работе [4], посвященной вопросам применения методов управления проектами при подготовке и реализации программ реструктуризации предприятий.
Эта «единица смысла» (принцип управления) подсказывает нам, что использование таких понятий, как «проект» и «управление проектами», может являться фундаментальной особенностью кризисного стиля управления (стратегии мышления). Постараемся хорошо это запомнить.
- Вторая, системная организационная теория, стремится рассмотреть организацию и внешнюю среду, в которой она функционирует, как единое «целое». Такая система периодически осуществляет перестроение своих подсистем и, тем самым, решает свои проблемы. Основной концептуальный управленческий принцип данной теории: решение.
Очевидно, что этот принцип управления также должен влиять на специфику стратегии мышления руководителя (но здесь нам еще непонятно, каким образом?). Интерес у нас вызывает и описание основного способа решения проблем — «перестроение своих подсистем» (но здесь нам пока не совсем ясно, о каких подсистемах идет речь).
Наш простой опыт по «примерке»организационных теорий к предприятию завершилсядовольно скромным результатом, но две очевидных«единицы смысла» нам удалось извлечь: вкризисной ситуации руководитель должен уметьэффективно работать с решениями и проектами!Увы, практически этим можно воспользоваться лишьпри наличии визуального облика такой системы(стереотипа распознавания явлений), позволяющегонам гораздо точнее судить о том, какие решения икакие проекты нам нужны.
Очень мало предприятий смоглиправильно и, главное, профессиональновоспользоваться этой очевидностью. И дело здесь,видимо, заключалось именно в отсутствии уруководителей такого стереотипа распознаванияявлений и существующих взаимосвязей. Это, насамом деле, еще один вид сложности, которую мыпостараемся преодолеть.
Хороший ответ - это, прежде всего,хороший вопрос
Системная организационная теорияпредлагает нам конкретный метод решения проблем,поэтому, чтобы получить в руки еще один «ключдоступа» (и двигаться дальше — прим. автора)поставим следующий вопрос: какие подсистемы напредприятии мы должны перестроить в первуюочередь, чтобы избавиться от иллюзий управлениякризисным предприятием [5].
Перестройка стиля и способамышления - это и есть системный подход
В заголовке этого раздела уже приведенответ на поставленный вопрос. О таком методеразрешения проблем говорят часто, но совсем незадумываются над основаниями. На самом деле, врамках теории мышления «системный подход»выступает всего лишь как особый стиль и способмышления [6]. Т.е. мы начинаем говорить (внимание— «единица смысла»!) о перестроении нефизических объектов (как некоторых подсистем), ао перестройке именно стиля и способа мышления —перестройке подсистем, отвечающих за стратегиюмышления. Остается только визуально представитьэти «особенные» подсистемы, и ключ кпрактической работе с ними окажется у нас вруках.
Теория всегда приходит напомощь
Теперь, пытаясь различить особенностисистемной организации, рассмотрим ее основныепроцессы [3]. В ней: особое внимание уделяется(внимание!) способам функционирования«центров решения»; выявляются (внимание!)неизбежные точки напряжения, проблемы; специально(внимание!) налаживаются информационные потоки ициклы; она проектируется как познающая иобучающая система.
Если несколько раз перечитать этоописание, то возникает смутная (пока) догадка, чтоэто очень напоминает (великолепный «отпечаток»— прим. автора) образ кризисного предприятия,которое находится в стадии активногореформирования с участием команды внешнихконсультантов. Впрочем это также применимо и кпредприятию, которое в очередной раз проводитреорганизацию своих бизнес-процессов.
В теории мы вновь обнаружили хорошиеподсказки, поэтому выдвигаем гипотезу, чтопримерно таким образом руководитель предприятияи должен «мыслить об организации». Да и самаорганизация стремится «мыслить» путем группировкиобластей принятия решений и рефлексии(обдумывания, ясного понимания и пересмотра)своих целей. Таким образом здесь «единицасмысла» — «группировка областей принятиярешений» (далее, по тексту, будем называть их«Центрами решений руководителя»).
Информация должна быть доступнасознанию
Поскольку наше сознание можетодновременно оперировать с семью-девятьюобъектами (при этом обеспечивается хорошеекачество восприятия информации –прим. автора),то количество центров решений также должно бытьограничено этими числами. Речь, по сути, идет одисциплине обращения с информацией.
Это означает, что информация,необходимая для постановки и решения всякой иззадач практики управления (допустим, что этозадача подготовки программы реструктуризациипредприятия — прим. автора), может быть доступнасознанию здравого руководителя в некоторыхобразах (центрах решений) вся без исключения,одновременно и упорядоченно, как некая мозаика[5].
Если принимать к сведению этиограничения, то модель группировки областейпринятия решений (модель системы центроврешений) должна содержать не более семи-девятитаких элементов. Практически, представленная нарис. 1 модель системы центров решенийруководителя содержит 10 центров-модулей. Лишним,на наш взгляд, является десятый центр«Координация», но при создании стратегическихальянсов (венец программы реструктуризации) безтакого центра решений не обойтись.
Различаем взаимосвязь и особенностицентров решений руководителя.
Группировка областей принятия решенийпроизведена по следующим разделам: диагностика;различение; разработка, планирование, оценка,финансирование, реализация; обучение;координация; контроль. Внутри модуляпредставлены виды объектов, по которымпринимаются решения (см. рис. 1).
Хорошо видно, что реальные проблемыруководителя состоят в том, что он имеетмножество разных задач управления, часть изкоторых существует в своем особом «предметномпространстве». Каждое такое пространствопривязано к весьма трудным практическимвопросам, связанным, например, с организациейпоследовательного процесса реформированияпредприятия.
Уровень сложности принимаемых решенийможет и не соответствовать уровню практическойкомпетенции сотрудников предприятия (например,отсутствует опыт планирования и оценкиинвестиционных проектов, управленияинвестициями). Это, в свою очередь, и рождает несовершенствопонимания текущей ситуации в конкретномпредметном пространстве (причина хаоса вкризисном предприятии — прим.автора).
Следовательно, можно (из рассмотренияданной модели) предположить, что причина неудачотдельно взятого российского предприятия можетзаключаться в том, что руководитель не обладаетособым типом поведения (т.е. не различаетсвоего набора центров решений — прим. автора),чтобы справиться с контекстом практическойзадачи. Другая причина может состоять в том (и этотоже — прим. автора), что он просто неразработал подходящей стратегии развитияпредприятия (не запустил процессы работы сцентрами решений 1, 2, 3, 4, 5 и т.д.).
Принципиальная роль центроврешений в развитии предприятия
При попытке вывода предприятия изкризиса, руководитель вынужден (должен!) работатьв реальном масштабе времени с достаточно большимколичеством центров решений (причем, лучшесознательно, т.к. это еще один тип сложности,которую не так уж легко преодолеть — прим. автора).Для нас же критично, с какого центра решенийначинать работу.
Как и в практике, так и в любой модели существует несколько элементов, на которые опирается процесс создания и развития подхода (стиля и стратегии мышления) к реформированию предприятия и выводу его из кризиса. Действительно, и в приведенной модели легко можно обнаружить две стороны: концептуальную и операциональную.
(кликните на рисунке, чтобы увидеть его полностью)
Рисунок 1. Модель системы центров решений руководителя кризисного предприятия
Концептуальные элементы модели,представленные на рис. 2, служат получениютеоретических обоснований для выбора типабудущего предприятия (необходимая работа,которую придется рано или поздно выполнять —прим. автора). Мы просто обязаны выходить на этотуровень мышления для того, чтобы различить,раскрыть, распознать, установить, сформулироватьзначимые цели, называемые также требованиями квыбору решений из ограниченного числаальтернатив.
Центры решений этого уровня(диагностика, различение, разработка)обеспечивают формирование представлений овлияющих факторах в целом по каждойальтернативе. Работа с данными центрами решенийи является той самой техникой превращениянеудачи в обратную связь, которая должна занятьсвое достойное место в стратегии мышленияруководителей-созидателей (или антикризисныхуправляющих). Конечным результатом процессов,запущенных на этом уровне, является разработкаконцепции программы реструктуризации (а,по-нашему, «жизнестроя») предприятия.
Операциональные элементы модели,представленные на рис. 3, помогают применениюсозданной программы действий на практике. Вмодели этот уровень называется областьюпредсказуемого, «потенциально устойчивогоуправления», но вот реально попасть сюда можно,лишь после последовательной или параллельнойактивной работы с центрами решений 1,2,3,4,5. Попыткаработать на «авось», т.е. непоследовательнаяработа с отдельными центрами решений, приводитна практике к ситуации, которая трактуется как«концептуально неопределенное управление»(текущее состояние многих предприятий, связанноесо стратегией мышления руководителей и мощнымвнешним давлением со стороны окружения, — прим.автора).
Принцип управления проектамиполучает свой центр решений
В своей предыдущей работе [4] авторнастоящей статьи уже отмечал сложностьудержания в поле зрения руководителясодержательно богатой мотивами и идеямиконцепции программы реструктуризации, созданнойв центрах решений концептуального уровня. Сейчасуже можно увидеть (см. рис.1), что концептуальный иоперациональный уровни разделяет пропасть,поэтому наша задача заключается в том, чтобыпостроить «золотой мост» между этимиосновополагающими уровнями.
Что ж, самое время вспомнить иправильно использовать ту «единицу смысла»,которую мы «откопали» в ситуационнойорганизационной теории — проект. Пробуем ввестив модель системы необходимые центры решений и врезультате получаем два необходимых центра:планирование и оценка. Эта сгруппированнаяобласть решений представлена на рис. 4.
Остается добавить, что у такого представления есть логически оправданная мощная интерпретация — проекты всегда поддерживают стратегии (в качестве объектов — стратегические проекты). Эти элементы модели просто обязаны следовать за элементами концептуального уровня (хотя, безусловно, идеи проектов и проектные ситуации могут «всплывать» и с операционального уровня. В качестве объектов — оперативные проекты). Надеемся, что наши новые способности к различению этих особенностей могут существенно помочь в практической работе. Осталось досказать немного.
(кликните на рисунке, чтобы увидеть его полностью)
Рисунок 2. Концептуальный элемент модели системы центров решений руководителя (служит теоретическим обоснованием для выбора типа будущего предприятия)
(кликните на рисунке, чтобы увидеть его полностью)
Рисунок 3. Операциональные элементы модели системы центров решений руководителя (помогают применению созданной программы действий на практике)
(кликните на рисунке, чтобы увидеть его полностью)
Рисунок 4. Операциональные элементы модели системы центров решений руководителя (служат для планирования, оценки, отбора проектов, воплощающих избранные предприятием стратегии развития)
Рисунок 5. Связующий элемент модели системы центров решений руководителя (создание ситуации «мыслящего участника» для специалистов-практиков)
Модель системы оживает за счет инновацийв уровень способностей
Число центров решений постепеннорастет, и мы кажется начинаем понимать, что имелввиду И.Ансофф, когда говорил о том, что всеспособности руководителя будут востребованыодновременно. Пришло время поговорить оспособностях.
Как мы уже отметили во введении,руководители должны выработать исовершенствовать умение, характерное длянекоторых выдающихся руководителей:приобретение опыта использованияэкспертов-консультантов. Попробуем использоватьи это новое предложение. Задача состоит лишь втом, каким образом это сделать.
Образное решение этой проблемыпредставлено на рис.5. Мгновенно вся картинаоживает за счет визуального представленияпроцедуры консультирования руководителя. Приэтом все содержание этого диалога находится впрямой зависимости от существующих этаповработы руководителя над своими центрами решений.Только такой подход позволяет собрать большоеколичество отдельных решений руководителя вцелостную, визуально представленную, системубольшой мощности.
Управление на себя, или другимисловами "все решаю сам!"
Интересно посмотреть на то, какработает модель. Успешный руководительдопускает управляемое передвижение центроврешений и даже специально его провоцирует. Самруководитель становится частью управляемой имсистемы и оказывается в самом центре пересеченияинтерпретаций, приходящих от «пульсирующих»центров решений. Он непрерывно «переключается»от центра к центру, «раскручивая» свои циклыуправления.
Руководитель кризисного предприятиянуждается, с одной стороны, в огромном количествеинструментов, а, с другой стороны, ему требуетсямощный «интерпретатор событий». Модельучитывает это обстоятельство путем включения всостав элементов диалога«консультант-директор».
Для интерпретации текущего состоянияпредприятия руководителю, в первую очередь,можно рекомендовать познакомиться с центрамирешений, которые относятся к концептуальномууровню модели. Простой анализ и обсуждениесодержания работ с консультантом по каждомуобъекту этих центров приводит (правда не водночасье) к формированию особого типаповедения, т.е. стратегии мышления, направленнойна поиск выхода из кризиса. Остальные вопросы,несмотря на их значимость, чаще носят чистотехнический характер (вы вправе не соглашаться стаким утверждением — прим. автора).
Системный характер процессаконсультирования
Полезность разработанной моделизаключается в том, что теперь руководитель, решаяпроблему вывода предприятия из кризиса, имеетвозможность использовать визуальный стереотипраспознавания своих центров решений для ихотбора. С учетом существующих на предприятииспособностей (текущая модель компетенции — прим.автора) он может принять решение обиспользовании внешних консультантов для решениячастных задач.
Приглашение консультанта — это покасовершенно новая практика, а поэтомуруководителю трудно изменить свои убежденияотносительно эффективности и полезности этихвизитов.
Считаем, что дело было в отсутствии стереотипараспознавания содержания «практик»управленческого консультирования, т.е.содержания «неосязаемых советов». Но если эти«практики» будут адресно привязаны к конкретнымцентрам решений руководителя, то полезностьлюбого консультационного проекта оказываетсявозможным различить.
Создание «ситуации мыслящегоучастника» выглядит не такой уж сложной задачей,если совершить попытку более детальногорассмотрения любого объекта центра решений сучетом существующих взаимосвязей. Модельсистемы центров решений руководителяпредоставляет вам такую возможность.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление.Монография. — М.: Экономика, 1989. — 520 с.
2. Мерсер Д. ИБМ: управление в самойпреуспевающей корпорации мира/Пер. с англ. подред. В.С.Загашвили. — М.: Прогресс, 1991. — 449 с.
3. Теория организаций иорганизационное проектирование (пособие понеклассической методологии): Учебное пособие/Подред. Т.П.Фокиной, Ю.А.Корсакова, Н.Н.Слонова. —Саратов: Издательство Саратовскогоуниверситета, 1997. — 240 с.
4. Чернецов Г., Ушаков А., Коротин Е.Возможности применения методов управленияпроектами для реализации программыреструктуризации предприятия//Менеджмент вРоссии и за рубежом. — 1999. — №3. с. 113—129.
5. Достаточно общая теория управления.— Сб. Москва, 1997.
6. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. —М.: Шк. Культ. Полит., 1995. — 800 с.
| 
