История свидетельствует, чтобизнесменов и менеджеров с большой буквы от«дельцов с идеологией Френсиса Дрейка» отличаетспособность представить себе, как будетвыглядеть их успех. В процессе управления такоевидение рано или поздно принимает форму плана,который и становится собственно основой дляпринятия других управленческих решений. Никакоеуправление в принципе невозможно безпланирования деятельности организации, безустановления ее целей, направлений и принциповфункционирования и развития. Независимо от того,идет ли речь об управлении в условиях экономики,регулируемой рыночными отношениями, или одирективном управлении в условияхцентрализованной государственно регулируемойэкономики, планирование остаетсяосновополагающей общей функцией управляющейсистемы.
Вместе с тем, характер экономическихотношений в обществе предопределяет и характеруправления и, соответственно, планирования. Вусловиях административно-командной системыуправления, характерной для централизованнойгосударственно регулируемой экономики, вопросыперспективного планированияпроизводственно-хозяйственной деятельности иразвития организации занимали, мягко говоря,далеко не первые позиции среди вопросов, стоящихперед топ-менеджерами предприятий и организаций.Их внимание в основном было поглощено проблемамиоперативного характера, в крайнем случаезадачами тактического планирования. Определениеперспектив управляемой ими организацииотносилось к компетенции органов управленияфедерального уровня. В условиях рыночнойэкономики положение в этом отношении в корнеменяется и забота о будущем организации, оспособах ее выживания и направлениях развитияперекладывается на плечи менеджеров этойорганизации. Актуальными становятся задачистратегического планирования и управления.
Степень актуальности стратегическогопланирования в современной России можнокосвенно оценить по уровню спроса российскихкомпаний на соответствующие консалтинговыеуслуги. Результаты анализа, проведенного в 19-тиотраслях экономики России, включаямашиностроение и металлообработку, нефтяную инефтегазовую промышленность, фармацевтику,строительство, сельское хозяйство, связь, банки идругие, показывают, что стратегическоепланирование сегодня является уже весьмаактуальной проблемой российского бизнеса [18, с.77—88]. Обобщая отношение предприятий к этойпроблеме, ее можно поставить на 5 место позначимости после проблем финансового характера(включая проблемы привлечения инвестиций иоптимизации налоговых платежей), юридическогохарактера, проблем развития информационныхтехнологий и проблем оценки собственности ибизнеса. Объем платных услуг по вопросамстратегического планирования, оказанныхроссийским предприятиям в период с 1 января 1999года по 30 июня 2000 года, оценивается в 377 млн.рублей. А ведь еще каких-нибудь 10 лет тому назадбольшинство руководителей российскихпредприятий не только не были готовы платить зауслуги по решению проблем стратегическогопланирования, они просто не понимали постановкивопроса.
Стратегическое планированиепринципиально отличается от других видовпланирования, имеющих место в процессеуправления, таких как оперативное, тактическое идолгосрочное (перспективное) планирование.Причем это отличие заключается не просто встепени детализации плана, целях или выборегоризонта планирования, а, прежде всего, внаправлении вектора планирования. Традиционновектор планирования направлен из прошлого вбудущее. Стратегическое планированиепредполагает выстраивание вектора анализа ипринятия управленческих решений из будущего внастоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодняосновные методологические трудности: какпланировать «от базы» — знают все, а вот каквыстраивать план своих текущих действий,основываясь на представлениях о будущем бизнеса,— знают немногие. И дело не только в том, что у насв стране долгое время в такого рода решениях науровне организаций просто не было необходимости.С аналогичными трудностями сталкиваютсяменеджеры компаний и в странах, имеющих богатуюисторию развития рыночной экономики. Скореевсего эти трудности можно объяснитьнедостаточной развитостьютеоретико-методологической базы вопроса.
Теоретическим и методологическимаспектам стратегического планирования в течениепоследних 40 лет было посвящено немалоспециальных исследований и монографий зарубежом. Огромный вклад в становление и развитиеэтого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс,И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, Э. Чандлер,М. Портер, Г. Хамел, К. Праалад, Г. Минцберг, К.Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А.Стрикленд. Сегодняможно смело говорить, что именно с их работначалась классическая теория стратегическогопланирования и управления. Именно эти работыпомогают выявить и сформулироватьпринципиальное отличие стратегическогопланирования бизнеса. Знаковыми в областиметодологии стратегического планирования были всвое время прикладные разработки такихфирм-лидеров консалтингового бизнеса, как БостонКонсалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл.Именно они способствовали тому, что практическаяпольза и необходимость стратегическогопланирования были осознаны деловыми кругамидостаточно быстро.
Перестройка системы экономическихотношений в нашей стране закономерно пробудилаинтерес к стратегическим вопросам планированиябизнеса и организации управления. Но, ксожалению, откликом на этот интерес пока восновном является перевод зарубежной литературыпо данной тематике и ее компилирование вразнообразных формах. А вместе с тем, теория иметодология стратегического планирования нетолько еще весьма далека от завершения своегостановления, но и требует в целом ряде случаевкритического анализа ее классических концепций.
Эксперт журнала Fortune по вопросамстратегического управления Уильям Кичелсчитает, что пока только 10% сформулированныхстратегий реализуются организациями на практике[4, с.8—11], но, кажется, и эта цифра несколькоприукрашивает действительность. Ведь согласноофициальной американской статистике около 40%компаний, составляющих в 1980 году список Fortune 500, внаши дни просто больше не существует. Из спискаFortune 500, опубликованного в 1970 году, к настоящемувремени исчезло 60% компаний. И, наконец, из 12 самыхпроцветающих в 1900 году компаний-гигантов, покоторым тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса,сегодня продолжает здравствовать только GeneralElectric. Десять лет тому назад в нашей странелидирующие позиции практически в любой сференарождающего бизнеса (производство, торговля,банки, инвестиции, высокие технологии и т.п.)занимали компании, о которых сегодня можетвспомнить лишь дотошный историк. Например, впервой десятке отечественного IT-рынка блисталиимена Steepler, Sunrise, «Лэнд». Они исчезли такжестремительно, как и появились.
Почему одни организации сходят сосцены делового мира, тогда как другие продолжаютсуществовать и довольно успешно развиваться? Укаждой теории есть свой ответ на этот вопрос.Есть он и у теории стратегического управления,которая традиционно связывает разрушениеорганизации с неверно избранной стратегией иливообще с отсутствием таковой. Однако, масштабы итемпы, с которыми в современном мире происходитизменение состава и структурыбизнес-организаций, дают веские основания длятого, чтобы усомниться в справедливости этогоположения. Может быть разрушение организацииесть не что иное как закономерный этап развитиятой сущности, для которой она является лишьформой, своеобразный этап развития бизнеса.Такой взгляд на проблему объясняет многое: имасштабы, и темпы организационной динамики, истремление сделать процесс реорганизациикомпаний неотъемлемым элементом единогопроцесса управления.
Диалектика организации и ее бизнеса —это диалектива формы и содержания. Длясохранения и развития содержания можно и нужно,когда это требуется, изменить форму.Классические концепции стратегическогопланирования, по всей видимости, эту диалектикуне учитывают. В центр внимания всегда помещаетсяорганизация, а не та деятельность или функция,для которой она создавалась. Корпоративныеинтересы организации доминируют над интересамибизнеса. Измерители экономического икоммерческого эффекта принимаемых решенийотражают изменения, происходящие лишь в рамкахорганизации, а не всей системы, в которойосуществляется ее бизнес. С такой точки зренияочевидным становится, что можно и нужно менятьсферу деятельности или функцию, если этотребуется для сохранения организации.
Подобная теоретическая основа вполнеопределенным образом долгое время ориентироваларазвитие методологии стратегическогопланирования. Она нацеливала организацию либо напоиск наиболее подходящих портфельныхстратегий, определяющих целесообразныенаправления инвестирования капитала, либо навыбор наиболее эффективных конкурентныхстратегий, устанавливающих способы борьбыорганизации за сохранение и улучшение своегоположения на рынке. Вопроса о возможноморганизационном развитии с цельюсовершенствования способа интеграцииорганизации в бизнес-пространство никогда неставилось и не ставится. В результате, вподавляющем большинстве случаев проектируемыерекомендации относительно стратегическоговыбора носят паллиативный характер и, какправило, очень быстро демонстрируют своюпрактическую неэффективность.
Однако, практика заставляет менеджеров мыслитьи поступать иначе. Для них организация, как некаяформа осуществления людьми совместнойдеятельности, по значимости находится в лучшемслучае на втором месте, так как на первом всегданаходится бизнес. Если для сохранения бизнесатребуется разрушить старую организацию исоздать новую, то это делается без оглядки наморальные-нравственные нормы, которые к тому жезачастую до такой степени архаичны, чтопревращаются в тормоз не тольконаучно-технического, но и социального прогресса.В 1992—1995 годах фирма IBM в процессе своейреорганизации ликвидировала 20000 рабочих мест [2,с. 42]. Потеряла «лицо» в глазах общественности, носохранила и укрепила свои позиции в IT-бизнесе. Сточки зрения будущего того же самого обществаэто оказалось более нравственным, чем непроводить реорганизацию только лишь из принципасоциальной ответственности, так каквпоследствии окрепшая IBM создала условия дляпоявления в два раза большего числа рабочих меств смежных отраслях и компаниях.
Став в 1981 году главой старейшейкорпорации Америки, General Electric, самый молодой завсю ее историю исполнительный директор Джек Уэлчначал с реструктуризации. Он считал, что большаякорпорация плохо приспособлена кфункционированию в современной среде. Длябольшой корпорации нужны большие потребители,большие поставщики, большие инвесторы. Но где ихвзять? Если каждое подразделение крупнойкорпорации будет вести себя как небольшаякомпания, а корпорация — как система такихкомпаний, то тогда, по его мнению, можно будетговорить о совсем ином уровне эффективности.Главное в современном мире не размер, а свобода врамках системы. Для начала была уволена третьрабочих и менеджеров GE, и численность персоналасократилась с 400 до 297 тысяч человек. Затемизменениям подверглись структура корпорации исостав видов ее бизнеса. Всего Уэлч продал 117подразделений, фактически одну пятую компании,за 9 млрд. долларов. Перед руководителями многихподразделений тогда стоял вопрос: существенноповысить свою эффективность или закрыться. Егорешение требовало нового отношения к тому, чтоделает подразделение, к тому, каким образом оносвязано с коропорацией.
В середине января 2001 года корпорацияGeneral Motors, которой принадлежат производства такихевропейских марок автомобилей как Vauxhall(Великобритания) и Opel (Германия), объявила о своемнамерении провести масштабную реструктуризациюсвоих предприятий в Европе в связи с огромнымиубытками в виде недополученной так называемойэкономической прибыли (упущеннымивозможностями), связанными с высокимитрансакционными издержками, оцениваемыми в 600млрд. долларов ежегодно. Предстоящаяреструктуризация безусловно будет связана напервых порах с массовыми сокращениями рабочихмест, что вызовет определенную социальнуюнапряженность в этих странах. Но General Motorsуверенно идет на это во имя сохранения и развитиясвоего бизнеса.
Менеджеры оказываются готовы понять ипринять теоретически обоснованныйстратегический план управления своейорганизацией, если он совпадает с ихпредставлениями о том, как должен развиватьсябизнес, в который они вовлечены. Вполнедопустимо, что эти совпадения имеют место неболее, чем в десяти случаях из ста.
Многочисленные концепциистратегического планирования, различаясь междусобой в некоторых технологических моментахпроектирования вариантов решений, остаютсясхожими в главном. Все они находятся во власти тектоцентрическойпарадигмы, все они подчинены идее сохраненияопределенной организационной сущности —предприятия, фирмы, компании, корпорации. Привсей очевидности слабого соответствияполучаемых в рамках этих концепций выводовусловиям и ограничениям практики реальногобизнеса, тектоцентрическая парадигма никогдаеще не ставилась под сомнение. В то же времятеоретически доказано и уже ни у кого не вызываетсомнения то обстоятельство, что любаяорганизация — это всего лишь специфическаяформа осуществления людьми определеннойсовместной деятельности.
Наиболее точно и полно сущностьорганизации определена Б.З.Мильнером. Он считает,что «организация представляет собойсознательно координируемое социальноеобразование с определенными границами, котороефункционирует на относительно постоянной основедля достижения цели или целей. Под словами«сознательно координируемое» понимаетсяуправление, под «социальным образованием» — то,что организация состоит из отдельных людей илиих групп, взаимодействующих между собой» [15, с.46]. Мотивы и характер взаимодействия людей и ихгрупп в организации определяются их целями, а этицели проистекают из содержания их деятельности.Следовательно, если меняется содержаниедеятельности, должна измениться и организация.Тогда, если изменения в организации привязаны кизменениям в том, что рассматривается как еесущность, логично предположить, что объектомстратегического планирования должна бытьцелесообразная деятельность взаимодействующихлюдей, то есть бизнес. Стратегии развитияорганизации должны следовать в русле стратегийразвития бизнеса.
Развитие организации должнобазироваться на познании возможностей развитияее функциональной полезности в макромире,поскольку вообще само ее существованиеоказывается возможным благодаря тому, чтомакромиру нужна ее функция. Но, чтобы понять своюфункцию, а тем более оценить потребность ивозможности ее развития, организации необходимоосознавать себя элементом макросистемы,поскольку функция — это не просто действие, этонеотъемлемая часть некоторого макропроцесса.Еще Иммануил Кант, описывая системный порядок,обращал внимание на то, что в составе единогоцелого любая его часть обязана своимсуществованием действию остальных и существуетради остальных, и что только в таких условияхбытие возможно и физически оправдано [13].
С точки зрения системного анализа,тектоцентрическая парадигма классическойтеории стратегического планирования — этонепозволительное упрощение условий стоящейперед исследователем задачи. Очевидно, чтосовременные организации являются сами по себевнутренне сложными системами. Однако, это никоимобразом не должно определять стратегиюорганизационного развития. Смысл организации нев том, что она из себя представляет внешне ивнутренне, а в том, что она делает в системе, вкоторую она включена как элемент. Еслиорганизация стремится сохранить себя, оназаботится в первую очередь не о сохранениисвоего внутреннего порядка, а о своемпредназначении, о своей системной функции,поскольку не всякий порядок созидателен, а лишьтот, который целесообразен. Внутренний порядок,поддерживаемый организацией, становитсянецелесообразным, когда теряется егофункциональная полезность. Но функциональнаяполезность того, что делает организацияопределяется не ей самой, а ее внешнимокружением. Более того, оценки функциональнойполезности подвержены такой же динамике как исамо внешнее организационное окружение, вкотором они возникают. Следовательно, чтобысохранить себя, организация должна либопостоянно подстраиваться под изменения в своемокружении, либо активно воздействовать на него сцелью обоснования и утверждения представлений освоей функциональной полезности, либоосуществлять комбинацию и первого и второго.
Постоянно подстраиваясь под измененияв своем внешнем окружении, организация стремитсяподдерживать естественно целесообразныйпорядок. Активно воздействуя на внешнееокружение, организация оказываетсясориентированной на сохранение искусственноцелесообразного порядка.
Среди большинства современных экономистовочень распространено мнение, что «с точкизрения хозяйственной организации ... цельюявляется максимизация прибыли в результателегальных действий по завоеванию предпочтенийпотребителей» [9, с. 13]. Такая точка зрениявряд ли может позволить объяснить причинывозникновения, существования и исчезновенияорганизаций. Кроме того, в такой трактовке всебез исключения организации становятсяконкурентами, т.е. «юридическими или физическимилицами, заинтересованными в достижении одной итой же цели» [9, с. 13]. Такси оказываетсяконкурентом книжному магазину, а баня —университету. Но, видимо наиболее ортодоксальныхсторонников таких взглядов данноеобстоятельство не смущает, поскольку онисерьезно рассматривают возможность конкуренциимежду организациями за желания потребителей. Вотих аргументы: «Поскольку платежный спросвсегда ограничен объективными и субъективнымифакторами, конкуренты желания «отбирают» частьбюджета потребителей, которая могла бытьизрасходована на другую продукцию. Например,если потребитель собирается истратить деньги наотдых, в качестве конкурентов могут выступитьфирмы, предлагающие «что-либо для чтения»,«что-либо для прогулки в горы», «что-либо дляплавания» и т.п.» [9, с.15].
Позвольте, но ведь спрос имеет своювнутреннюю структуру. Потребитель, решившийотдохнуть на море, вряд ли удовольствуется«чем-либо для чтения». На каком основанииуниверситету видеть в бане своего конкурента?Только лишь на том, что и в бане, как и вуниверситете люди извлекают для себяопределенную пользу?
К счастью, на практике организацииопределяют цель своего существования и развитияиначе (табл. 1). Они выражают ее по-разному: черезстремление удовлетворять потребностиопределенного или самого широкого круга людей,через стремление создать лучшую национальнуюкомпанию, через стремление повышатьэффективность производимых товаров и услуг, ноникогда не заявляют, что их цель — максимизацияприбыли.
Таблица 1
Цели некоторых известных корпораций [даетсяпо 17, с. 8]
Глубокие и стремительные перемены вусловиях осуществления бизнеса еще более остроставят вопрос о том, что такое хозяйственнаяорганизация и почему она вообще существует?
Очевидно, что организации возникают исуществуют потому, что помогают людям извлекатьвыгоду из совместной деятельности там, гдеодиночные усилия каждого либо невыгодны, либоневозможны.
Еще в 1937 году малоизвестный в то времяамериканский экономист Рональд Гари Коуз внебольшом очерке «Природа фирмы» высказал мысль,что границы хозяйственной организацииопределяются издержками, связанными сустановлением хозяйственных связей, врезультате чего людям выгоднее объединяться идействовать как целостное социальноеобразование, нежели функционировать в качественезависимых экономических субъектов [1]. В 1991 годуза работы по теории фирмы в этом направлении емубыла присуждена Нобелевская премия в областиэкономики. Р.Коузу удалось показать, что еслисчитать, что в условиях рынка все определяетсядействием классического закона соответствияспроса и предложения, то хозяйственнаяорганизация как субъект рынка просто не нужна.Достаточно, чтобы продавец некоторого товаразаключил сделку с заинтересованным покупателеми каждый из них выполнил свои обязательства встрогом соответствии с условиями сделки. Любаяорганизация накладывает определенныеограничения на степень экономической свободы ееучастников. Становясь членами организации, людитеряют часть своей рыночной свободы. Чтозаставляет их идти на это? Предположение Р.Коузасостоит в том, что они идут на это с тем, чтобыминимизировать свои трансакционные издержки,под которыми понимаются любые издержки,связанные с осуществлением хозяйственныхопераций через рынок.
К трансакционным издержкам относятся:
1. Различного рода затраты по поиску выгодных деловых связей (партнеров, инвесторов, клиентов).
2. Затраты, связанные с преодолением негативного влияния конкуренции (преодоление ценового давления конкурентов, защита своего рыночного сегмента, борьба за нового потребителя и т.п.).
3. Затраты, связанные с ошибками (например, в договорах) и нарушениями (например, договорных обязательств).
4. Расходы на оплату услуг посредников.
5. Затраты на отладку механизмов согласования интересов участников бизнес-отношений.
6. Потери, связанные с утратой или невостребованностью определенной части вновь созданной стоимости из-за несовершенства механизмов производства.
В самом деле, чтобы осуществитьнекоторую операцию через рынок, необходимоопределить противоположного участника этойоперации, провести ряд переговоров с цельюсогласования условий, подготовить и подписатьконтракт, проконтролировать, что условияконтракта выполняются, и т.п. Внутри организациивсе операции обусловлены простымиадминистративными решениями и поэтому издержкитрансакций, которые могли бы быть в условияхфункционирования непосредственно на рынке,здесь практически отсутствуют.
Иногда трансакционные издержки, связанные сведением бизнеса, плохо поддаютсянепосредственной оценке и об их величине можносудить лишь косвенно через оценку упущенныхвозможностей. Под упущенной возможностьюпонимают наилучшее из известных альтернативныхрешений использования имеющихся в распоряжениихозяйственных (материальных, финансовых,трудовых, интеллектуальных) ресурсов. Стоимостьупущенной возможности равна разности между темэкономическим эффектом, который мог бы бытьполучен, и тем, который получен на самом деле.Предположим, что оборот небольшой фирмы попроизводству программного обеспечения за годсоставил 1 млн. долларов, при этом ее балансовыезатраты (без учета заработной платы владельца иприбыли) составили 850 тыс. долларов. Наилучшейальтернативой организации и ведения частногобизнеса по производству программногообеспечения для владельца этой фирмы являлосьпредложение работать на фирму Microsoft сфиксированным годовым жалованьем в 200 тыс.долларов, от которого он в свое время отказался.Таким образом, годовой доход, полученный им отведения бизнеса в условиях частной фирмы,составил 1 млн. долларов — 850 тыс. долларов = 150 тыс.долларов. В сравнении с экономическим эффектомупущенной наилучшей возможности этот доходменьше на 50 тыс. долларов (200 тыс. долларов — 150тыс. долларов). Эти 50 тыс. долларов необходимотакже учитывать в виде косвенных трансакционныхиздержек. Они показывают, что использованиевладельцем фирмы, о которой идет речь, своеговнутреннего потенциала вне организации обошлосьему на 50 тыс. долларов в год дороже, чем это моглобыть в рамках Microsoft.
Таким образом, когда балансоваяприбыль организации от ведения бизнеса неперекрывает величину упущенного этойорганизацией экономического эффекта,организация получает положительную балансовуюприбыль, но вместе с тем, ее деятельность имеетотрицательный экономический эффект. Этотэкономический эффект еще называют экономическойприбылью [3, с. 21]. Например, в 1995 году фирма IBM имелабалансовую прибыль более 10 млрд. долларов, но в тоже время ее экономические потери оценивались в 252млн. долларов (табл. 2). Что означают этиэкономические потери в 252 млн. долларов на фонебалансовой прибыли в 10 млрд. долларов? Ониозначают лишь то, что при ином, наилучшем в данныймомент времени, способе использования активов,которыми располагает фирма IBM, ее владельцы моглибы получить на 252 млн. долларов больше, чем ониполучили на самом деле. Эту сумму «съели»косвенные трансакционные издержки.
Проблема трансакционных издержеквозникает как результат локализации деловыхсвязей. Не обладая всей полнотой информации,никто не может быть уверен в том, что непереплачивает за приобретаемые ресурсы, товарыили услуги, а также в том, что получает«настоящую» цену за свою функцию в обществе.
Таблица 2
Экономическая прибыль некоторых компьютерныхфирм США в 1990—1995 гг. [дается по 11, с. 22]
Развивая мысль Р. Коуза, можнопредположить, что сумма трансакционных издержек,связанных с любым видом бизнеса, представляет изсебя своеобразную цену, которую должен заплатитьбизнесмен, для того чтобы получить желаемую ценуза свои товары или услуги. Иными словами, сумматрансакционных издержек — это цена бизнеса. Ноесли цены товаров и услуг регулируются рынкомпосредством согласования спроса и предложения,то цена бизнеса может регулироваться егоорганизацией.
Получение максимально возможнойприбыли может рассматриваться как экономическаяцель бизнеса, но для организации экономическойцелью является минимизация трансакционныхиздержек или цены бизнеса. Организация не можетвозникнуть до того, как сформируется бизнес.Развитие бизнеса закономерно влечет за собойувеличение трансакционных издержек. Встремлении минимизировать их сумму возникает иразвивается соответствующая организация. С этихпозиций, возникновение и развитие организациикажется вполне оправданным и осмысленным.Разрушение организации также начинается свырождения бизнеса. Не со смерти, а именно свырождения бизнеса. Уменьшение массы прибыли,которую способен генерировать бизнесорганизации, происходит на фоне неизменной ценыэтого бизнеса. Когда сумма трансакционныхиздержек оказывается слишком высока посравнению с прибыльностью бизнеса, то сам собойвстает вопрос о несовместности организации ибизнеса, т.е. возникает диалектическоепротиворечие формы и содержания. Разрешениеданного противоречия может быть связано тольколибо с ее перепрофилированием через изменениесферы бизнеса, либо через ее трансформацию сцелью сохранения бизнеса в новойорганизационной форме, которая даетпринципиально иной уровень цены этого бизнеса.
Современная жизнь делового мираповсеместно дает возможность убеждаться всправедливости сделанного выше утверждения.
Например, не далее как в конце ноября2000 года крупнейший в мире производительмобильных телефонов — финская Nokia — объявила,что планирует перенести часть своего бизнеса вСША. Основная проблема, с которой Nokia приходитсясталкиваться в процессе создания звуков имелодий для сотовых телефонов, — авторскиеправа. Если Nokia нанимает музыканта для написания«телефонных» мелодий, компания не можетрасплатиться с ним напрямую. В странахЕвропейского Союза профессиональные ассоциацииимеют исключительные права на сбор доходовкомпозиторов и музыкантов с радиостанций,звукозаписывающих компаний и всех другихзаказчиков. Они, в свою очередь, выплачиваютгонорары авторам произведений. В СоединенныхШтатах ситуация иная — там общественныморганизациям законом запрещено владетьэксклюзивными правами на доходы от продажимузыкальных произведений. Американскиекомпозиторы могут иметь прямые отношения сзаказчиком. В настоящее время антимонопольныеорганы Европы не выказывают намерений изменитьсистему отношений между автором произведений ипрофессиональными ассоциациями. В то же времяNokia, постоянно совершенствуя аудиопараметрысвоих мобильных устройств, считает наиболееудобной для себя схему работы непосредственно савторами. В этом и есть основная причина переносачасти бизнеса финской компании в Америку.
Стоит вспомнить, что один из главныхконкурентов Nokia на телекоммуникационном рынке —шведский Ericsson — еще в 1997 — 1998 годах открытоугрожал правительству Швеции перенестицентральный офис компании в Лондон. Причинаопять-таки в законодательстве — но уже вналоговом. Сегодня в Европе выражение «налогикак в Швеции» — выражение, обозначающеенепомерный налоговый пресс, который, например,лишал Ericsson возможности приглашать на работу вШвецию иностранных специалистов, несоглашавшихся отдавать в казну до 60% своегозаработка. Планы «бегства» Ericsson осталисьнереализованными. Так случилось уже во второйраз в истории компании. В начале века самоснователь компании Ларс Магнус Эрикссонвынашивал планы переезда всей компании вСанкт-Петербург.
Следующий пример наиболее показателен в планетого, как искусно выбранная стратегия развитиябизнеса может свести практически к нулюсоответствующие трансакционные издержки.Известно, что фирма Apple несколько опоздала нарынок технологий так называемогоИнтернет-стриминга — технологий доставкивидео-сигнала на клиентский компьютер конечногопользователя в режиме реального времени (т.е. безпредварительной загрузки видео-файла споследующей его «прокруткой» в ассинхронномварианте). Подобную технологию уже несколько леттому назад предложила и компания Microsoft, икомпания Sun Microsystems, не говоря уже о такихстарожилах этого рынка, как Real Networks. Для того,чтобы оказаться и закрепиться в данном секторекомпьютерных технологий, компании Appleтребовалось не просто предложить «убийственныйпродукт», перекрывающий по своим возможностямвсе имеющиеся к настоящему времени технологии,ей также требовалось заставить обратить на своютехнологию внимание как можно большего числачленов мирового компьютерного сообщества. Но вотименно это и могло бы потребовать огромныхфинансовых затрат и сделать предполагаемыйбизнес практически бесперспективным.
Однако, примерно в то же время,готовясь к выпуску в прокат последвадцатилетнего перерыва нового фильма из серии«Звездных войн» «Star Wars: Episode I — The Phantom Menace»,компания Джорджа Лукаса запустила в ноябре 1998года двухминутный рекламный ролик, появлениекоторого вызвало небывалый ажиотаж не толькосреди американцев, но и по всему миру. Вкинотеатры стали выстраиваться очереди толькодля того, чтобы купить билет на любой фильм,посмотреть ролик перед сеансом и затем уйти.Очевидно, что запуск рекламы фильма через сетькинопроката — это довольно дорогоеудовольствие даже для Джорджа Лукаса. Президентже фирмы Apple Стив Джобс в ноябре того же годапредложил Лукасу альтернативный и очень дешевыйспособ рекламы — показ небольших по времениэпизодов фильма через Интернет с использованиемфирменной технологии QuickTime, которая к томувремени уже содержала в себе возможностивидео-стриминга. Предложение было принято и врезультате за 6 месяцев до мировой премьерыфильма, состоявшейся в конце мая 1999 года, только софициальных серверов рекламные ролики были«скачаны» более, чем 20 млн. пользователей! Этацифра не только продемонстрировалафеноменальный интерес к фильму Джорджа Лукаса,но и зафиксировала тот факт, что новойтехнологией фирмы Apple стали обладать или покрайней мере с ней познакомились как минимум 20млн. пользователей.
Таким образом, привлекательность и вконечном счете эффективность бизнеса какспособа целесообразной деятельности человека,направленной на создание и реализацию в обществепотребительных стоимостей с определеннойкоммерческой выгодой, оказывается внепосредственной зависимости от системыотношений внутри организации, в ее внешнемокружении, в отрасли и на рынке. Для обозначениятакой системы отношений вводится понятиебизнес-системы. Именно бизнес-система будетопределять, какой в конечном счете окажется ценасоответствующего бизнеса.
Глобальная системная функция любогобизнеса состоит в превращении возможностейобщества в конкретные удовлетворенныепотребности. Эта функция имеет как внутренниеограничения, обусловленные внутреннимпотенциалом организации, так и внешниеограничения, обусловленные действиеммакрофакторов. Бизнес-система по сути соединяетвсе элементы глобальной системной функцииконкретного бизнеса (рис. 1). Поэтому основнаястратегическая задача заключается в определенииоптимального решения относительно выборабизнес-возможностей, конечных потребностей,микро- и макроусловий.
Возможности бизнеса определяются тем,что выбирается в качестве основы или исходногопункта бизнеса. Бизнес, связанный судовлетворением потребности общества вавтомобилях, в одном случае может, например,заключаться только в реализации автомобилей отразных производителей на конкретном рынке.Исходным пунктом такого бизнеса очевидноявляется приобретение фирмой-автодилеромавтомобилей у фирмы-изготовителя.
В другом случае, этот бизнес может бытьрасширен в результате обратной вертикальнойинтеграции фирмы-автодилера в отрасльпроизводства автомобилей за счет организациисобственного сборочного бизнеса на основеготовых комплектующих частей автомобилей,приобретаемых у соответствующих производителей.Видимо, бизнес-система во втором случае окажетсязначительно сложнее, чем в первом за счет,во-первых, усложнения внутренней функции фирмы,во-вторых, расширения технологической базыбизнеса, в-третьих, усиления и усложнениязависимости бизнеса от внешних факторов.Естественно, возрастут при этом и разнообразныетрансакционные издержки, а цена бизнеса в целом,соответственно, существенно увеличится. Однако,фирма может пойти на такие измененияорганизации, если соотношение коммерческойвыгоды к цене бизнеса при этом увеличится.
Рис. 1. Общий вид бизнес-системы
Если возможности бизнеса определяюткак бы его нижнюю целесообразную границу, тоесть тот уровень, с которого фирме целесообразноинтегрировать свой бизнес в соответствующуюотрасль, то конечные потребности, на которыеориентируется бизнес, будут определять его верхнююцелесообразную границу. Верхняя границабизнеса — это тот уровень, до которого фирмецелесообразно интегрировать свой бизнес в рынок.Под отраслью в данном случае понимается«совокупность предприятий и организаций, длякоторых характерна общность выпускаемойпродукции, ресурсной базы, технологийпроизводства, капитальных активов, основныхпрофессиональных навыков работающих» [11, с. 423].Рынок же — это «совокупностьсоциально-экономических отношений в сфереобмена, посредством которых осуществляетсяреализация товарной продукции и окончательнопризнается общественный характер заключенного вней труда» [11, с. 584].
Уровень вертикальной интеграции бизнеса, докоторого способна «подняться» или «опуститься»организация, может кардинально изменить весь ееоблик. Фактически, характер встраивания бизнесав пространстве «отрасль-рынок» может обусловитьлюбую организационную структуру отвертикально-интегрированной до виртуальной.Например, известная канадская компания Nortel Networksеще в 1998 году была типичнойвертикально-интегрированной корпорацией,специализирующейся в области созданиявысокоэффективных сетей Интернет. К 2000 году онапродала все 15 свои производственныхподразделений по всему миру, которые занималисьизготовлением печатных плат. Предприятия быликуплены такими крупными компаниями как Solectron, SCI иSanmina, которые раньше уже являлись поставщикамисвоей продукции для компании Nortel Networks. Теперь жеони подписали новые долгосрочные контракты опоставках с компанией.
Переосмыслив свой бизнес исосредоточившись собственно на создании сетейИнтернет, Nortel Networks поняла, что отношениетрансакционных издержек, связанных сорганизацией и ведением бизнеса в отраслипроизводства печатных плат, к коммерческойвыгоде от такого бизнеса весьма далеко от тогозначения, которое давало бы основания держатьсяза него. Компании, купившие предприятия Nortel Networks,о которых шла речь выше, специализируются впроизводстве печатных плат, имеют гораздобольший оборот, чем у Nortel Networks, могут позволитьсебе следить за бысто изменяющейся технологиейпроизводства отдельных компонентов,инвестировать значительные средства в ихразработку. Nortel Networks от такой реорганизациивыигрывает за счет снижения трансакционныхиздержек и повышения гибкости в управлении своимосновным производством. Компании, которые ещенедавно были конкурентами Nortel Networks, теперь сталинепосредственно заинтересованы в том, чтобы еебизнес развивался.
Вместе с изменениями бизнесапроизошли и изменения во внутренней структуре иорганизационных процессах Nortel Networks. Изменилсясостав подразделений, кадровый состав, произошласмена и в составе решаемых задач.
Производство сложного продукта врамках одной организации неизбежно влечет засобой превращение такой организации вмногоотраслевую корпорацию, сопровождаемоесоответствующим ростом разнообразияиспользуемых ресурсов, технологий и капитала. Заэтим следует естественный рост сложностиуправления и может последовать снижениеэффективности бизнеса. Дело не только в том, что сувеличением связей в любой системе растет ивероятность ее отказа, но и в том, что приходитсятратить больше сил и средств на поддержаниеадекватного (конкурентоспособного) состоянияэлементов системы. Растет количество иразнообразие задач технологического,технического, финансового, кадрового и научногохарактера. Увеличивается число и разнообразиетрансакций в бизнес-системе и как следствиесумма трансакционных издержек.
То же самое происходит с организациейи на рынке. По мере индивидуализации потребителярастет сложность его потребностей.Следовательно, для «завоевания» потребителясложность предложения должна быть не меньшесложности его потребностей. Чтобы «завоевать»конечного потребителя, организация фактическидолжна превратиться в супермаркет.
Правильное построение бизнес-системыорганизации немыслимо без решения вопросовоптимизации верхней и нижней целесообразнойграницы ее бизнеса, без оптимизации уровня испособа встраивания бизнеса в соответствующеебизнес-пространство.
Понятие бизнес-системы опирается напредставление о наличии внутреннего и внешнегоизмерений бизнес-пространства. Внутреннееизмерение бизнес-пространства отождествляется спредставлением о микросреде, создаваемой внутриорганизации. Внешнее измерениебизнес-пространства определяется отраслевой,рыночной и макросредой бизнеса (рис. 2).
Внутреннее пространство или микросредабизнеса представляет из себя интегрированнуюсовокупность производственно-технологических,финансово-экономических, социо-культурных,организационно-технических и административныхусловий, определяющих характер и формыбизнес-процессов внутри организации.
Отраслевая среда бизнеса, из которойорганизация черпает материальные, трудовые,финансовые, информационные ресурсы, технологиипроизводства и управления, а также материальный,нематериальный и интеллектуальный капитал,складывается как под влияниемнаучно-технического прогресса, сил внутри- имежотраслевой конкуренции, так и под влияниемвнутренней структуры самой организации.
Рис. 2. Характеристика измеренийбизнес-пространства
Роль организации при определенииуровня своей отраслевой интеграции невозможнопереоценить. Изменение внутреннейорганизационной структуры бизнес-процессовможет вести и к увеличению зависимости бизнесаот инвестиций в техническое перевооружение, и куменьшению; может быть связано с усилениемдавления конкурентных процессов на организацию,а может и ослаблять его. Практика показывает, чтоименно так и происходит на самом деле, чтокомпании активно воздействуют на структуру иглубину своей отраслевой интеграции встремлении сформировать для себя наиболееудобное бизнес-пространство. На это воздействиеможет потребоваться расходование определеннойчасти ее внутреннего потенциала, например,финансово-экономических ресурсов. Однако, нетолько финансово-экономические ресурсы могутпойти в дело, но и другие, например,производственно-технологические.
История знает немало примеров смелыхстратегических решений по изменению структуры иглубины отраслевой интеграции бизнеса, котораяодновременно сопровождалась сменой ивнутреннего пространства организации. Из ихчисла, пожалуй, будет трудно выделить один илинесколько наиболее характерных или значительныхпримеров. В одном случае, как, например, в случае скомпанией General Electric, можно поражаться масштабамреструктуризации внутреннего и внешнегопространства бизнеса. В другом случаепримечательным оказывается сам способреорганизации внутреннего и внешнегобизнес-пространства.
В 80-х годах General Electric продала 117 из числапринадлежавших ей отделений (фактически пятуючасть компании) на сумму в 9 млрд. долларов иодновременно приобрела новых предприятий насумму в 16 млрд. долларов. Ушли производствасистем кондиционирования, аудио- и видеотехники,кабелей, средств мобильной связи, электросетей,радиостанций, полупроводников, а прибавилисьструктуры, связанные с оказанием финансовыхуслуг и масс-медиа. Примерно в то же время многиекомпании были серьезно озабочены обширностьюсвоих связей с поставщиками, что, с одной стороны,казалось разумным с точки зрения уменьшениявероятности попадания в зависимость отпоставщиков (согласно теории М.Портера), но, сдругой, приводило к неоправданно большимтрансакционным издержкам по контролю ирегулированию поставок. Поэтому, например,компания Sun Microsystems, производитель вычислительныхсистем, приложила все усилия для того, чтобысократить число своих поставщиков с 450 до 150.Кроме того, 80% заказов на поставку для Sun Microsystemsбыли фактически размещены среди 20 из этих 150поставщиков. Компания Harley-Davidson, производительвсемирно известной марки мотоциклов, сократилачисло поставщиков с 320 до 120. Производительэлектронного оборудования компания Harris ElectronicsSystems пошла, пожалуй, дальше всех, сократив числосвоих поставщиков сразу почти в 10 раз с 2500 до 270 [2,с. 146].
Забота компаний о числе и составесвоих поставщиков вполне понятна и объяснима врамках холической концепции. У каждогопоставщика компании есть сеть своих поставщиков,которые также нуждаются в контроле. У последнихесть свои поставщики и т.д. Поэтому очевидно, чтос увеличением числа поставщиков у компаниисложность и стоимость контроля поставоквозрастает в геометрической прогрессии.
Рынок — это та частьбизнес-пространства, где фактически происходитпризнание полезности и целесообразностибизнес-функции организации. В общем случае это неможет не происходить иначе как на конкурентнойоснове в силу того, что для удовлетворения однихи тех же потребностей существуют альтернативныепредложения, а возможности общества при этомограничены. Рыночную среду бизнеса можноохарактеризовать потенциалом потребителей(включая их количественный и качественныйсостав), эластичностью спроса, положениемпотребителей по отношению к бизнесу; уровнемугрозы со стороны производителейтоваров-заменителей. Однако, такаяхарактеристика не будет иметь прагматическогосмысла, если ее не использовать опять-таки дляопределения способов и глубины интеграцииорганизации в рыночную среду.
Эффект интеграции организации в рынокв конечном счете непосредственно зависит отколичества ее лояльных потребителей. Именно заних идет борьба между компаниями в этой частибизнес-пространства. Но эта борьба может вестисьразными способами и, соответственно, с разнымииздержками. Уже давно установлено, чтопривлечение каждого нового клиента обходитсякомпаниям в среднем в 8—10 раз дороже, чемудержание старого. Однако многие компании по сейдень продолжают тратить огромные средства нарекламу, даже не задумываясь о ее эффективности.Хотя последние данные Forrester Research показывают, чтоэффективность традиционной рекламы (в печати, нарадио, телевидении, прямой рассылки, наружнойрекламы, телемаркетинг) составляет всего лишь 2%,эффективность баннерной рекламы в Интернет — 0,65%[12]. Такая низкая отдача усилий, направленных напривлечение клиентов средствами и методамитрадиционной рекламы, объясняетсяпротивопоставлением компаний своим клиентам.Многие компании попросту игнорируют тот факт,что реклама сама по себе является продуктом ипризвана выполнять определенную функцию всистеме экономических отношений, а,следовательно, ее полезность определяетсяпотребностью в ней. Иными словами, любой рекламенужен свой потребитель. Только тогда она сможетвыполнить свою функцию. Те же компании, которыеусвоили эту истину и строят свою рекламу в дваэтапа, сначала выясняя у потенциальных клиентовжелание получать рекламную информацию и еехарактер, а уж затем продвигая имперсонифицированные рекламные материалы,добиваются очень неплохих результатов. По даннымтой же Forrester Research, эффективность подобной рекламысоставляет уже 18%.
Макросреду бизнеса формируютполитические, социальные, макроэкономические имакротехнологические условия. Структура ихарактер действия факторов, определяющих этиусловия, постоянно находятся в центре вниманияисследователей и на сегодняшний день достаточнохорошо описаны в соответствующей литературе.Наиболее интересными в этом отношениипредставляются работа Я.Ворзингтона совместно сК.Бриттоном [8] и работа М.Портера [7]. Поэтому нетнеобходимости специально обращаться к ихисследованию в рамках данной статьи.
Тип и строение бизнес-системыфактически предопределяются способоминтеграции организации в бизнес-пространство.
Можно выделить следующие способыинтеграции организаций в бизнес-пространство:
интеграция инсорсингового типа;
интеграция аутсорсингового типа;
интеграция виртуального типа.
Интеграция инсорсингового типа.Пока это наиболее распространенный типинтеграции организаций в бизнес-пространство,предполагающий, что все внутренние видыдеятельности организации, связанные спроизводством и реализацией продукции,осуществляются целиком и полностью ею самой.Внешнее окружение организации рассматриваетсякак источник (source — cорс) ресурсов, необходимых ейдля обеспечения нормального хода внутреннихпроцессов.
Интеграция аутсорсингового типа.Этот тип интеграции в бизнес-пространствопредполагает привлечение организациейсторонних организаций для осуществления ееотдельных внутренних видов деятельности.Аутсорсинг организации может возникать нетолько со стороны отрасли, когда сторонниеорганизации осуществляют некоторыепроизводственные процессы, но и со стороны рынка,когда осуществляются определенные процессы,связанные с реализацией.
Таблица 3
Корреспонденция между способом интеграции в бизнес-пространство и характером бизнес-процессов
Интеграция виртуального типа.Организация, которая оказывается в состоянии таксформировать свою деятельность, что все еевнутренние процессы будут осуществлятьсясторонними организациями (так называемый чистыйили 100%-й аутсорсинг), сможет интегрироваться вбизнес-пространство виртуально. Фактически,задача виртуальной интеграции состоит в том,чтобы организовать удовлетворение потребностине посредством производства соответствующегопродукта, а посредством технологии, с помощьюкоторой потребитель сможет сам проектировать ипланировать удовлетворение своих потребностей.При этом сама технология создается и развиваетсядругими организациями.
Один тип бизнес-системы от другогоотличает характер процессов производства,управления, реализации продукции, конкуренции,кооперации и инвестирования. Каждый способинтеграции организации в бизнес-пространствокорреспондируется также с особым характеромуказанных процессов (табл. 3).
Инсорсинговому способу интеграции вбизнес-пространство соответствует внутреннезамкнутый тип производства, внешний типуправления, реализация производимой продукциичерез ее продвижение от производителя кпотребителю, производственно-технологическийтип кооперации, товарно-ресурсный характерконкуренции, материально-вещественный характеринвестирования.
Аутсорсинговому способу интеграции вбизнес-пространство соответствует открытый типпроизводства, комбинированный тип управления,основанный преимущественно на внешнемуправлении с элементами самоуправленияаутсорсных функций, встречный тип реализациипродукции, производимой на заказ, функциональныйхарактер кооперации, комбинированныйтоварно-ресурсный и функциональный характерконкуренции, комбинированный, преимущественноматериально-вещественный с элементамипатисипативного, характер инвестирования.
Виртуальному способу интеграции вбизнес-пространство соответствуетраспределенный тип производства,самоуправление, реализация производимойпродукции от потребителя к производителю,информационно-логистический характеркооперации, функциональный характерконкуренции, патисипативный характеринвестирования.
Такая корреспонденция между способоминтеграции организации в бизнес-пространство итипом бизнес-системы через особенностихарактера бизнес-процессов очень важна дляправильного определения типа и содержаниястратегии развития бизнеса. Попытки применитьстратегию развития бизнеса, характерную дляусловий, например, аутсорсинговойбизнес-системы, в условиях инсорсинговойнеминуемо приведет к возникновениюпротиворечия, например, между объективнойнеобходимостью концентрации производства иуправления и субъективным стремлением красширению функциональной кооперации исамоуправлению.
Стpатегия в широком смысле — это обpаздействий, обуславливающий вполне опpеделённую иотносительно устойчивую линию поведенияпpоизводственно-коммеpческой оpганизации надостаточно пpодолжительном истоpическоминтеpвале. Такой обpаз действий складывается вpамках опpеделенной системы пpинципов, пpавил ипpиоpитетов, обуславливающих обстоятельстваместа (где), вpемени (когда), пpичины (почему),способа (как) и цели (для чего) действия.Сталкиваясь с любой ситуацией, тpебующей пpинятияpешения, менеджеp пpежде всего pассматpивает еёчеpез пpизму той системы пpинципов, пpавил ипpиоpитетов, котоpые действуют в его оpганизации.Это помогает ему действовать в напpавлениистpатегической линии поведения оpганизации,пpоявляя пpи этом максимум самостоятельности инаходчивости. Это позволяет максимальноупpостить оpганизационную стpуктуpу упpавления,пеpейдя к децентpализованной системе пpинятияопеpативных pешений и тем самым максимальноповысить гибкость и устойчивость всейпpоизводственно-коммеpческой системы.
Разpаботка системы пpинципов, пpавил ипpиоpитетов, опpеделяющих обpаз действийпpоизводственно-коммеpческой оpганизации,составляет суть стpатегического планиpования.Сегодня в экономической науке выделяется лишьдва вида стратегий — портфельные и конкурентные.Это положение приводит к своеобразному перекосукак в теории, так и в процессе стратегическогопланирования, поскольку ни портфельные, никонкурентные стратегии никогда раньше, ни теперьне позволяли и не позволяют сформировать уорганизации целевые установки на развитие.Данные стратегии формируют установки на рост,экспансию и конкуренцию.
Разработка портфельных стратегийсвязана с определением видов бизнесаорганизации. Представляется, что, во-первых,организация может оперировать сразу внескольких независимых стратегических областяхбизнеса, и, во-вторых, что каждая из этих областейтребует особого конкурентного подхода. Наиболеепоследовательный адепт концепции портфельныхстратегий И.Ансофф называет четырехарактеристики, которые должна иметь любаяпортфельная стратегия [10]:
1. Вектор роста, который определяетмасштаб и направление будущей сферыдеятельности организации.
2. Конкурентное преимущество, котороеорганизация будет стремиться достичь всоответствующих областях деятельности.
3. Синергизм, который будет возникатьмежду различными сферами деятельностиорганизации.
4. Стратегическая гибкость видадеятельности.
В дополнение к портфельной стратегии,которая определяет комбинации различныхстратегических областей деятельностиорганизации, конкурентные стратегии определяютподходы, с помощью которых организация должнадействовать в каждой такой области.
Существуют различные названияконкурентных стратегий, но при ближайшемрассмотрении становится понятно, что по существуречь всегда идет о четырех типах, которые удачноопределены М.И.Кнышем как виолентная («силовая»)стратегия, патиентная («нишевая») стратегия, коммутантная(«приспособительная») стратегия и эксплерентная(«пионерская») стратегия [14]. В табл. 4представлено распределение конкурентныхстратегий, обозначенных в наиболее интересных поданной тематике работах М.Портера, И.Ансоффа,Г.Л.Азоева, А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда, потипам, определенным М.И.Кнышем.
Сущность виолентных стратегийзаключается в стремлении организациидоминировать на достаточно широком рыночномпространстве за счет высокой внутреннейпроизводительности труда, низких издержекпроизводства, а, следовательно, и низкой ценыпроизводимой продукции. Достижение подобныхцелевых установок требует организации массовогопроизводства товаров, ориентированных насреднего покупателя со среднестатистическимипотребностями и возможностями.
Патиентные стратегии предполагаютограничение организацией ассортимента и объемавыпускаемой продукции при одновременном особомвнимании к ее качеству. Суть данного подходазаключается в стремлении уклониться от прямоговлияния конкурентов-виолентов через определениеи активное формирование на рынке сегментов соспецифическими потребностями.
Коммутантные стратегии нацеливают намаксимально быстрое удовлетворение небольших пообъему кратковременных и часто меняющихсяпотребностей.
Эксплерентные стратегии ориентируюторганизацию на радикальные нововведения иразвитие на рынке спроса на принципиально новыетовары и услуги.
Таблица 4
Современная типология конкурентных стратегий
Нетрудно заметить, что ни впортфельных, ни в конкурентных стратегиях нет инамека на целевые установки на развитие бизнеса.Развитие бизнеса непосредственно связано соспособами и формами интеграции организации всоответствующее бизнес-пространство.
При выборе инсорсингового способаинтеграции требуется определить границы, врамках которых все происходящие бизнес-процессыможно рассматривать как внутренние процессыорганизации, а за их пределами — как внешние.Расширение этих границ может происходить как повертикали (соответственно технологическойцепочке), так и по горизонтали (в направлениидействующих или потенциальных конкурентов,производителей товаров-заменителей и т.п.), чтофактически влечет за собой усилениеконцентрации производства некоторой стоимости врамках одной организации, увеличивая тем самымее присутствие как в соответствующей отрасли,так и на соответствующем рынке. Поэтомустратегии развития бизнеса в рамкахинсорсингового способа интеграции организации вбизнес-пространство можно назвать стратегиямиконцентрации. Виды стратегий развития бизнесачерез концентрацию приводятся в табл. 5.
Таблица 5
Стратегии концентрации
При выборе аутсорсингового способаинтеграции основная задача упирается вопределение тех внутренних функций организации,которые будут внутри нее осуществлятьсясторонними организациями. Фактически аутсорсингозначает размывание структурных границорганизации, уменьшение степеней ее внутреннейсвободы для обеспечения большей степени еефункциональной устойчивости. Поэтому стратегииразвития бизнеса в рамках аутсорсинговогоспособа интеграции организации вбизнес-пространство можно назвать стратегиями кооперации.Виды развития бизнеса через кооперациюприводятся в табл. 6.
Таблица 6
Стратегии кооперации
Если при выборе инсорсингового иаутсорсингового способа интеграции речь шла отом, чтобы вне организации найти наиболееподходящее по виду и форме дополнениесобственным способностям и возможностяморганизации в отношении реализации бизнес-идеи,то при выборе виртуального способа интеграциизадача заключается в реализации бизнес-идеиисключительно посредством комбинированиябизнес-функций сторонних организаций.
На рис. 3 символически приведены бизнес-функцииорганизации в условиях инсорсингового,аутсорсингового и виртуального способа ееинтеграции в бизнес-пространство. Видно, что дляинсорсингового способа характерно пограничноесмыкание бизнес-функции организации и ееокружения, для аутсорсингового способахарактерно уже объединение бизнес-функцийорганизации и ее окружения, а для виртуальногоспособа характерно распределение бизнес-функцииорганизации в ее окружении.
Может сложиться впечатление, что увиртуально интегрированных вбизнес-пространство организаций вообще нетсобственной бизнес-функции и что в процессе ихфункционирования не происходит добавлениякакой-либо новой стоимости к той, что создаетсяинтегрированными с ней партнерами. Однако, этотолько кажется.
Любое предприятие само по себе — это всего лишьформа организации производительных сил,подразумевающая их совместное функционированиев едином производственном процессе, в результатекоторого образуется новая стоимость.
Рис. 3. Символический вид бизнес-функций в условиях разных способов интеграции в бизнес-пространство
По мере того, как физические связи ивзаимодействия меняются на информационные, самаорганизация становится синонимоминформационной системы и обычное предприятиепостепенно превращается в предприятиевиртуального типа. В действительности этоозначает, что администраторы перестают иметьдело с реальными материальными, финансовыми,интеллектуальными и трудовыми активами. Ониимеют дело с их информационными моделями. Болеетого, сами администраторы со стороны выглядят неболее, чем особый тип информационных моделей.
Стоит вспомнить модель образованиястоимости на традиционном предприятии,предложенную М.Портером [6].
Согласно этой модели, образованиеновой стоимости происходит путем добавленияили постепенного переноса стоимостисоответствующих частей расходуемых активовпредприятия на конечный продукт, что полностьюзависит от:
- процессов, протекающих на предприятии;
- используемых здесь сырья, материалов, комплектующих изделий и услуг, получаемых на предприятие со стороны;
- человеческих ресурсов предприятия;
- технологий, применяемых на каждой стадии единого производственного процесса;
- инфраструктуры предприятия.
Собственно новая стоимость образуетсяв ходе протекающих на предприятии процессов,таких как:
- подготовка производства;
- производство;
- реализация готовой продукции;
- маркетинг и реклама;
- послепродажное обслуживание.
В результате потребитель получает то,что ему предлагает производитель, то, что этотпроизводитель создал в силу своихпроизводственно-технических возможностей ипонимания рынка.
Превращение традиционногопредприятия в виртуальное сопровождаетсяизменением содержания всей цепочки образованиястоимости и каждого из ее звеньев в отдельности.
Прежде всего, в данном случае речь ужедолжна идти не о добавлении, а о генерировании новойстоимости, причем исходным пунктом и стимулом кначалу такой цепочки процессов генерированиястоимости является сам потребитель, чьипотребности предопределяют будущую полезностьпродукции предприятия. Значит, очевидно, чтовновь образуемая стоимость уже будет зависеть неот величины производственных активовпредприятия, а только от его внутреннихспособностей быстро реагировать наиндивидуальные запросы. С привычной точки зренияможет показаться парадоксальным, но это факт:виртуальное предприятие сначала продаетпродукт, а потом его производит. Легче всего этоосуществимо на предприятиях, где продукция имееттак называемую «мягкую» или информационнуюприроду. Однако, это отнюдь не означает, чтопредприятия с «жесткими» типамипроизводственных процессов не могут бытьприведены к виртуальному типу.
Сегодня потребители могут заказыватьлично под себя производство уже достаточнобольшого разнообразия товаров, начиная отмобильных телефонов и компьютеров и заканчиваяавтомобилями и кухонным оборудованием [16]. Такиекорпорации, как General Motors Corp., Ford Motor Co., Toyota Motor Corp.,официально заявляют, что они способны синформационно-технологической точки зренияобеспечить любого своего клиента возможностьюспроектировать автомобиль лично под себя,который затем будет произведен и доставлен ему втечение нескольких дней. То же самоеобеспечивает своим клиентам компьютернаякомпания Dell, производитель сото |
