Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2001 год | Статьи из номера N3 / 2001

Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования для малых предприятий с учетом региональных условий хозяйствования

Гуляев С.Л.,

Условия внешней институциональнойсреды, в которых появляются и функционируютмалые предприятия (МП), являются чрезвычайнонестабильными в силу того, что процессформирования рыночных отношений в России еще незавершен. Поэтому прогнозирование путейразвития ситуации, планирование перспективдеятельности зависит от умения и талантасобственников и менеджеров МП. Умение испособность менеджеров стратегически мыслить,уровень организации стратегического управленияна МП становятся одним из важнейших фактороввыживания в столь жестких условиях.

Условия существования малогопредпринимательства говорят о том, что на фоневозрастающей конкуренции, паденияплатежеспособного спроса населения,нестабильность внешней среды постоянно растет:события становятся все более непривычными инеузнаваемыми; повышаются темпы изменений,которые значительно превосходят скоростьответной реакции МП; возрастает частотапоявления неожиданных событий, внезапныхизменений, их непредсказуемость. В подобнойситуации само существование МП зависит от того,насколько их руководство правильно смоглоспрогнозировать перспективы развития событий,оценить внутренние возможности, скоординироватьдействия всех подсистем организации длядостижения поставленных целей. Эти действияпризвана осуществлять подсистемастратегического управления.

В вышеуказанных условиях существования МП напервое место выдвигается проблема обеспеченияих выживаемости. А это предполагает наличиечетко функционирующей системы оперативного истратегического управления, последнее, в своюочередь, невозможно без использованияуправленческих технологий, обеспечивающихпрозрачность функционирования МП. Насегодняшний день наука о стратегическомуправлении предлагает узкий набор методик,позволяющих оценить возможности именнороссийского малого предприятия, а такжеспрогнозировать влияние возможных предстоящихсобытий на его деятельность. Большинство научныхработ в этой области основывается натехнологиях, разработанных для крупныхзарубежных концернов, где вся информация дляпринятия решений четко структурирована, имеетсядостаточно данных для принятия стратегическихрешений. Руководители же большинства российскихМП вынуждены работать с неструктурированнымимассивами данных о состоянии рынка,стратегические решения принимаются в условияхотсутствия достоверной информации о состояниивнешней среды, возможности собственногопредприятия иногда переоцениваются, что нередкоприводит к печальным последствиям. В условияхроста конкурентной среды российские управленцыМП как никогда испытывают потребность в наличииэффективных технологий управления. Руководителибольшинства малых предприятий на сегодняшнийдень принимают стратегические решения, опираясьтолько на свой собственный опыт и здравый смысл.Принимать адекватные изменяющимся условиямфункционирования решения становится все труднееиз-за растущей конкуренции, появления новыхтехнологий, постоянно усиливающихся требованийсо стороны контролирующих и регламентирующихдеятельность органов и т.п. Более того, методики итехнологии управления требуют от руководителейналичия определенного багажа знаний озакономерностях функционирования систем.

Таким образом, имеет местопротиворечие между необходимостьюосуществления процесса стратегическогоуправления на МП, вызванной динамичностьюпроисходящих изменений, и отсутствием методик,моделей стратегического управления.

Процесс стратегического управленияпредполагает анализ перспектив дальнейшегоразвития ситуации на рынке и выбор конкурентнойпозиции. Предлагаемая в статье методика оценкипривлекательности стратегических зонхозяйствования опирается на технологию,предложенную Ансоффом [1], однако содержит рядпринципиальных отличий и уже нашла применение наобъектах малого предпринимательства Липецкойобласти.

Алгоритм оценки привлекательностистратегических зон хозяйствования (СЗХ) включаетв себя следующие шаги:

1. Оценка необходимойпривлекательности СЗХ.

2. Анализ элементов действительногопотенциала.

3. Разработка системы стратегий.

4. Оценка соответствия действительногопотенциала системе стратегий.

5. Оценка достаточнойпривлекательности СЗХ.

Рассмотрим каждый из шагов алгоритма вотдельности.

Оценка необходимойпривлекательности СЗХ

Как показывает практика, большинстворуководителей оценивают перспективы развитиятого или иного бизнеса, опираясь исключительнона свой опыт. Отметим, также следующее: одна изосновных характеристик сегодняшнегорегионального МП — владение и управлениенаходятся в одних руках. Предприниматель всостоянии принимать участие, принимать решения,руководить максимум двумя видами бизнеса (еслиэти бизнесы полностью отличны друг от друга потехнологическим, потребительским и рыночнымхарактеристикам) либо четырьмя-пятью (в томслучае, если эти виды бизнеса являютсяродственными по технологическому,потребительскому или рыночному признаку), невзирая на прочие обстоятельства. Проведенныеисследования показали, что в тех случаях, когдаколичество видов бизнеса превышаловышеназванные показатели, МП выходили из-подконтроля владельца-предпринимателя и имелиплачевное завершение. Это происходило по двумосновным причинам: во-первых, система принятияоперативных и стратегических решений на МП, какправило, находится в едином центре, а возникавшиепроблемы требовали быстрого принятия решений, нов силу высокой степени загруженностируководителя ответственные решения непринимались вовремя, что в конечном итоге влиялона скорость и качество реакции предприятия иприводило к потере или ослаблению позиций вконкуренции; во-вторых, отсутствие четконалаженной системы внутреннего мониторингаприводило к искажению данных, которые получалруководитель для принятия решения, что приводилок ошибкам и, в итоге, к ослаблению конкурентныхпозиций. В связи с этим, перед началомрассмотрения модели оценки привлекательностивидов бизнеса необходимо сделать следующиедопущения:

— предприниматель, уже ведущийконкретный бизнес и осуществляющий управлениесвоим малым предприятием, может, используяразработанную модель: оценить перспективыразвития действующего бизнеса; оценитьперспективы развития бизнеса, максимальноприближенного по технологии, географическомуместоположению к действующему; оценитьперспективы развития принципиально нового дляпредпринимателя бизнеса/СЗХ (при этом, подбизнесом/СЗХ понимается тот рынок (либо сегментрынка), на который предприниматель (или егопредприятие) имеет возможность или хотел бывыйти);

— предприниматель, достигший успеха водном из видов бизнеса, как правило, имеетжелание (в силу личностных, а также объективносложившихся причин) инвестировать в действующийили другой бизнес.

Привлекательность бизнеса —показатель, характеризующий степень,возможность получения положительного эффекта отинвестирования в бизнес.

Необходимая привлекательностьбизнеса — показатель, характеризующийсложившиеся и прогнозируемые внешниевозможности на данном рынке, позволяющиепредпринимателю получить положительный эффектот инвестиций в бизнес.

Следующим этапом стратегическогоуправления на МП, как правило, является поискнаправления дальнейшего движения. В данноймодели отсутствует анализ процесса формированиябизнес-идей, однако непосредственно оценкабизнес-идей рассматривается как элемент анализапривлекательности бизнеса — это и есть началоданного этапа.

В качестве инструмента первоначальнойоценки бизнес-идей служит бизнес-план. В нашемслучае под бизнес-планом следует пониматьмеханизм экономической оценки эффективностиинвестиций в конкретный бизнес, опирающийся наразработанные и спланированные действия пореализации данного конкретного бизнес-проекта.Другими словами: предприниматель уже имеет рядбизнес-идей, имеет первоначальную планируемуюэкономическую оценку затрат ипредположительного результата и намереваетсярассмотреть вопрос об инвестировании в рамкахсуществующего бизнеса либо в принципиальноновый. Таким образом, сформулируем исходныепосылки для дальнейшего анализа:

— МП уже существует и функционирует;

— руководитель или собственникрасполагает набором бизнес-идей либо в отношениидействующего бизнеса, либо в отношениипринципиально нового бизнеса;

— произведена оценка экономическойэффективности каждого проекта при прочих равныхусловиях.

В качестве показателя экономическойэффективности используется показатель чистогодисконтированного дохода (ЧДД). Под ЧДД понимаютразность дисконтированных на один моментвремени показателей дохода и капиталовложений.

Вполне очевидно, что при прочих равныхусловиях тот бизнес (СЗХ), в котором ЧДД выше, идолжен являться объектом для инвестирования.

Однако необходимо учестьэкономические, политические, институциональныеи другие факторы, способные повлиять насостояние и привлекательность оцениваемых видовбизнесов. Поэтому на данном этапе предлагаетсяиспользование ЧДД как показателя не столькоколичественного, сколько качественного — споправкой на коэффициент необходимойпривлекательности (Кн), дающий представление опривлекательности того или иного вида бизнеса вбудущем.

Необходимая привлекательностьдействующего бизнеса (НП(б1)) и бизнесапринципиально нового (НП(б2)) будет определятьсяпо формуле:

НП(б1) = ЧДД(б1) х Кн(б1),

НП(б2) = ЧДД(б2) х Кн(б2), где Кн= –1,...,+1

Очевидно, что возникает вопросопределения Кн как интегрированного показателяизменения внешней среды в благоприятную для МПсторону (+1) или неблагоприятную сторону (–1). Всвою очередь, Кн определяется как произведениедвух показателей: коэффициентапривлекательности бизнеса с точки зренияизменения спроса и коэффициентапривлекательности с точки зрения позиции вконкуренции, последние две величиныопределяются экспертным методом, опираясь винформационном аспекте на системустратегического мониторинга.

Через систему мониторинга реализуетсямеханизм оценки влияния изменений во внешнейсреде на деятельность МП. Мониторингом называютсистему отслеживания изменений, происходящихизвне. В настоящих условиях объект мониторинга —плохо структурированная среда и оценить его поформализованным критериям, по мнениюспециалистов [2], нельзя. Мониторинг оперируеттакими расплывчатыми понятиями, как политика,экономика, социальная сфера, технология.

Различают два вида мониторинга:коммерческий и стратегический. Алгоритмстратегического мониторинга можно представить ввиде следующих этапов [2]:

1. Постановка цели.

2. Задание системных принципов.

3. Задание границ внешней среды и еерасщепление.

4. Выбор компонентов внешней среды длямониторинга.

5. Выбор метода.

6. Реализация, анализ, контроль.

7. Регулирование.

8. Принятие решения.

Проведение мониторинга в условияхдеятельности МП осложнено тем, что не существуеткаких-либо трафаретных технологий. Именно в этойобласти проявляется талант и умениеруководителя манипулировать слабоструктурированными объектами и массивамиданных. Определение системы показателей, покоторым можно отслеживать вероятностьнаступления события и степень его влияния надеятельность МП, — задача, которая также стоитперед российскими управленцами.

Современным менеджментомпредлагаются различные методики выделениякритериев оценки внешней среды и определениястепени ее влияния на перспективы развитиябизнеса. Отметим самый распространенный из них,предложенный И. Ансоффом [1], — метод оценкипривлекательности стратегической зоныхозяйствования (напомним, что в нашем случаепонятие «СЗХ» и понятие «бизнес» идентичны).Параметрами для оценки привлекательностиявляются: будущий рост в СЗХ, будущаярентабельность в СЗХ, будущая нестабильность.Привлекательность же СЗХ рассчитывается каксумма этих трех параметров с поправкой насоответствующие коэффициенты, указывающие насравнительную важность каждого из них для фирмы.Для определения каждого из параметров Ансоффпредлагает использовать факторы, оцениваемыеэкспертами по шкале интенсивности от -5 до +5.

В качестве параметров оценкиперспектив развития действующего иперспективного бизнеса для МП в Россиипредлагаем использование следующих показателей:

1. Оценка привлекательности бизнеса сточки зрения изменения спроса.

2. Оценка привлекательности бизнеса сточки зрения позиции в конкуренции.

Для выявления этих показателейнеобходимо выделить факторы (события), которыемогут повлиять соответственно на изменениеспроса и позиции в конкуренции. Определениетаких факторов — дело весьма индивидуальное длякаждого МП. Учитывая всю специфику условий ихфункционирования, считаем возможным датьперечень факторов (событий), которые могут бытьприняты во внимание руководителями МП приформировании системы мониторинга. При этом мыотнюдь не претендуем на наличие исчерпывающегосписка. Для оценки перспектив изменения спроса вдействующем и перспективном бизнесе предлагаемиспользование следующих факторов: политическиесобытия, события в экономике, события всоциальной сфере, события в технологии, прочиесобытия, способные повлиять на изменения спроса.Постараемся их перечислить.

1) Политические события:

  • курс реформ, проводимый Правительством и Президентом РФ;
  • возможность и частота политических кризисов в стране;
  • частота смены Правительств;
  • локальные вооруженные конфликты на территории страны;
  • отношения с Западом и Востоком;
  • свобода передвижения по территории РФ и возможность выезда за границу;
  • поддержка местными органами власти какой-либо из политических сил;
  • коррумпированность чиновников;
  • отношение власти на местах к роли малого предпринимательства и т.п.

2) События в экономике:

  • курс национальной валюты;
  • ставка рефинансирования;
  • формирование и исполнение местного бюджета (направленность, процедура);
  • средний уровень зарплаты в городе, регионе;
  • наличие стабильно функционирующих предприятий в городе, регионе;
  • соотношение частных и государственных предприятий в регионе;
  • характер использования муниципальной собственности;
  • характер приватизации;
  • наличие (отсутствие) в регионе крупных монополистов;
  • регулярность выплат в социальной сфере и госсекторе;
  • политика местных банков;
  • отношения с контролирующими органами;
  • покупательная способность населения;
  • механизм формирования местных налогов и сборов;
  • состояние и характер рынка рабочей силы;
  • формирование местной предпринимательской элиты;
  • инфраструктура малого бизнеса в городе, регионе;
  • вилка доходов и расходов между богатыми и бедными в конкретном городе и т.п.

3) События в социальной сфере:

  • степень социальной ориентированности бюджетных расходов;
  • демографический и национальный состав населения в городе, регионе;
  • география расселения, строительства в населенном пункте;
  • состояние и ритмичность движения городского транспорта;
  • форма собственности предприятий городской инфраструктуры;
  • статистика браков и разводов;
  • балансовая принадлежность детских садов, школ и т.п.;
  • вес культурной интеллигенции в жизни города, области;
  • частота проведения общегородских праздников и мероприятий;
  • состояние и активность организованной преступности в городе;
  • состояние системы здравоохранения в городе, регионе и т.д.

4) События в технологии:

  • состояние сферы НИОКР в регионе;
  • появление технологических новинок;
  • состояние рынка «ноу-хау»;
  • условия импорта технологий и оборудования;
  • наличие отечественных аналогов импортного оборудования и т.д.

5) Прочие события, которые могут бытьобъектом мониторинга:

  • прогнозируемые погодные условия на ближайший сезон;
  • климатические условия;
  • развитие коммуникационных систем;
  • доступ к информационным источникам и т.п.

Выделение факторов и оценка влияния ихизменения на спрос определяется методомэкспертной оценки. Алгоритм оценки можетвыглядеть следующим образом: выделяются факторы,изменение которых может повлиять на изменениеспроса в каждом из видов бизнеса; определяютсяправила оценки, например: каждому из факторовэксперт присваивает балл в зависимости отстепени влияния изменения фактора на изменениеспроса в промежутке от –1 до +1. В том случае, еслив оцениваемый период прогнозируетсякачественное изменение фактора (скачок), тогдаоценка изменения спроса разбивается на 2 части:до и после скачка; соответственно дальнейшийанализ будет рассматриваться с точки зрениявлияния фактора на изменение спроса в бизнесе дои после скачка; интегрированная оценкаопределяется как средняя арифметическая мненийэкспертов. Каждой из групп параметровприсваивается удельный вес.

В силу того, что собрать максимальноеколичество данных о конкурентах просто непредставляется возможным, для оценкипривлекательности бизнеса с точки зренияпозиции в конкуренции используется схема,предложенная М. Портером [3]. Эта схемазаключается в сведении информации к четыремэлементам: цели на будущее, текущие стратегии,представления и возможности конкурентов.

Распознать цели конкурентов наближайшее будущее можно, используя, например,следующие показатели:

— направленность инвестиций;

— направленность расходов на НИОКР;

— кадровая политика конкурента;

— степень обновления продукции;

— возможность диверсификации и т.д.

Текущие стратегии можно определить,используя информацию:

— направленность и агрессивностьрекламы;

— текущая кадровая политика;

— доля рынка;

— ценовая политика;

— уровень послепродажногообслуживания и т.д.

Определение потенциала конкурентанеобходимо осуществлять, используя методикуоценки потенциала собственной компании.

Можно предложить следующие правилаоценки: в случае, если по указанному параметрупозиции конкурента сильнее, то ставитсяотрицательная оценка в интервале от –1 до 0, еслислабее, то ставится положительное значение от 0до +1; абсолютное значение оценки указывает настепень силы или слабости позиции конкурента поданному параметру. Каждой из групп параметровприсваивается вес (суммарное значение весовпараметров равно 1).

Организацией системы стратегическогомониторинга на МП должен заниматься либо самруководитель, либо специально подготовленныйдля этого работник. При этом можно разделитьфункции сбора информации и анализ информации.

В целом, организация системымониторинга — дело, требующее творческогоподхода со стороны менеджеров.

Возвращаясь к методике оценкипривлекательности СЗХ, отметим, что еслизначение коэффициента привлекательностибизнеса отрицательное — бизнес считаетсянепривлекательным для данной фирмы.Отрицательное значение может быть результатомналичия слишком многих препятствий со сторонывнешней среды: угасающий спрос, высокие входныебарьеры на рынок, высокая степенькоррумпированности чиновников, высокая степеньзависимости от решений, принимаемых местнымиорганами власти, и т.п., а также в случае, еслипозиции конкурента настолько сильны, чтопреодолеть ситуацию и завоевать часть рынка стеми возможностями, которые имеются на данныймомент времени у фирмы, не представляетсявозможным (либо такая возможность есть, но всеиздержки и капиталовложения для завоеваниярынка скорее всего себя не окупят впрогнозируемый период).

В том случае, если проект предполагаетналичие определенных этапов, либопредполагаются качественные изменения внешнейсреды в течение периода реализации проекта(скачок), тогда коэффициент необходимойпривлекательности будет определяться дляконкретного этапа либо определяться наближайший момент до предполагаемого наступлениякачественных изменений и на ближайший моментпосле их наступления (примерами таких событиймогут быть: выборы в местные органы власти,выборы Президента РФ, принятие нового налоговогоКодекса, принятие и вступление в силу нового КЗОТи т.п.). Под качественным изменением внешней средыследует понимать изменения, последствия которыхмогут изменить состояние спроса или предложенияна рынке конкретного товара или услуги, либопрогнозируется появление нового конкурента,обладающего значительными потенциальнымивозможностями.

В случае необходимости анализунеобходимо подвергнуть несколько вариантовдействующего (например, может рассматриватьсяновый рынок для старого товара с частичноймодификацией и т.п.) и перспективного видовбизнеса (могут рассматриваться несколькоальтернативных инвестиционных проектов и т.п.). Витоге формируется первоначальныйстратегический набор видов бизнеса снаибольшими показателями необходимойпривлекательности.

Важность определения необходимойпривлекательности бизнеса заключается в том, чтоименно этот этап является началом определениятого, куда МП будет двигаться дальше. Именно этотанализ позволит руководителю-собственнику МПувидеть не только экономическую сторону своихпредполагаемых будущих действий, но и ихкачественную оценку с точки зрения перспективобеспечения будущего для МП. На данном этапе уруководителя появляется система координат, вкоторой можно обобщить разновеликие данные оперспективах каждого из видов бизнеса, а такжесравнить свои возможности с возможностямиконкурента.

Анализ элементовдействительного потенциала

Анализ элементов действительного потенциала —отправная точка анализа собственныхвозможностей. Собственные возможности, которымиобладает предприятие на данный момент,необходимо сравнить с возможностями конкурентовпо каждому из видов бизнеса (СЗХ). При изучениидеятельности региональных МП было выявлено, чтопредприятия, сумевшие обойти своих конкурентов,очень тщательно рассчитывали свои внутренниевозможности и их развитие было поэтапным;аналогично, верным оказалось и другое —руководители МП, работавшие в привлекательных иимевших перспективу видах бизнеса, очень частопереоценивали возможности своих организаций,что впоследствии сказалось на ихконкурентоспособности, хотя и в первом и вовтором случаях рынки были достаточнопривлекательными с точки зрения рентабельности.

Поэтому этап анализа собственныхвозможностей в рамках реализации моделистратегического управления проводитсяпараллельно с оценкой привлекательности видовбизнеса (СЗХ), а данные этого анализаиспользуются при расчете коэффициентапривлекательности с точки зрения позиции вконкуренции.

По своему содержанию эта оценкапредставляет собой оценку действительныхвозможностей предпринимателя. Как показало нашеисследование, в некоторых МП — там, гдедостаточно высокий уровень менеджмента,проведение оценки потенциала — вопрос, нетребующий больших временных и трудовых затрат; и,наоборот, на тех предприятиях, где нет четкогоструктурирования деятельности, оценкадействительного потенциала компании —вопрос, требующий совершенствования управления,а после этого — оценки потенциальныхвозможностей.

В целом действительный потенциал МПвключает в себя следующие составляющие: общееуправление, финансовое управление, маркетинг,производство, НИОКР, персонал, культураотношений. Каждая из составляющих потенциалаоценивается по индивидуально разработанным дляМП правилам оценки.

На данном этапе интегральная оценкапотенциала не производится, поскольку последнююнеобходимо проводить в строгой увязке с наборомстратегий.

Разработка системы стратегий

Система стратегий малого предприятияпредставляет собой дерево стратегий, при этомкаждому стратегическому ориентирусоответствует конкретная стратегияопределенного уровня. В качестве конкретныхстратегий могут использоваться стратегии,классификация и характеристика которых дана М.И.Кругловым [4].

В целом дерево стратегий можетвыглядеть следующим образом (табл. 1):

Таблица 1

Дерево стратегий для объекта малогопредпринимательства

 

Дерево стратегий для объекта малого предпринимательства

Рассмотрим региональные особенностиразработки и реализации комплекса стратегийсогласно классификации, предложенной М.И.Кругловым [4].

1. Предпринимательские стратегии

1. Стратегии деятельности

 

Данный вид стратегий предполагаетальтернативу при выборе организационно-правовойформы и структуры деятельности МП.

Малое предпринимательство может бытьорганизовано, согласно российскомузаконодательству, в виде юридического лица ииндивидуального предпринимателя безобразования юридического лица. Юридические лицамогут быть созданы в следующихорганизационно-правовых формах: хозяйственныетоварищества и общества.

Выбор организационно-правовой формыМП — стратегическое решение, которое определяетследующие правила в управлении предприятием:

1. Отношения собственников МП иуправления.

2. Отношения администрации и наемныхработников.

3. Распределение рисков иответственности за принимаемые решения.

4. Мотивационно-правовой механизмуправления предприятием.

5. Распределение прибыли отдеятельности МП.

Как правило, МП существуют в формеобществ с ограниченной ответственностью иакционерных обществ, т.к. риск убытков несутучастники в пределах размеров своих вкладов вуставный капитал. В отличие от ООО и АО участникитовариществ несут ответственность всемпринадлежащим им имуществом, что довольнорискованно для условий деятельности МП в России.

Малый бизнес может осуществляться и ввиде предпринимательства без образованияюридического лица — физическим лицом,зарегистрированным в установленном закономпорядке для ведения предпринимательскойдеятельности. В этом случае предпринимательможет выступать работодателем, собственникомимущества, иметь расчетный и валютные счета вбанках. Предприниматель без образованияюридического лица несет риск убытков всемпринадлежащим ему имуществом.

Выбор организационно-правовой формыдеятельности зависит от:

  • стратегических целей деятельности;
  • отраслевой направленности деятельности МП;
  • размеров бизнеса;
  • степени разделения функций владения и распоряжения имуществом;
  • личных возможностей руководителя или собственника;
  • величины стартового капитала;
  • издержек функционирования;
  • территориальной разобщенности подразделений и т.п.

Проведенные исследования юридическихаспектов работы региональных МП показали ещеодну важную деталь: один и тот же малый бизнесможет существовать и функционировать как в видеюридического лица, так и одновременно в видечастного предпринимателя без образованияюридического лица. При этом у менеджеров естьвозможность маневра в управлении финансовыми иматериальными потоками. Подобной формойхозяйствования пользуются 95% всех изученныхрегиональных МП. Исключение составили фирмы, гдесобственники, желая упростить систему контроляза деятельностью топ-менеджеров, директивноцентрализовали финансовые и материальныепотоки, а также инвестиционные компании,работающие на фондовом рынке (правила «игры» наэтом рынке жестко регламентированы ФКЦБ РФ, ипредъявляется ряд требований корганизационно-правовой форме, размерууставного капитала, квалификации персонала).

Более того, предприниматели безобразования юридического лица могут взять насебя часть функций в общем управлениидеятельностью юридического лица — МП. Например,одно из малых предприятий, работающих на рынкепроизводства рекламной полиграфии, передалочасть функций предпринимателю, а именно: приемзаказов и контактирование с рекламодателем,управление деятельностью рекламных агентов; в тоже время МП — юридическое лицо осуществлялопроизводственные и учетные функции. При этомбольшая часть персонала (рекламные агенты) быласконцентрирована при предпринимателе, чтопозволило оптимизировать финансовый результат.Однако не следует забывать о том, что подобныеотношения, возникшие между МП — юридическимлицом и предпринимателем без образованияюридического лица, должны быть зафиксированыюридически в виде договора простоготоварищества, который может быть негласным ипредусматривать все возможные аспектыраспределения обязанностей и ответственности,касающиеся совместной деятельности.

Структура деятельности МПопределяется разнообразием видов деятельности иих удельным весом (значимостью) в общемрезультате деятельности. Разнообразиюдеятельности свойственны два противоположныхпроцесса: диверсификация (расширениеразнообразия) и специализация (сужениеразнообразия).

Уровень специализации идиверсификации деятельности МП можетоцениваться широтой ассортимента, т.е. числомнаименований выпускаемой продукции. При прочихравных условиях, чем уже ассортимент, тем вышеуровень специализации и ниже уровеньдиверсификации производства. Очевидно, что пристабильных условиях функционирования истабильном уровне потребностей в продукции МП ирегулярных потоках факторов производства болеепредпочтительна специализация деятельности,обеспечивающая снижение издержек производства ивысокое качество продукции. Однако МП вынужденофункционировать в нестабильных условиях внешнейсреды и возникает необходимость диверсификациидеятельности, гибкого изменения структурыпроизводства, маневрирования располагаемымиресурсами.

Диверсификация деятельностидостигается [4]:

  • включением в состав МП направлений различной предметной и технологической специализации;
  • приданием свойств гибкости технологическим системам и оргструктурам, а также специалистам и менеджерам (что создает возможность маневрирования видами деятельности);
  • развитием различных видов деятельности на базе передовой технологии, которой владеет МП.

Параметры диверсификациидеятельности для МП представлены в табл. 2.

Таблица 2

Параметры диверсификации деятельностидля МП

 

Параметры диверсификации деятельности для МП

Диверсификация деятельности МПосуществляется в рамках определеннойспециализации. При этом задачей стратегическогоуправления является определение оптимальногосочетания специализации и диверсификациидеятельности в свете достижения стратегическихориентиров и целей. Стратегии диверсификации испециализации тесно связаны с системойстратегий МП в целом, поэтому различныесочетания параметров специализации идиверсификации, как показал анализ деятельностиряда региональных МП, могут носить уникальныйдля той или иной фирмы характер.

Приведем ряд примеров реализациистратегии деятельности, где сочетаютсястратегии специализации и диверсификации(данные о стратегии деятельности получены изличных контактов руководства МП и автора).

Специализация по технологии

 

Фирма специализируется напроизводстве печатной продукции трафаретнымспособом.

Параметры диверсификации:

1. Разнообразие областей применения и назначения продукции.

1.1. Рекламная полиграфия: печать фирменной символики на любой поверхности в рекламных целях.

1.2. Печать выходных данных на изделия промышленного и бытового назначения (ярлыки для одежды, изображение электросхем на приборах и т.п.).

1.3. Печать на дорожных знаках.

2. Разнообразие запечатываемых поверхностей (бумага, ПВХ, полистирол, полиметилакрилат, ткань, стекло, металл).

Специализация по продукции

 

Фирма специализируется напроизводстве филенчатых дверей из натуральногодерева по индивидуальным размерам.

Параметры диверсификации:

1. Разнообразие ассортимента (существует более 30-ти видов дизайна).

2. Разнообразие видов продукции и типоразмеров (от эксклюзивных дверей без наличия сучков на филенчатых элементах из ценных пород дерева до дверных блоков с сучками на филенках из сосны, отделка дверей в разные цвета, покрытие лаком).

3. Разнообразие деятельности по сопровождению продукции (снятие размеров дверных проемов, доставка и установка дверей, врезка замков, установка наличников).

Нишевая специализация

 

Фирма специализируется напроизводстве фрез для деревообрабатывающихфрезерных станков.

Параметры диверсификации:

1. Разнообразие диаметров под посадку на вал (2 типоразмера).

2. Разнообразие конфигураций режущих частей (12 видов филенчатых рисунков).

3. Разнообразие применения в производстве различных видов продукции (фрезы для производства дверей, окон их клееного бруса, наличников, вагонки, мебельных фасадов).

4. Разнообразие видов деятельности по жизненному циклу продукции/технологии (участие в планировании дизайна новой мебели (совместно с предприятиями — производителями мебели), участие в проектировании фрезерной оснастки станков, изготовление фрез, их тестирование).

2. Стратегия роста потенциалакомпании

Непосредственно сам потенциалорганизации является объектом реализациистратегии. Выделяют несколько альтернативныхстратегий роста.

Стратегия интенсивного ростапотенциала МП, реализация которой ведет квозможному существенному повышению значенийкритериев достижения целей над уровнемпредыдущего года. Данная стратегия применяется вдинамично развивающихся отраслях с быстроменяющимися технологиями. Ее придерживаютсякомпании, ориентирующиеся на расширениедиверсификации деятельности. Рост может бытьвнутренним и внешним. Внутренний ростосуществляется за счет расширения ассортиментатоваров или создания новых видов, пользующихсярастущим спросом. Внешний рост достигаетсявключением компании в смежные отраслипроизводства путем слияния и присоединения МПили участия в других компаниях.

Подобная стратегия предполагаетинтенсификацию усилий фирмы по завоеванию рынкаи расширению своих потенциальных возможностей.Как правило, это характерно для принципиальноновых видов бизнеса, ранее не существовавших врегионе. Примером тому может служить опыт одногоиз МП, появившегося в г.Липецке и предложившегодля потребителей принципиально новый вид услуги(новым он являлся для города, хотя в другихрегионах России он существовал уже нескольколет), а именно: коммерческая услуга поэкспресс-доставке жителей в любую точку городана такси, при этом использовался личный легковойтранспорт водителей. В течение года количествомашин возросло с 20 до 200.

Стратегия ограниченного ростапотенциала компании, которой придерживаетсябольшинство фирм. Для этой стратегии характерноустановление целей от достигнутого. Фирмывыбирают данную альтернативу потому, что этонаиболее удобный и менее рискованный способдействия. Более того, проведенные исследованияпоказали, что руководители и собственники МПсознательно не шли на реализацию стратегииинтенсивного роста, хотя наблюдался рост спросана продукцию, предлагаемую фирмой. Это связано стем, что рост потенциала компании предполагаетпривлечение дополнительных инвестиций в видеприобретения более производительногооборудования, новых информационных технологий.Для этого требуются кредиты, а, с одной стороны,их получение вызывает определенные трудности(банкам выгодно предоставлять краткосрочныекредиты, привлечение же долгосрочных кредитовтребует выполнения массы гарантийных условий,которых у МП попросту нет), с другой стороны,руководство малых предприятий не желаетпопадать в зависимость и рисковать собственнымделом, руководствуясь принципом «продвижениявперед маленькими темпами». Такую стратегиюпродемонстрировали 95% обследованных МП.

Стратегия сокращения (стратегияпоследнего средства), в которой уровеньпреследуемых целей устанавливается нижедостигнутого в прошлом. Для многих МП сокращениеможет означать здравый путь рационализации ипереориентации деятельности. Данная стратегиячасто используется в условиях введения внешнегоуправления при процедуре банкротствапредприятий.

3. Стратегии удовлетворенияпотребностей

 

Стратегия опережения потребностей: когдавыпускаемый предприятием вид продукцииперестает удовлетворять потребности в силу ихизменения и затухает спрос по жизненному циклуспроса, требуется осуществить переход кпроизводству принципиально нового видапродукции с новым жизненным циклом спроса. Такойпереход осуществляется на основе создания новойтехнологии. Так как спрос на новый вид товара настадии его признания может расти медленно,целесообразно предлагать этот товар потребителюдо затухания спроса на старый товар с тем, чтобы впериод затухания спроса новый товар был признанпотребителем. Для этого потребуется принятьрешение о создании новой технологии и новойпродукции с опережением затухания спроса настарый товар, осуществить техническуюподготовку производства и начать выпуск новойпродукции. Основанием для реализации такойстратегии, очевидно, является предвидение новыхпотребностей. Риск МП зависит от степенипризнания потребителями нового товара, а,следовательно, от достоверности прогноза новыхпотребностей. Решающую роль в реализации даннойстратегии играет система развития и маркетинга.Практически это осуществляется путемформирования рабочих групп по разработке ивнедрению новой продукции на рынок. Особыйакцент здесь сделан на формировании системыкоммуникации, направленной на развитие спроса исовершение пробных покупок. Подобную стратегиюмогут реализовать только те предприятия, которыеимеют в своем распоряжении мощный НИОКР.Проведенные исследования среди региональных МПпоказали, что подобную стратегию реализуюттолько торговые предприятия-дилеры крупныхпроизводителей. В особенности наблюдалосьвесьма активное предложение на рынкекачественно новых строительных материалов дляотделки домов, квартир, офисов.

Для реализации стратегииэквивалентности системы продукции системепотребностей МП предстоит освоить методикумаркетинговых исследований. В целом реализацияданной стратегии зависит от ряда условий:наличия достаточной информации о состояниирынка и поведении потребителей, уровнянестабильности внешней среды предприятия,состояния системы развития, позиций предприятияв конкуренции, инвестиционных возможностей и т.д.Положение усугубляется тем, что системамаркетинга на МП в России еще не развита вдостаточной мере. Инвестиционные возможностикрайне ограничены. В этих условиях на первый планможет выйти конкурентная реакция на сигналырынка. Основной девиз данной стратегии:«Необходимо здесь и сейчас предлагатьпотребителю то, за что он здесь и сейчас готовплатить». Изучение деятельности рядарегиональных МП явно показало, что их успех естьрезультат не столько работы маркетологов,сколько чутья и интуиции руководителя. Только 1%из всех обследованных региональных МП, детальноисследовав рынок, предлагает именно тупродукцию, которая продается.

Реализация стратегииэквивалентности потребностей и возможностей предполагаетперевод производственной системы на выпускновой продукции, если этот переводосуществляется в пределах данного жизненногоцикла технологии/спроса, т.е. не требует переходак новой технологии (стабильная технология). Всистеме развития в этом случае осуществляетсялишь разработка новой продукции применительно ксуществующей технологии. Период измененияпроизводственной системы должен опережатьизменение потребностей, в этот периодосуществляется техническая подготовкапроизводства. В этом случае возможно обеспечитьсоответствие выпускаемой продукции спросу и впериод затухания спроса на старую продукциюперейти к выпуску новой. Риск такой стратегиизаключается в том, что затухание спроса может ещедлительно не наступать и запуск в производствоновой продукции окажется неоправданным. Такаястратегия особенно характерна для тех МП,которые имеют постоянных клиентов и отслеживаютих готовность приобрести новый продукт.Например, одна из липецких фирм предлагает своимклиентам новую форму упаковки их продукции, посвоим качественным характеристикамотличающуюся от привычных форм: для бутылки —упаковка в виде «терема» или «замка»; для макарон— в виде «сундучка» и т.п.; данная продукцияпредлагается мелкими тиражами, таким образомфирма, имея уже пакет заказов на обычнуюупаковку, предлагает этим же клиентамкачественно новую, способную стимулировать сбытих продукции.

Стратегия догона потребностей:если решение о переходе к производству новойпродукции при той же технологии принимается посигналу о затухании спроса на выпускаемуюпродукцию, то выпуск новой продукции будетосуществляться с отставанием от измененийпотребностей. При такой стратегии предприятиерискует потерять рынок, или доля сбыта на рынкеуменьшится. Степень риска зависит от гибкостисистемы развития и производственной системы.Весьма частым является случай, когда на МПпринимаются решения о выводе того или иноготовара или проникновении на тот или иной рынокбез учета максимальной емкости последнего, атакже без учета иных факторов, способных оказатьвлияние на спрос. Это происходит в связи сотсутствием достоверной информации о состояниирынка, перспективах его развития. Например,многие торговые предприятия осуществлялизакупку одежды тех моделей, которые были в моде впрошедшем сезоне, в надежде, что спрос на этуодежду все еще существует и не будет падать(подобный пример характерен оказался, какпоказали исследования, и для МП, работающих вдругих отраслях); однако тенденции в модеизменились, и МП вынуждено было продаватьвышедшие из моды модели ниже закупочной цены,дабы получить дополнительные оборотныесредства.

4. Стратегии научно-техническогоразвития

В современных условиях стратегиинаучно-технического развития определяютсяруководством МП. Как правило, создаются рабочиегруппы НИОКР, оснащенные экспериментальнымоборудованием. Основной задачей этой группыявляется осуществление нововведений прифункционирующем технологическом процессе,вливание нововведений в действующую структурупроизводства (нововведенческий конвейер). Режимнововведенческого конвейера требует развитияпроизводства по частям и поэтому может бытьреализован в технологических системах,сочетающих свойства целостности иобособленности: чем выше степень обособленностисистемы, тем менее продолжительным будет тактнововведения. И, наоборот, чем выше степеньцелостности системы, тем более продолжительнымбудет такт нововведения. Для конкретнойтехнологической системы должен устанавливатьсясвой предпочтительный такт нововведенческогоконвейера, что в существенной степени определиттехническую политику и тактику развития.

При формировании стратегиинаучно-технического развития производстваследует ориентироваться на ту или иную стратегиюактивной реакции МП на технологические сдвигиотраслевого и межотраслевого характера. Можновыделить следующие стратегии:

1. Стратегия лидерства. Эта стратегия основана на поиске радикальных нововведений в широком спектре технологий. Такая стратегия предполагает широкомасштабное проведение НИОКР в области продукции и технологии. Как показали исследования, на региональном рынке стратегия лидерства реализуется на базе научных открытий в той или иной области, нашедших применение на крупных предприятиях (при этом создается МП, которое занимается внедрением этого открытия в жизнь и финансируется крупным предприятием) либо в социальной сфере, и финансируется в рамках государственных или специальных программ (последнее — крайне редкий случай).

2. Стратегия следования за лидером. При такой стратегии осуществляется адаптация технологии лидера к условиям предприятия, перенявшего данную технологию, а также адаптация продукции, изготавливаемой по технологии лидера, к рынку, на котором намерено конкурировать предприятие. Предприятиям, не обладающим высоким производственным потенциалом, такая стратегия может оказаться вполне под силу. Следование ей требует меньших расходов на НИОКР, чем при других стратегиях и менее рискованно. В силу того, что законодательство о защите интеллектуально-промышленной собственности на территории РФ практически не работает, МП используют возможность копирования технологии ведущего конкурента. По данным наших исследований, в Липецкой области более 80% малых предприятий используют самодельные станки, изготовленные по образу и подобию промышленных моделей; нелицензионные программные продукты; заменители сырья и т.п., при этом в большинстве своем эта деятельность осуществляется без соответствующих разрешений и лицензий. Получение соответствующих разрешений требует приведения в соответствие с нормативами технологии, условий труда, в конце концов качества продукции. Сформировалась такая ситуация, что конечный покупатель оказался незащищенным от потребления некачественной продукции. Государственные органы, в свою очередь, ужесточили контроль за соблюдением законодательства в области сертификации и стандартизации продукции, а это поставило перед МП очередные барьеры для входа на тот или иной рынок. В итоге, те предприятия, которые смогли завоевать часть рынка, стремятся легализовать свою деятельность с точки зрения лицензирования и сертификации.

3. Стратегия технологического скачка. Для этой стратегии характерен широкий спектр поисковых НИР. В области продукции ведется поиск новых технических принципов ее создания для удовлетворения новых потребностей. В области технологии стремятся найти возможности создания новых технологий на основе новых технических принципов. Нововведения как в области продукции, так и в области технологии носят преобразующий характер.

Как правило, российские МП идут наприобретение уже существующих технологий. Какпоказали исследования инвестиционнойдеятельности МП на территории г. Липецка за 1999 г.,приобретение и внедрение новых технологий имеетследующую отраслевую направленность (впроцентах к объему инвестиций в технологию):

  • развлекательный бизнес — 25%;
  • услуги в области телекоммуникаций (мобильная связь) — 20%;
  • деревообработка и мебельный бизнес — 25%;
  • ресторанный бизнес — 10%;
  • рекламный и полиграфический бизнес — 10%;
  • технологии в области обслуживания автотранспорта — 5%;
  • остальные виды малого бизнеса — 5%.

Стратегии маркетинга представляютсобой непрерывную цепь разнообразных реакций наизменения во внешней среде МП. Рынок диктует свои«правила игры», не считаться с которыми не можетни одно предприятие. Выделяют следующиестратегии маркетинга.

5. Стратегии маркетинга

Стратегия расширения рынков. Основнаяцель — увеличение объема продаж. Этого можнодостичь различными способами:

А. Развитием первичного спроса:воздействуя на компоненты глобального спроса,увеличить размер рынка путем:

  • привлечения новых потребителей с помощью рекламы;
  • побуждения покупателей к более частому потреблению товара;
  • побуждения покупателей к большему разовому потреблению;
  • обнаружения новых возможностей использования.

Б. Увеличением своей доли рынка засчет:

  • улучшения товара или оказываемых услуг;
  • изменения позиционирования марки;
  • значительного снижения цены;
  • укрепления сбытовой сети;
  • мероприятий по стимулированию сбыта.

В. Приобретением рынков путем:

  • покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;
  • совместной деятельности для контроля большей доли рынка.

Г. Защитой своего положения на рынке:активизировать для этого управление маркетингомпутем:

  • небольших улучшений товара и позиционирования;
  • защитной стратегии ценообразования;
  • укрепления сбытовой сети;
  • усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Д. Организацией рынка: повлиять вразрешенных законодательством пределах науровень эффективности сегмента, например:

  • установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;
  • создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке.

Анализ деятельности региональных МПпоказал, что группы подстратегий А и Б характерныдля практически всех предприятий; группуподстратегий В и Д способны реализовать толькоте МП, у которых высок показатель потенциаламаркетинга (четко организованная системамониторинга рынка + результативноеподразделение, ответственное за маркетинг).

Стратегия изменения каналовраспространения товаров. Цель стратегии —рост объемов продаж путем внедрения имеющихсятоваров на новые рынки. Имеется ряд альтернативпри реализации данной стратегии:

А. Освоение новых рыночных сегментов:адресоваться к новым сегментам на том жерегиональном рынке, например:

  • предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку;
  • изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей;
  • предложить товар в другом секторе промышленности.

Б. Новые каналы сбыта: ввести продукт вдругую сбытовую сеть, заметно отличающуюся отимеющейся.

В. Территориальная экспансия:внедриться в другие регионы города, области и т.д.

Стратегия изменения каналовраспространения товаров опирается в основном насистему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.Подобная стратегия, по мнению рядаруководителей, стала актуальной в связи собострившейся конкуренцией практически на всехрынках (особенно в 1999–2000 гг.). Реализация даннойстратегии требует от МП уже не простоактивизирования рекламной коммуникации, асоздания обособленного подразделения,отвечающего за сбыт продукта на новом рынке.

Стратегия изменения структурыассортимента. Данная стратегияпредусматривает создание и включение вассортимент отдельных новых моделей продукции (вслучае частичного изменения ассортиментапродукции), что, в свою очередь, требует заменыили модификации отдельных элементовтехнологической системы или реконструкцииотдельных производственных участков. Такиеизменения носят характер конкурентной реакции иосуществляются в пределах данного жизненногоцикла технологии/спроса. Полная сменаассортимента реализуется при инновационнойреакции. Она предусматривает переход к новомужизненному циклу технологии/спроса идостигается проектированием новой структуры иновых моделей всего ассортимента продукции содновременной реконструкцией технологическойсистемы.

В части полной смены ассортиментаподобная стратегия свойственна в регионе толькодля торговых МП. Как показывает практикалипецких малых предприятий, введение в имеющийсяассортимент дополнительных позиций требует отних значительных капиталовложений, поэтомуданная стратегия реализуема с положительнымэффектом в краткосрочном периоде только приусловии попадания новинкой «в десятку»платежеспособного спроса. В противном случае (ина это указали большинство из менеджеров МП)вывод продукта на рынок затянется и затраты наего дальнейшее продвижение могут себя неоправдать. На липецких МП такая стратегияреализуется либо при наличии пакета оплаченныхзаказов, либо при гарантированном заказе состороны монополий.

Стратегия изменения технологическойспециализации. Изменение технологическойспециализации достигается на основе радикальныхнововведений. При перестройке технологии наудовлетворение иных потребностей необходимоосуществлять реконструкцию технологическойсистемы с максимальным использованиемдостигнутого технологического потенциала. Этимусловием в большей мере определяется поискпредпочтительного сегмента на рынке и будущийассортимент продукции. МП, осуществляющиеконверсию производства с целью удовлетворенияновых потребностей, производят поиск новыхпотребностей и параллельно ведут работы посозданию новой продукции.

Последнюю стратегию реализуют телипецкие предприятия (или предприниматели),которые уже имеют устойчиво функционирующийбизнес и желают инвестировать в принципиальноновый. Более того, реализация данной стратегиидолжна являться результатом цикластратегического управления (мониторинг среды —оценка привлекательности бизнеса — оценкапотенциала — разработка системы стратегий —оценка возможности ее реализации (корректировка)— реализация стратегии).

Обобщая стратегии маркетинга, отметим,что одним из важных направлений конверсиипроизводства является адаптация приоритетовдеятельности МП к требованиям рынка по стадиямжизненного цикла технологии/спроса. На начальнойстадии необходимо как можно точнее понятьтребования потребителей и адаптировать к нимассортимент и параметры качества продукции. Вэтих целях предприятия должны проводитьмаркетинговые исследования и осуществлятьуправление ассортиментом.

На переходной стадии жизненного циклатехнологии/спроса в целях достижениямаксимальной эффективности производстватехнологию адаптируют к изменениям продукции.

На развитой стадии данного жизненногоцикла важно достичь устойчивости структурыассортимента и параметров качества.

6. Стратегии конкуренции натоварном рынке

Рыночная конкуренция проявляется вборьбе фирм за ограниченный объем спросапотребителей на доступных фирмам сегментахрынка.

Характерны следующие четыре стратегииконкуренции на товарном рынке:

«Силовая» стратегия — стратегиядоминирования на рынке, ориентированная навысокую производительность и снижение издержекпроизводства, а, следовательно, и снижение ценыпродаж. В этом случае товар производится вшироком ассортименте и бывает доступным по цене.Подобную стратегию способны реализовать толькоте МП, которые в высокой степени обладаютвозможностью использования значительногоколичества оборотных средств в производстве иреализации продукции.

Нишевая стратегия — стратегия,ориентирующаяся на выпуск ограниченногоколичества специализированной продукциивысокого качества. Фирмы, придерживающиеся такойстратегии, стремятся уклониться от прямойконкуренции с ведущими компаниями и найти нарынке собственную нишу. Узкая специализациятаких фирм позволяет им обеспечить высокийнаучно-технический уровень производства ивысокую квалификацию персонала. Даннаястратегия характерна для большинстваузкоспециализированных липецких МП, посколькуих собственники в прошлом имели опыт работы в тойили иной сфере на государственных предприятиях всоветский период. Организовав МП, они находятприменение не только своемупредпринимательскому таланту, но иузкопрофессиональным навыкам, а такжепривлекают специалистов определенной категориидля ведения бизнеса и совершенствуют технологию.

Приспособительная стратегия —стратегия, направленная на максимально быстроеудовлетворение небольших по объемукратковременных, часто меняющихся потребностей.Такая стратегия реализуется МП, обладающимивысоким коммуникативным потенциалом. Какправило, руководители таких предприятий ведутработу по поиску полезных контактов сруководителями крупных компаний, органамивласти и т.п. с целью выявления производственныхпотребностей последних. Вторым этапомреализации такой стратегии является предложениеименно того продукта или услуги, в которыхнуждаются заказчики, при этом МП выступает вкачестве квалифицированного посредника.

Пионерская стратегия — стратегия,ориентирующая на радикальные нововведения ипривитие новых потребностей и спроса напринципиально новые товары. Реализовать ее могутфирмы, имеющие высокий научно-техническийпотенциал и предпринимательский стильповедения. Такой стратегии свойственны высокийриск неудачи или высокие доходы в случае удачи.Данную стратегию из всех исследованных МПреализуют только авторизированные дилерыкрупных зарубежных и отечественных компаний.

Подводя черту под рассмотрениемкомплекса предпринимательских стратегий,считаем важным отметить следующее: разработкасистемы (дерева) предпринимательских стратегийдолжна проводиться с учетом и во взаимной увязкес миссией фирмы, ее потенциалом, а также с учетомсистемы организационных и трудовых стратегий.

Организационные стратегии

Переходя к рассмотрению комплексаорганизационных стратегий необходимо отметить,что само построение структур не являетсязаконченным процессом, и постоянно вводятсякорректировки в зависимости от меняющихсяусловий деятельности и стратегических установокруководства МП.

Проведенный анализ организациидеятельности липецких предприятий позволилсделать следующие выводы:

  • в сфере малого предпринимательства можно наблюдать различные виды организационных структур и их комбинации;
  • на наиболее преуспевающих МП структурирование осуществляется в зависимости от характера бизнес-процессов, реализующихся в компании.

В результате проведенного анализаэволюции управления МП в различные периодывремени (1991—1999 гг.) можно сделать следующиевыводы об особенностях эволюции оргструктуррегиональных малых предприятий:

1. 1991—1993 гг. — активный периодпервоначального накопления капитала. Для этогопериода развития малого предпринимательстванаиболее характерной оргструктурой компанииявляется линейно-функциональная. Принятиерешений жестко централизовано; практическиотсутствует система делегирования полномочий.Внутренние связи в компании не упорядочены;информационные потоки не структурированы;принятие решений базируется на принципе «делаюто, что приносит прибыль сейчас».

В качестве элементов организационногоструктурирования выступают в основном следующиеподразделения:

  • отдел сбыта;
  • ОМТС;
  • бухгалтерия;
  • производственный отдел.

Подразделения, отвечающие замаркетинг, финансовое управление, — практическиотсутствуют; существующие же функции этихподразделений распылены среди основных.

Причины перечисленных особенностейструктуризации, существовавшей в данный периодна МП, лежат, по нашему мнению, в двух основныхплоскостях: во-первых, внешние условиясуществования малых предприятий на тот моментносили крайне нестабильный характер, уровеньконкуренции — слабый, множество незаполненныхрыночных ниш и т.п.; во-вторых, основной целевойустановкой собственников МП являласьмаксимизация прибыли и обеспечение личногоблагосостояния (тогда не ясно было, в какомнаправлении страна будет двигаться дальше,какими будут реформы, отсутствовала уверенностьв стабильности будущего).

2. 1994—1996 гг. — период активнойприватизации в России. Линейно-функциональныеструктуры продолжают превалировать, однако в техотраслях, где уровень конкуренции становитсявыше, появляются дивизиональные структуры.

В этот период в силу различныхобстоятельств появляются и активно развиваютсяследующие функции:

  • маркетинг;
  • управленческий учет.

Появление и развитие этих функцийобусловлено изменениями, происходящими как вовнешней среде, так и внутри организации. Чтокасается последнего, то проведенныеисследования показали, что у руководителей исобственников тех МП, которые выжили в первыйпериод и продолжили свое существование, частичноизменилась система ценностей в отношенииназначения существования своего предприятия:важным становится не только и не столькополучение сиюминутной прибыли, но и то, как МПбудет выглядеть в будущем и на каком рынке будетработать через некоторый промежуток времени.Особое внимание уделяется конкурентным позициямфирмы на рынке.

В этот период, как показалиисс

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».