Понимание сути стратегии компании, подходов к ее разработке и внедрению, особенно, если говорить о стратегии в контексте способов достижения целей бизнеса, будет очень сильно зависеть от того, как измерять степень достижения этих самых целей, иными словами, от того, как измерять коммерческий успех предприятия.
В данной статье хотелось бы не просто обратить внимание читателей на существование такой зависимости, но и показать, что практически все особенности, а также эффективность или неэффективность стратегий компаний в наши дни определяются формулой коммерческого успеха, избранной ими за основу управления своим бизнесом.
С уверенностью можно говорить осуществовании по крайней мере 2-х таких формул.Одна из них широко распространена, но своимиметодологическими корнями уходит в прошлое, вэпоху индустриального развития общества. Вторая,наоборот, осознается пока еще немногими иотносится к нарождающейся пост-индустриальнойэпохе.
Остановимся сначала на первойформуле. Большинство бизнесменов сегодня, еслиих попросить определить то, от чего по их мнениюзависит коммерческий успех их предприятия, такили иначе определят его как функцию от Товара иОбъема:
Успех = F (Товар, Объем)
Коммерческий успех турфирмы зависитот того, какие туристические услуги онаоказывает и сколько. Естественно, тут же следуетпродолжение — такая турфирма должна бытьспособна оказывать (по-просту, производить)услуги, а то, сколько услуг она окажет, зависит отее производственных мощностей. Значит, чтобыдобиться большего коммерческого успеха, этойфирме надо развивать свои производственныеспособности и наращивать производственныемощности.
Подавляющее число бизнесменов сегодняруководствуются формулой коммерческого успехакак функцией от Товара и Объема, и поэтому в своихрассуждениях и подходах к принятиюстратегических решений, похожи какодноклассники. Они всегда начинают размышлять остратегии бизнеса с анализа продукта компании.Если хотят, чтобы их бизнес рос и развивался, онизадаются вопросом: «Как мы можем сделать нашпродукт лучше? Может быть надо поменять цвет? Илиразмер? А можем ли мы продавать наш продуктдешевле? Может быть стоит подумать об иныхспособах дистрибьюции нашего продукта? Или обиных способах его позиционирования впредставлении потребителя? Наконец, может бытьпросто надо заняться выпуском других продуктовили вообще сменить сектор нашего бизнеса?»
Все мысли этих бизнесменов именеджеров поглощены вопросами конкуренции,причем чем острее конкуренция в ихбизнес-сегментах, тем больше. У них уходит массавремении на то, чтобы понять, что же делают ихконкуренты? Как можно сделать их продукт лучше,чем у конкурентов? Поможет ли в конкурентнойборьбе снижение цен? А может быть просто купитьконкурирующие фирмы или, наоборот, продаться им?
Нетрудно заметить, что и всеметодические инструменты стратегическогопланирования, широко применяемые как вповседневной практике на самих предприятиях, таки в процессе выполнения консалтинговых проектов,отражают именно такую структуру размышлений.Классический пример — Бостонская матрицастратегического позиционированиябизнес-портфеля компании. Что позиционируется?Продукты компании, с которыми она выходит нарынок. Для чего? Для того, чтобы определить, какиепроизводственные способности следует развивать,какие производственные мощности наращивать, а откаких производств избавляться. И так далее.
В период индустриального развитияобщества данная формула работала как часы иусомниться в ее справедливости в принципе небыло никаких оснований. Этому способствовали, нанаш взгляд, три основных условия того периодаразвития:
1. Ненасыщенность рынков товаров и услуг преимущественно из-за слабого уровня развития техники и технологии производства.
2. Относительно низкий уровень конкуренции как результат высоких входных барьеров в бизнес из-за высокой стоимости техники и технологии.
3. Слабая информационная база потребителей относительно ассортимента и качества товаров на рынке.
Но по мере развития техники итехнологии производственные процессыускоряются, рынки товаров и услуг становятсянасыщенными и потребительские предпочтенияменяются гораздо быстрее, чем это хотелось быпроизводителям. Жизненный цикл товаровстремительно сокращается. Чтобы бизнеспреуспевал в условиях ускоряющихся изменений,товары и услуги должны меняться по крайней мере стой же скоростью.
По мере усиления конкуренциипотребители видят все меньше и меньше различиймежду продуктами конкурирующих компаний (сможетли кто-нибудь сегодня отличить воду «Бон-Аква» от«Аква-Минерале», если с них снять этикетки,автомобиль «Опель» от «Вауксхолла», если с нихснять эмблемы). Гиперконкуренция заводитконкурирующие компании в товарную ловушку, вкоторой единственным различием между ихтоварами является цена. В этой ловушкепроисходит стремительное падение прибыликомпаний, иногда до уровня, ниже нулевого.
Наконец, следует учитывать, чтосовременный потребитель — это хорошоинформированный потребитель. Времена, когдатолько производители товаров и услуг обладаливсей полнотой информации о качестве,разнообразии и ценах, прошли безвозвратно.Развитие средств телерадиовещания ителекоммуникации постепенно подмыло зданиеинформационной монополии производителей,которое окончательно рухнуло с появлениемИнтернет.
Бизнес всегда, даже в самые лучшиепериоды эпохи индустриализации, был связан сриском и неопределенностью. А, следовательно,формулу коммерческого успеха правильнее было бызаписывать с учетом вероятности того, чтопотребитель выберет именно наш продукт (Рт),и вероятности того, что именно определенныйобъем этого продукта будет реализован (Ро):
Успех = F (Товар х Рт, Объем хРо)
В современных условиях, если толькоВаш продукт не уникален, вероятность Р, как ивероятность Р стремительно приближается к нулю.
Поэтому формула коммерческого успехакак функции от Товара и Объема морально устарелаи соответствующие ей стратегические решенияразвития бизнеса через ценовые войны, расширениепродуктовой линии, промоутинг, рекламныекампании, спонсорство, открытие веб-сайтов,обновление технологии, стратегические альянсы,слияния и поглощения и т.п. не дают по сутиникаких результатов.
Время, в которое мы с Вами сегодняживем, называют веком ускорениянаучно-технического прогресса, гиперконкуренциии информации. Это — объективные явления,избежать или избавиться от которых можно лишь водном случае — прекратив заниматься бизнесом.Главной стратегической задачей современнойкомпании в этих условиях является построениебизнеса по такой формуле коммерческого успеха, вкоторой факторы ускорения изменений,конкуренции и информации играют положительную, ане отрицательную роль. Иными словами, надонаучиться строить бизнес так, чтобы он выигрывалот действия указанных факторов, а не страдал.Такая формула есть и именно те компании, которыепоняли, прочувствовали и взяли ее за основусвоего развития, сегодня можно назвать успешнымии перспективными.
Эта вторая формула определяеткоммерческий успех как функцию от Уровняотношений компании с ее клиентами и тойСтоимости, которая возникает и реализуется врезультате этих отношений:
Успех = F (Уровень отношений,Стоимость)
Согласно этой формуле, бизнессовременной компании должен строиться не вокругпроизводимых ею товаров и услуг, а вокруготношений с ее клиентами. Развитие отношений склиентами первично по отношению к развитиюпроизводимых компанией товаров и услуг. Именноотношения с клиентом позволяют точнееопределить содержание и объем реализуемых емутоваров и услуг, а по сути являются средствомвключения клиента в процесс создания тойстоимости, которая ему нужна и которую ондействительно оценит.
Почему бизнес, использующий даннуюформулу в качестве основы своего развития, будеттолько выигрывать от ускорениянаучно-технического прогресса? Да потому, чтопроисходящие изменения будут затрагивать преждевсего потребительские предпочтения их клиентов,что вскоре через систему отлаженных отношенийкомпании с ними примет форму новых заказов, дастновый импульс к целенаправленному развитиюпродуктов и услуг компании, которые, заметьте,будут обязательно проданы.
В компании, строящейся не вокругразвития выпускаемых и продаваемых ею товаров иуслуг, а вокруг развития отношений со своимиклиентами, процесс стратегическогопланирования должен начинаться с определениясвоего специфического типа потребителя. Этоттип потребителя может быть достаточно общим,например, родители, пенсионеры, автолюбители ит.д., а может быть более специфичным, например,родители детей дошкольного возраста илиодинокие пенсионеры, или деловыеженщины-автолюбители. Чем точнее будет определентип потребителя, тем легче будет последующаяпроцедура выхода на него и установления с нимотношений.
Предположим, речь идет о некойтуристической фирме. Если бизнес этой фирмыразворачивается вокруг реализуемых ею услуг, томы увидим, что она, как правило, предлагает кпродаже различные туры, услуги по бронированиюгостиниц, авиабилеты, визы и т.п. С точки зренияпотребителя эта фирма реализует такие же точнотовары и услуги, которые реализуются сотнямидругих подобных ей фирм. Поэтому вероятностьтого, что потребитель купит их именно у даннойфирмы, зависит от большого числанеподконтрольных ей факторов: потребителю можетне понравиться цена и он уйдет (в надежде, что вдругом месте он сможет получить скидку), емуможет не понравиться офис фирмы, его смогутперехватить раньше и т.п.
А теперь представим, что та жетуристическая фирма будет разворачивать свойбизнес вокруг определенного типа клиентов,например, любителей джазовой музыки. С точкизрения любителей джазовой музыки туры намеждународные джазовые фестивали или на круизывместе с известными джазовыми музыкантами будутпредставлять уникальную ценность. Что означаетдля туристической фирмы такая стратегическаяпереориентация с услуг на отношения с клиентами?На первый взгляд ничего. Предстоит та же работа савиакомпаниями или пароходствами, с гостиницами,консульскими службами посольств, транспортнымиагенствами по обеспечению трансфера и т.п. Но этотолько на первый взгляд. На самом же деле должнабыть перестроена вся внутренняя структурауправления бизнес-процессами в такой фирме.Должны появиться соответствующие подразделенияпо работе с клиентами, аналитическая служба, ит.п.
Если такой бизнес оказываетсядостаточно выгодным, можно подумать о расширениитипологии своих клиентов.
Расширение типологии клиентов ивыстраивание бизнеса на основе отношений с нимикак по форме так и по содержанию отличается отрасширения продуктового профиля компании.
Что мы имеем? Мы имеем новый подход кформированию бизнес-портфеля компании. Раньше:один продукт — одна технология = один бизнес;теперь: один тип клиентов = один бизнес. Могутменяться свойства продуктов, технология ихпроизводства и т.п., но бизнес будет от этоготолько выигрывать до тех пор, пока естьпотребители этих продуктов.
Основная задача стратегическогоразвития компании, строящей свой бизнес вокруготношений с определенными типами клиентов, состоитв обеспечении этих клиентов особой (уникальной)стоимостью. Отдаваясь всецело решению этойзадачи, такая компания оказывается стоящей встороне от мира конкуренции. Она никогда неокажется в товарной ловушке. Ее клиенты несравнивают ее цены или условия с ценами илиусловиями у конкурентов. Конкурентов вклассическом смысле этого слова (как участниковрынка, предлагающих аналогичный товар) простонет. Отношения с клиентом выстраиваются на иномкачественном уровне и продажа некоего товара емув этой системе есть не что иное как одно изсредств выстраивания этих отношений. Более того,ваши бывшие конкуренты по бизнесу могут статьтеперь вашими поставщиками. Туристической фирме,о которой шла речь выше, нет смысла специальнозаниматься бронированием авиабилетов.Уникальность ее услуги в другом. Она может купитьбилеты для своих клиентов у других турагентов.
Чтобы обеспечить клиентов уникальнойстоимостью, надо понять уникальность ихпотребности. Первый шаг к этому — определениеспецифического типа клиента. Вторым же должнобыть установление контакта с клиентами ипостепенный переход от него к системе устойчивыхотношений.
Для иллюстрации этого моментаприведем пример современного высшего учебногозаведения. Частичная коммерциализация высшегообразования поставила перед вузами проблемуборьбы за абитуриента. На платное обучениеабитуриент теперь может поступить не просто безконкурса — без экзаменов вообще. Стало быть,оплачивая обучение, абитуриент исходит не изтого, куда он может поступить, а из того, где лучшеучиться. Но как вузу в течение одного-двух «Днейоткрытых дверей» объяснить своемупотенциальному клиенту уникальность своихобразовательных программ, если они какблизнецы-братья похожи на аналогичные программыдругих вузов, так как в основе всех их лежит одинстандарт высшего образования по конкретнойспециальности? Вот и приходится этим вузампросто расхваливать самих себя, говоря о том, чтоу них богатая история, хорошие традиции, лучшие вмире профессора, есть военная кафедра и т.д. Всеэто хорошо, но чаще всего впустую. Это не работаетна установление отношений, которые должныперерасти в покупку абитуриентом обучения вконкретном вузе. Контакт состоялся, но он прошелвхолостую. Если бы продолжением этого контактабыло, например, бесплатное пробное тестированиеабитуриента по ряду профильных дисциплин дляопределения того, насколько его школьноеобразование соответствует требованиям началаобучения в вузе, затем собеседование, разработкаиндивидуального плана подготовки такогоабитуриента к поступлению в вуз, оказание емупомощи в такой подготовке и методической(консультации), и дидактической (учебныематериалы), то будьте уверены — это ваш клиент.Да, такой подход хлопотен, требуетдополнительных затрат, но он гарантируеткоммерческий успех. Добрые отношения с клиентомдорого стоят и мелочиться при этом не надо.
Ориентируясь на абитуриентов как наодин из специфических типов своих клиентов, вузможет запустить специальную программуподготовки этих абитуриентов к гарантированномупоступлению вуз, причем эта подготовка можетбыть бесплатна.
Аналогично и в любой другой области.Скажем, Вы — телекоммуникационная компания ивыходите на рынок с целым набором разнообразныхпродуктов и услуг: телефоны, местное,междугороднее и международное телефонноеобслуживание, мобильная связь, доступ в Интернет,голосовые бизнес-системы и т.п. Вы думаете, чтотакой диверсифицированный бизнес-портфель — этохорошо. На самом деле — это плохо, т.к. этоконкурентная борьба в условиях полногоокружения Вашей компании.
Что делать? Сокращать бизнес-портфель?Ни в коем случае! Надо дифференцировать компаниюот ее конкурентов при сохранении еебизнес-портфеля. Это осуществимо, например, еслив качестве специфического типа Ваших клиентоввыбираются представители малого бизнеса. Выможете разработать специальный интегрированныйнабор услуг по телекоммуникации,оптимизированный именно под конкретный малыйбизнес. Разработка проекта, как процессустановления отношений с клиентом, можетосуществляться бесплатно.
Выбрав новую формулу коммерческогоуспеха бизнеса, сфокусированную на развитиикачественных отношений с определенными типамипотребителей, на обеспечении их уникальнойпотребительной стоимостью, компания просто несможет развиваться эволюционно, путем пошаговыхчастичных улучшений своих процессов.Эволюционное развитие компании обрекает ее наповторение одних и тех же ошибок. Стратегияразвития современной компании должна опиратьсяна переосмысление ею своей бизнес-идеи и путей еереализации в окружающих условиях. Бизнес-идеяпоможет сформулировать типологию клиентовкомпании, определить их уникальные потребности,наметить способы создания уникальной стоимости.
Очень показателен в этом отношениипример компании Эппл, которая, начиная с 1985 года,пережила 4 организационно-экономических кризиса(1985, 1992, 1995 и 1997), обусловленных по сути одной и тойже причиной — стремлением технологическогоразвития своей техники. Это и завело ее втоварную ловушку, из которой она выбраласьтолько переосмыслив идею своего бизнеса. Еслираньше ею двигала идея создания самого лучшегоперсонального компьютера, то идея еесегодняшнего бизнеса — создание самого удобногос точки зрения конечного пользователяперсонального цифрового узла. За этой идеейстоит не просто стремление превратить ПК всистему трансформации любой цифровой информацииот любого источника, но и перейти в другоеизмерение потребительского рынка. Теперь ихтовары становятся нужны не только программистам,в офисах, школах, профессиональным музыкантам, нои тем, кто занимется как любительским, так ипрофессиональным видео, любителям музыки, передкоторыми открываются широкие возможностиархивирования своих собственных музыкальныхбиблиотек на ПК и т.п.
Со смещением фокуса бизнеса спроизводства продукта на обеспечениеопределенного типа клиентов уникальнойстоимостью становится очевидным, что этастоимость имеет не последовательную, а сетевуюструктуру. Когда мы говорим об образованиистоимости в бизнесе, сориентированном напотребителя, то имеем в виду не цепочку (вклассическом понимании М.Портера), а сетевуюструктуру. Важно очень четко себе представлять,что эта сетевая структура стоимости встроена всоответствующую бизнес-систему, в которой Вашакомпания является лишь одним из элементов иименно исходя из этого надо строить стратегию ееразвития.
Устаревшая формула коммерческогоуспеха порождает типичные ошибки, которыедопускаются при разработке стратегий компаний:
1. Стремление развивать компанию через развитие ее продуктов, ее производственных возможностей. Технология производства становится фетишем. Клиент исчезает из поля зрения.
2. Стремление развивать компанию эволюционно.
3. Стремление представить стратегию развития компании как комбинацию стратегий ее подразделений.
4. Опора на тектологическую парадигму управления, предполагающую, что объектом управления и развития является организация, а не на холическую, где объектом является бизнес и бизнес-система.
5. Недооценка возможностей внешних консультантов, которая проистекает из представления, что разработка стратегии связана прежде всего с изучением внутренних процессов организации, а не ее внешних отношений.
Реалии 21-го века выдвигают новыеимперативы, некоторые из которых можно назватьуже сегодня:
1. Не так страшно потерять производство продукта, чем, сохранив его, потерять клиента.
2. Усилия компании по созданию конкурентных преимуществ могут стоить ей жизни. Кооперация же с конкурентами может стать основой создания уникальной стоимости.
3. Лучше купить добрые отношения с будущим клиентом, чем продав ему свой товар один раз, потерять его навсегда.
4. Клиент должен принимать самое активное участие в определении той стоимости, которая имеет для него особую ценность.
5. Первичен бизнес, организация — вторична. Организация — это лишь элемент бизнес-системы.
В заключение хотелось бы отметитьследующее. Обычно, когда начинают говорить остратегии компании, стратегическомпланировании, стратегическом управлении в нашейстране, то так или иначе упоминают команднуюэкономику Советского Союза. Именно переходом откомандной к рыночной экономике объясняютповышенное внимание к вопросам стратегическогопланирования и управления на уровне предприятий.Представляется, что такая позиция не просто самапо себе ошибочна, но и влечет грубейшиеметодологические просчеты и ошибки при принятиистратегических решений.
Ошибочна эта позиция хотя бы уже потому, что и вразвитых западных странах, где никогда не былокомандной экономики, о стратегическомпланировании и управлении тоже задумалисьсравнительно недавно. А опасность, которую таит всебе такая позиция, заключается в том, чтовозникает ощущение, что стратегическоепланирование — это ни что иное как то, чем всоветское время занимались министерства иведомства в отношении предприятий и организаций,только выполняемое теперь уже на уровне самихэтих предприятий и организаций. Проблемакомандной экономики заключалась не в том, что онаприводилась в действие механизмами директивногоуправления из единого центра, а в том, что приэтом она была развернута лицом к производителю, ане к потребителю. Именно поэтому ее дефолт помере ускорения научно-технического прогрессабыл запрограммирован. Чем быстрее это сегоднябудет понято на уровне компаний, тем лучше.
|
