Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2002 год | Статьи из номера N1 / 2002

Современные финансовые технологии управления предприятием: реорганизация финансовой функции

Румянцева Е.Е.,,

Финансовая функция - этосовокупность необходимых процессов, циклов иподразделений, которые взятые вместе:

  • способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью проведения финансового анализа;
  • управляют расходами с помощью анализа необходимости закупок, утверждения всех расходов (включая капиталовложения) в масштабе всего предприятия;
  • следят за имеющимися финансовыми средствами и обязательствами;
  • управляют поступлениями и расходованиями денежных средств, включая оплату налогов;
  • ведут поиск оптимальных источников и условий финансирования;
  • способствуют проведению бартерных операций;
  • осуществляет финансовый анализ проектов на всех этапах;
  • выполняют работу по составлению бюджета, планированию и прогнозированию как для предприятия, так и его подразделений;
  • учитывают и регистрируют каждую операцию, проводимую предприятием;
  • способствуют распределению заработанного сотрудникам и акционерам.

Основная роль финансовой функциисостоит в оптимизации использованияпредприятием своих ресурсов. В связи с этимцелесообразно:

  • организовывать работу предприятия вокруг основных процессов, а не вокруг заданий или людей (наиболее эффективно создание структуры предприятия вокруг трех-пяти основных процессов с конкретными результатами работы);
  • выполнять каждую важную операцию только в одном отделе (сбыта и маркетинга, финансов, кадров и т.д.);
  • упростить организационную структуру, сократить в ней число уровней (необходимо использовать команды для управления изменениями - назначить ответственного (директора проекта) за выполнение каждой работы, который будет отвечать за измеряемые результаты; определить взаимоотношения ответственного и остальных членов команды; поручать работнику не более 6-7 видов работы);
  • вознаграждать за хорошую работу пропорционально вкладу работника в прибыль предприятия (это будет поддержкой в реорганизации, и, в конечном счете, будет способствовать увеличению прибыли предприятия);
  • информировать и обучать всех работников;
  • не бояться экспериментировать (поскольку не существует никакой правильной “науки реорганизации”, настоящая наука - найти то, что заработает на данном конкретном предприятии).

При проверке эффективностисуществующей финансовой функции предприятия илисоздании новой традиционными являются следующиевопросы:

Какой должна быть роль финансовой функции предприятия?

Как измерять ее эффективность?

Как следует организовать финансовую функцию?

Какие изменения необходимо ввести в существующую организацию?

Как следует распределить ответственность в новой организации?

Сколько времени необходимо и имеется для внесения указанных изменений?

Хорошо поставленная финансоваяфункция необходима для успешной работы вусловиях жёсткой деловой конкуренции и позволитпредприятию добиться ощутимых материальныхрезультатов. Правильно организованнаяфинансовая функция предприятия минимизируетвозможности злоупотреблений на рабочем месте имошенничества. Потенциальные выгоды могутзначительно превосходить издержкиреорганизации. В результате реализации проектапо оказанию технической помощи всовершенствовании финансового управления навосьми российских предприятиях их выгодысоставили от 200 до 5 000 тыс. долл. США.

Плохо поставленная финансовая функцияможет привести к значительным затратам.Перечислим основные отрицательные последствияпри неудовлетворительной организациифинансовой деятельности.

Сбои в системе управленияпредприятием:

 

  • без систематической и полной информации об имеющихся финансовых ресурсах и обязательствах предприятие может потерять до 20% своих активов:
  • “искаженная” калькуляция затрат может привести к неверным решениям по ценообразованию;
  • расходование средств не скоординировано с поступлением средств;
  • могут возникать инфляционные потери и незаработанные проценты;
  • могут появляться затраты, которых можно было бы избежать, и многое другое.

Ограниченные инвестиции: приотсутствии четкой и эффективной финансовойфункции предприятию трудно привлечь надежногоиностранного/национального стратегическогоинвестора. Финансовая функция играет ключевуюроль в том, чтобы убедить инвестора, что егосредства будут использованы как былозапланировано. Это возможно только, если в рамкахфинансовой функции осуществляет действенныйконтроль за расходованием средств, проектытщательно оцениваются на стадии их подготовки,процессы организованы эффективно.

Нерегулярные налоговые платежи: бездолжной постановки документооборота бухгалтерывынуждены начислять налоги и составлятьфинансовую отчётность на основе искаженныхкалькуляций прибыли и затрат. В результатереорганизации финансовой функции предприятиябухгалтерия регулярно планирует налоговыеплатежи.

Управление ростом: без четкогоопределения роли и результатов работыфинансовой функции развивающиеся компании частораспадаются или переживают периоды тяжелогофинансового кризиса. Финансовая функциянаиболее эффективна, когда сферы компетенцииотделов не пересекаются. Четкое разделениеобязанностей помогает выявить проблемы сперсоналом и его подготовкой, а также определитьвнутренние и внешние риски, связанные сдеятельностью предприятия, которые могутвозникнуть в связи с расширением егодеятельности.

Следует производить реорганизациюфинансовой функции на предприятии вокругосновных финансовых процессов. Процесс- это последовательность заданий или процедур,которые в совокупности облегчают завершениеоперации.

Создание организационной структурыименно вокруг процессов необходимо, поскольку:

  • процессы, а не функции, должны определять или определяют характер работы организации;
  • процессы, взятые в совокупности, делают возможным завершение операций;
  • процессы усовершенствуются с течением времени, однако они изменяются не так стремительно, как другие ресурсы организации;
  • основополагающие процессы организации продолжают жить после того, как уволился отдельный менеджер или сотрудник;
  • руководство и сотрудники зачастую ограничены неоптимальными процессами.

В конечном итоге, финансовый процесс, ане функция, должен связывать смежные задания напроизводство продукта или оказание услугипокупателю, поставщику, финансовому учреждениюили руководству.

Все необходимые финансовые процессыдолжны быть поставлены приучреждении/реорганизации финансовых служб. Процессыявляются ключом к созданию эффективнойфинансовой структуры. Потоки информации впроцессе должны быть по возможности просты.Данные должны поступать к тем людям, кому этаинформация действительно необходима. Еслипроцесс поставлен верно, то реальный уровеньзатрат минимален, не происходит дублированияусилий и возникновения конфликтов припересечении зон влияния.

Типичная организационная структурапредприятий государств-участников СНГ приводитк нечеткому распределению ответственности,конфликту интересов и неэффективности.

Общие проблемы, обусловленныесуществующей структурой:

  • Руководству приходится обращаться во многие подразделения, чтобы получить полную информацию по конкретному вопросу:
    пример: информацию о дебиторской задолженности можно найти в финансовом отделе, отделе экспорта, коммерческом отделе (продажи по бартеру) и жилищно-коммунальном отделе.
  • Некоторые важные функции не выполняются, что приводит к неэффективности управления:
    пример: анализ расходов, анализ денежных потоков, сбор дебиторской задолженности.
  • Неопределенность в разделении обязанностей и ответственности между отделами может привести к ненужным конфликтам между ними и к тому, что никто не будет заниматься отдельными вопросами:
    пример: бухгалтеры не проводят определенных сверок по операциям, поскольку считают, что эту работу должен выполнять отдел сбыта.
  • Данные, предоставляемые руководству, зачастую несовместимы и неоднородны от отдела к отделу и по времени:
    пример: на одном предприятии отгрузка продукции покупателям в пределах СНГ регистрировалась двумя отделами, экспортным отделом и финансовым отделом;
    пример: информация по сбыту, имеющаяся в коммерческом отделе, обычно неполная или искажена.
  • Однородные задачи выполняются отделами независимо и по-разному, в то время как следовало бы выполнять их согласованно и единообразно, в связи с чем подрывается эффективность как получаемых данных, так и результатов:
    пример: утверждение продаж часто происходит в различных местах предприятия: в коммерческом отделе, отделе сбыта, в офисе руководства высшего звена, финансовом отделе.
  • Ответственность не всегда сочетается с полномочиями:
    пример: руководство среднего звена часто получает конкретные задания, однако некоторые руководители могут не захотеть работать вместе, поскольку они “не были информированы генеральным директором”.
  • Некоторые нефинансовые функции выполняются в рамках финансовой структуры, тем самым снижая эффективность финансовой функции:
    пример: на одном предприятии руководство отгрузкой продукции осуществлялось финансовым отделом.
  • Сроки документооборота редко соблюдаются, что приводит к возникновению опасности штрафов и взысканий за неправильное исчисление налогов и к финансовым потерям в ходе текущих операций:
    пример: бухгалтеры зачастую не в состоянии закрыть счета в конце месяца, поскольку другие отделы не представили необходимых документов.
  • Чисто бухгалтерские функции часто превалируют над финансовой функцией - бухгалтеры в конечном счете несут ответственность перед государственными органами и на все другие отделы смотрят как на менее важные:
    пример: обычно финансовая функция слабо развита и не является основной на предприятии. В результате налоговые соображения и вопросы отчетности доминируют над принятием решений.
  • Финансовые учреждения часто недовольны количеством действующих подразделений и заинтересованных третьих сторон:
    пример: платежи часто приходят от многих сторон (поскольку банковский счет может быть заморожен), таким образом, банк должен связываться с несколькими отделами различных организаций.
  • Ни один менеджер не ведет целенаправленной работы по направлению и координации финансовой деятельности.
  • Бухгалтеры цехов отчитываются перед руководителем цеха и не являются независимыми, тем самым они заинтересованы в обслуживании потребностей своих цехов, а не всего предприятия.
  • Покупатели и поставщики не имеют единой точки для контактов.

Деятельность, осуществляемая в рамкахплохо работающей финансовой функции можетпривести к финансовой катастрофе предприятия(табл.1).

Таблица 1

Невыполненные или плохо выполненные задачи

Последствия

Отслеживание дебиторской задолженности

Безнадежные долги, сросроченный платежи, высокая стоимость оборотных средств

Краткосрочный и долгосрочный прогноз движения наличности

Предприятие прибегает к дорогостоящему управлению средствами в условиях кризиса

Определение залога и неиспользуемых активов

Слабое использование активов – увеличение стоимости финансирования

Составление бюджета и анализ отклонений от плана

Руководство не может принять праваильных решений

Бухгалтеры в цехах подчиняются начальникам цехов

Предвзятая калькуляция затрат и неверные ценовые решения

Координация финансовой функции

Разбаланированная финансовая функция

Соблюдение сроков документооборота

Раздражение сотрудников, опасность налоговых санкций

Управленческий учет

Руководство не знает реальных результатов деятельности предприятия

Это лишь часть примеров того, к какимпоследствиям может привести неэффективнаяфинансовая функция. Как правило, указанныепроблемы вместе и приводят к банкротству.

К десяти наиболее общим причинамбанкротства предприятий относятся:

  • длительное непогашение векселей и дебиторской задолженности;
  • неправильное ценообразование;
  • расточительное расходование средств;
  • чрезмерная кредиторская задолженность;
  • недостаток оборотных средств;
  • ограниченный акционерный капитал по сравнению с заемными средствами;
  • чрезмерные капиталовложения в основные средства;
  • плохое управление денежными потоками;
  • предоставление чрезмерных скидок;
  • политика продажи в кредит.

Всех этих проблем можно бы былоизбежать при нормально работающей финансовойфункции.

Финансовый отделамериканского/европейского предприятия болееконсолидирован по сравнению с финансовымотделом на типичном предприятиигосударств-участников СНГ. Хотя и полезныйзарубежный опыт напрямую не может бытьиспользован предприятиямигосударств-участников СНГ, этот опыт, очевидно,следует рассматривать в качестве ориентира вдолгосрочной перспективе. Выводы, которые можносделать из зарубежного опыта, приемлемые дляработы предприятий государств-участников СНГуже сегодня, состоят в следующем:

  • на каждом предприятии должен быть создан финансовый отдел;
  • три отдела - планирования, бухгалтерского учета и финансовый - достаточно для эффективного выполнения финансовой функции;
  • главный бухгалтер должен официально отчитываться перед генеральным директором, но работать в тесном контакте с финансовым директором;
  • хотя юридический отдел напрямую подотчетен генеральному директору, он должен работать в тесном контакте с финансовым директором по вопросам обеспечения необходимой юридической поддержки при структурировании сделок;
  • отдел информационной технологии должен быть подотчетен финансовому директору, так как деятельность этого отдела сосредоточена на бухгалтерских и финансовых аспектах работы предприятия.

Результаты от изменений возникают ужепо ходу процесса, однако полная значимостьреорганизации будет выявлена в конце. Наиболеезначительные результаты достигаются с течениемвремени по ходу развития и роста предприятия,когда появляется необходимость и проявляютсявсе возможности новой финансовой функции.

Этап 1 предстоящей реорганизации -понять принципы организации финансовой функции.

Процессы на каждом предприятии можнообъединить в четыре “цикла”:

  1. цикл расходов: покупка товаров и приобретение услуг от сторонних организаций;
  2. цикл производства: использование сырья и материалов, рабочей силы и добавленной стоимости для производства конечного продукта;
  3. цикл доходов: продажа/обмен товаров и предоставление услуг сторонним организациям;
  4. цикл финансирования/инвестиций: получение денежных средств и инвестирование их в основные фонды.

Деятельность каждого предприятияможет быть проанализирована с точки зрениячетырех указанных циклов (рис.1). Элементыфинансовой функции присутствуют во всехосновных четырех циклах предприятия.

Финансовая функция выходит за пределы финансового отдела и охватывает практически все отделы предприятия.

Рис. 1. Деятельность предприятия в виде совокупности циклов >>>

Финансовая функция состоит из всехпроцессов, являющихся продолжением создающейдоходы и ведущей к расходам деятельностипредприятия. Указанные процессы, как правило,начинаются и заканчиваются за пределамифинансового отдела - обычно начинаются в отделахсбыта или снабжения и заканчиваются вбухгалтерии. Иными словами, финансовая функцияохватывает почти все отделы предприятия, приэтом на определенном этапе все процессыконтролируются финансовым отделом.

Например, на предприятии, производящемтовары народного потребления, реализацияпродукции начинается в отделе сбыта, когда егосотрудники проводят переговоры с потенциальнымизаказчиками. Процесс заканчивается, когдабухгалтерия проводит сделку по общему региструпредприятия. В определенный момент в серединепроцесса проект контракта визируется финансовымотделом.

Если финансовый отдел являетсясердцем предприятия, то эти процессы можнопредставить артериями, которые несутнеобходимую информацию в и из финансового отделаво все другие подразделения предприятия.

Финансовая функция отличается цикломфинансирования. Последний представляет собойцикл привлечения средств - либо краткосрочных(оборотные средства), либо долгосрочных (кредитыили взносы в акционерный капитал),задействование своего капитала для покрытияразличных потребностей и получение дохода отиспользования такого капитала.

Циклы включают в себяпоследовательные процессы, выполняемыеразличными отделами. Цикл доходов состоит восновном из продаж продукции предприятия и сборадебиторской задолженности, в то время как циклрасходов - из покупки материалов и последующейоплаты (рис.2).

Структура цикла доходов и расходов

Рис. 2. Структура цикла доходов и расходов

Цикл производства являетсяспецифичным для каждой конкретной операции,поэтому не показан на рис. 2, как и циклфинансирования, который является творческим,изменчивым и повторяющимся процессом.

В условиях государств-участников СНГ бартер является неотъемлемой частью финансовой функции. Бартер связывает циклы выручки и затрат в переходной экономике с дефицитом наличности (рис. 3). Хотя продажи за бартер могут составлять до 80% от общего числа продаж, бартерные сделки обычно плохо проводятся и оформляются.

Рис. 3. Структура цикла доходов и расходов с учетом бартера >>>

Бартерные операции ломаютперегородки, отделяющие операции цикла доходовот операций цикла расходов. В итоге, дляпредприятия резко увеличивается рискзлоупотреблений.

Циклы доходов, расходов и бартерапредставляют собой основную сторону финансовойфункции (рис. 4).

 Ответственные отделы за цикл доходов, расходов и бартера

Рис. 4. Ответственные отделы за цикл доходов, расходов и бартера

Виды деятельности, составляющиефинансовую функцию, представлены на Рис. 5.

 Финансовая функция предприятия

Рис. 5. Финансовая функция предприятия

Данные девять блоков охватывают весь объем работ, осуществляемых в рамках финансовой функции. Ни один из этих блоков не может существовать отдельно от остальных: и если он будет удален, вся структура разрушится.

Финансовая функция должна позволить руководству принимать более информированные решения (Рис. 6).

Рис. 6. Система управленческой отчетности как составляющая финансовой функции предприятия >>>

Многие отделы (планирования, снабженияи т.д.) отвечают за систему управленческойотчетности предприятия, но ее работакоординируется группой управленческого учета,использующей стандарты, отвечающие требованиямпроцесса принятия решений руководствомпредприятия.

Управление портфелем продукциинацелено на оптимизацию ассортимента с точкизрения рентабельности и привлекательностипродукции для рынка (Рис. 7).

Рис. 7. Управление портфелем продукции как составляющая финансовой функции предприятия >>>

Отделы планирования и маркетинга вравной степени отвечают за элемент портфеляпродукции финансовой функции. Отделпланирования производит все расчетырентабельности и сравнивает их с фактическимирезультатами. Отдел маркетинга предлагает кпроизводству ту или иную продукцию.

Основная цель управления расходами -эффективное использование финансовых ресурсов(Рис. 8).

Рис. 8. Управление расходами как составляющая финансовой функции предприятия >>>

Отдел планирования должен нестиосновную ответственность за управлениерасходами. Однако финансовый отдел обязаноказывать ему в этом помощь и ставить задачи.Отдел планирования должен представлятьинформацию о том, какие имеются расходы исуществует ли способ избежать их. Финансовыйотдел осуществляет контроль за расходами наосновании данной информации.

Хорошая практика управленияоборотными и денежными средствами нацелена наобеспечение необходимого уровня ликвидности(Рис. 9).

Рис. 9. Управление оборотными и денежными средствами как составляющая финансовой функции предприятия >>>

Финансовый отдел несет полнуюответственность за управление оборотными иденежными средствами, определяя потребности воборотных и денежных средствах и способы ихудовлетворения.

Среди прочих выгод соответствующееналоговое планирование может помочь предприятиюминимизировать суммы штрафов (Рис. 10).

Рис. 10. Налоговое планирование как составляющая финансовой функции предприятия >>>

Бухгалтерия должна заранеепланировать, какие налоги нужно заплатить исколько средств понадобится для этого.

Понимание информационныхпотребностей инвестора увеличит шансыпредприятия на получение финансирования (Рис. 11).

Получение финансирования как составляющая финансовой функции предприятия

Рис. 11. Получение финансирования как составляющая финансовой функции предприятия

Финансовый отдел несет основнуюответственность за получение финансирования.Однако предполагается, что другие отделыоказывают ему значительное содействие (в сбореинформации, подготовке бизнес-плана и пр.).

Финансовый отдел определяетпотребность в финансировании, оценивает проекты,выявляет источники финансирования, готовитпредприятие к получению финансирования.

Оценка текущих процессов важна нетолько сама по себе, но и для защиты активов: вцелом для отгораживания предприятия от зонриска, которые ведут к мошенничеству,непредусмотренным убыткам, хищениям и пр.Указанные зоны риска характерны для предприятийгосударств-участников СНГ в связи с отсутствиемчетко определенных и действенных мервнутреннего контроля, и ими часто пользуются.Исчезают денежные средства, оргтехника,расхищаются материальные запасы и пр.

Финансовые процессы предприятия можнопроанализировать путем проведения опроса.Работники финансового отдела могут самиодносложно (да, нет) ответить на вопросы - текущийпроцесс:

  • позволяет получить точную информацию?
  • генерирует информацию быстро?
  • обеспечивает отсутствие дублирования усилий?
  • стыкует навыки сотрудников с их ответственностью?
  • облегчает оптимальное управление финансовыми ресурсами?
  • защищает финансовые средства предприятия?
  • создает информацию и облегчает принятие решений на всех уровнях предприятия?
  • опирается на письменную (вместо устной) передачу информации?

Если есть хоть один ответ “Нет“,следует пересмотреть финансовые процессы напредприятии.

Обобщение практики деятельностипредприятий государств-участников СНГ позволяетвыделить следующие слабые стороны их финансовыхпроцессов:

- Несовершенство потоков информации напредприятии:

  • преобладает устная форма;
  • не организовано хранение и накопление информации (базы данных, файлы и т.д.);
  • поток информации не централизован в одном отделе на одном этапе.

- У сотрудников отсутствует мотивация ввопросе ведения и отслеживания финансовыхдокументов:

  • документация первостепенной важности (контракты, счета) часто хранится в разных местах;
  • сроки документооборота между отделами постоянно нарушаются или не существуют.

- На выполнение функции приходитсязатрачивать двойные усилия:

  • различные отделы выполняют одну и ту же функцию (выставление счета);
  • финансовая функция часто выполняется нефинансовыми отделами;
  • выполняются абсолютно нефинансовые операции (координация отгрузки и т.д.).

- Некоторые важные функции не выполняются врамках установившихся процессов или выполняютсябез должной старательности:

  • управленческий учет, поддерживающий принятие решений;
  • управление налоговыми платежами;
  • сбор дебиторской задолженности.

- Недостаточность опыта и знаний:

  • не используются инструменты финансового анализа (анализ движения денежных потоков, составление бюджета денежных средств, факторинг и т.д.).
  • недостаточное использование компьютеров:
  • компьютер часто используется только для печати;
  • программы электронных таблиц широко не используются.

- Финансовая функция служит дополнением кбухгалтерской:

  • нехватка квалифицированных сотрудников в финансовых отделах;
  • отдел планирования не в курсе ежедневной работы;
  • отставание по времени, отсутствие координации между отделом планирования и бухгалтерией.

- Нечеткое распределение обязанностей,ответственности и полномочий:

  • приводит к ненужной конфронтации между отделами;
  • некоторые важные управленческие позиции отсутствуют;
  • задачи отделов часто не служат интересам предприятия в целом.

- Руководство среднего уровня не имеет опытав принятии решений на уровне директората:

  • отсутствует четкое распределение ответственности и полномочий.

Выбор целей важен для оценкиэффективности финансовой функции. Для того,чтобы выбрать цель, целесообразно начать с:

- оценки существующих сильных и слабых сторон

  • упор должен делаться на процессы или деятельность, которые в настоящее время не очень эффективны;
  • сначала определить цель, а затем посмотреть, соответствует ли эта цель характеристикам целей;

- характеристики целей. Цели должнысоответствовать следующим требованиям:

  • конкретность (никаких неопределенностей типа “улучшить” или “усилить”);
  • возможность измерить (устанавливать материальные цели: отчеты, экономия, расчеты);
  • достижимость (нет смысла устанавливать цель, которую никогда нельзя достичь; в то же самое время, чтобы достичь цели, необходимо приложить усилия);
  • привязка ко времени (для каждой цели следует установить свой срок ее достижения).

Следует корректировать цели по мередвижения к ним.

Таким образом, нужно установить передфинансовой функцией конкретные, измеримые,достижимые и привязанные ко времени цели,которые можно оценить в ходе реорганизации.

Примеры измеримых целей:

- Контролировать продажи:

  • цель: объем просроченной дебиторской задолженности не должен превышать 10%.

- Сократить задержки в предоставленииотчетности внутри предприятия и впредоставлении финансовой отчетности:

  • цель: составлять месячные отчеты в течение 10 дней после окончания месяца.

- Усилить контроль за управлением денежнымисредствами:

  • цель: прогнозировать движение денежных средств на 90 дней вперед.

- Готовить финансовые прогнозы, в которыевходит анализ чувствительности:

  • цель: прогнозировать прибыль при различных сценариях деятельности.

Процессы должны содержать основныестандарты успешного ведения бизнеса. Этистандарты предусматривают следующее:

  • процессы последовательны, непрерывны и подкреплены документально;
  • процессы обладают встроенными механизмами внутреннего контроля;
  • процессы выстраиваются так, чтобы руководство имело возможность отслеживать важную информацию;
  • процессы организуются так, чтобы передать часть полномочий по принятию текущих решений среднему звену руководства при условии наличия соответствующих знаний, общности целей и стандартов, отвечающих требованиям предприятия;
  • процессы выстраиваются так, чтобы исключить затрачивание двойных усилий;
  • процессы не опираются на устные методы передачи информации;
  • процессы должны быть эффективными и экономичными.

Важно не только хорошо организоватьпроцессы, но и обеспечить структуру инаправление движения документов. Документы недолжны “теряться” на чьем-то столе, иливозвращаться в отделы, которые их обрабатывали.Необходимо поддерживать последовательныйписьменный обмен информацией - толькопоступление письменной документации,разработанной предшествующим отделом, дает ходпроведению следующей операции в отделе.

Должна быть возможность легко найтидокумент в любом месте и определить, кто и чтосделал в отношении документа, когда, где и почему.Нужно хранить документы одного типа в одномместе.

Все операции должны сопровождатьсяподготовленными документами. Документы должныбыть составлены так, чтобы можно было быстропровести выборочный анализ данных:

  • относящихся к одной стороне (покупатель, поставщик, и т.д.), когда проходит много сделок;
  • относящихся к одной сделке (например, закупка металлических чушек за нефть), когда задействовано несколько сторон.

В данной статье рассмотрены лишьотправные позиции реорганизации финансовойфункции предприятия, с тем, чтобы убедитьакционеров, руководителей и специалистовизучать и применять современные финансовыетехнологии, которые позволяют минимизироватьоборотный капитал, точно разработать стратегиюповедения предприятия на рынке, равномернораспределить финансовую ответственность междуотделами, избегать проблем с запасами,кредиторской и дебиторской задолженностью,грамотно строить инвестиционную стратегию ианализировать возможные источникикраткосрочного и долгосрочного финансирования ипр. И главное, что реорганизация финансовойфункции предприятия возможна собственнымисилами, не требует финансирования, а основана назнании руководством предприятия методикиреорганизации и последовательном ее внедрении.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».