Анализ рынка логистических провайдеров - зарубежный опыт

Развитие современных средств транспорта, информационных систем, систем связи и телекоммуникаций открывает большие возможности для быстрого распространения информации, технологий, товаров и финансовых ресурсов. Конкурентные преимущества, связанные с развитием научно-технического прогресса, стали постепенно утрачивать свою первостепенность, и на первое место вышли новые конкурентные преимущества — гибкость, ограниченные сроки выполнения заказа, надежные и качественные поставки, возможность выбора.

От рынка производителя экономика перешла к рынку покупателя. Способность производителей совместить индивидуальные покупательские предпочтения с их производством и системой планирования будет решающим фактором в конкурентной борьбе и экономике будущего. Быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью гибкой системы управления производством.

Во-первых, это потребует внедрения новых, современных концепций управления производством, таких как: CFM — Customer Focused Manufacturing (производство, ориентированное на потребителя), SCM — Supply Chain Management (управление логистическими цепочками), и основанных на этих концепциях технологий: ERP — Enterprise Resource Planning (планирование ресурсов предприятия), CRM — Customer Relationship Management (управление взаимоотношениями с клиентами) и пр.; организации снабжения, синхронного с производством, и эффективной дистрибьюции, основанными на взаимодействии с логистическими посредниками (провайдерами).

Во-вторых, с усилением интеграционных процессов между странами появилась возможность размещать производства в странах с более дешевой рабочей силой и меньшими ставками налогов. Развитие международной торговли открыло доступ к более дешевым ресурсам. Эти факторы способствуют развитию транснациональных корпораций, использующих в бизнесе глобальные логистические цепи и каналы, которые, в свою очередь, становятся сложнее и требуют более квалифицированного и комплексного управления.

В-третьих, учитывая вышеизложенные моменты, требуется оптимизация транспортной системы как на микро, так и на макроуровне. Комплексное развитие транспортной инфраструктуры базируется на стандартизации комплексов грузов, транспортных средств, погрузо-разгрузочных механизмов, определяемых мощностью грузопотоков и скоростью доставки, расширении сети автомобильных и железных дорог, совершенствовании сервисного обслуживания.

В-четвертых, возрастающую роль играет обмен информацией, начиная с маркетинговой информации и заканчивая техническими условиями. Предприятия должны взаимодействовать в едином информационном пространстве, где информация доходит в нужной форме, в нужное время, в нужные инстанции и в достоверном виде, защищенной от несанкционированного использования. Без информационно-компьютерной поддержки логистического менеджмента невозможна была бы реализация большинства логистических концепций, развитие электронной коммерции.

Отличие логистического подхода от традиционного заключается в интеграции (технической, технологической, информационной и экономической) отдельных звеньев материалопроводящей цепи в единую систему сквозного управления материальными и информационными потоками с целью достижения желаемого результата с минимальными затратами времени и ресурсов.

Внедрение современного логистического менеджмента на предприятии обеспечивает: сокращение запасов и связанного капитала, высокую готовность товара к поставке, сокращение времени выполнения заказа и повышение его качества, повышение гибкости производства, снижение себестоимость продукции, позволяет ускорить оборачиваемость капитала. Это гарантирует снижение себестоимости продукции и улучшение качества поставок — решающего конкурентного преимущества в условиях российского рынка.

Цель логистического процесса формулируется основным правилом логистики — правилом «7R»: нужный товар (right product) необходимого качества (right quality) в необходимом количестве (right quantity) должен быть доставлен в нужное время (right time) и в нужное место (right place) нужному потребителю (right customer) с требуемым уровнем затрат (right cost). Несоблюдение хотя бы одного из приведенных условий может привести к потере клиентов и, соответственно, определенной доли рынка.

Помимо снижения операционных, в том числе логистических затрат, одним из основных направлений стратегии предприятия становится концентрация на приоритетных видах бизнеса и операциях. Это способствует рациональному распределению ресурсов предприятия на те виды бизнеса, которые являются конкурентоспособными и в которых у фирмы есть определенные преимущества (технология, ноу-хау, специальное оборудование, подготовленные кадры). Такой подход в западной практике называется определением «ключевой компетенции» (core competence).

В связи с этим все большее распространение в мировой практике приобретает аутсорсинг (outsourcing). Термин «аутсорсинг» обозначает сокращение или отказ от собственного бизнес-процесса, обычно не ключевого (не профильного) и/или не прибыльного для компании и передачу его специализированным компаниям. Он позволяет сконцентрироваться предприятию на его основной деятельности.

Компании могут выделить в аутсорсинг практически любую функцию от управления людскими ресурсами до логистики, информационного обслуживания, обработки платежных ведомостей и даже производства.

Для того чтобы определить целесообразность передачи той или иной функции на аутсорсинг нужно рассмотреть ее с позиции четырех аспектов: стратегического фокуса, операционной способности, финансовой выгоды и возможности для совершенствования внутри предприятия (Открыть рисунок 1 "Процесс принятия решения об аутсорсинге" >>> (Источник: Rupert Gasser «Outsourcing Strategies in Manufacturing» The Outsourcing Project Volume 1, 2002).[2]

Можно выделить следующие преимущества аутсорсинга:

• концентрация на профильной деятельности (ключевой компетенции). Предприятие сосредотачивает ресурсы и внимание на основном конкурентоспособном бизнесе. Также менеджмент компании может сконцентрироваться на стратегически важных задачах (грамотном стратегическом планировании, выработке конкурентной стратегии и т.д.) и предоставить выполнение рутинных ежедневных задач внешней организации, специализирующейся на выполнении этих функций;
• использование наилучших методов и опыта. Аутсорсинг позволяет применять лучшие методы и решения. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, предприятия, которые предоставляют услуги аутсорсинга, постоянно совершенствуют свои услуги и ищут возможности применить лучшие технологии и решения. Это в свою очередь помогает организации-клиенту быстрее достигать продуктивного, эффективного и более экономного бизнес-процесса;
• повышение конкурентоспособности. Организация может более эффективно и быстро реагировать на изменяющиеся запросы потребителей. Аутсорсинг позволяет компании быть более гибкими и отвечать на запросы потребителей на высоком уровне;
• сокращение затрат и применение передовых технологий. Аутсорсинг позволяет компаниям применять передовые технологии. Как упоминалось ранее, поставщики услуг аутсорсинга внедряют последние технологии в своей деятельности. И компании-клиенты могут в полной мере получать выгоды от их использования, в то время как не каждое предприятие пойдет на затраты на внедрение новых технологий при использовании внутренних резервов. Сервисные учреждения могут также достигать экономии на масштабе. Это помогает снизить общие затраты в системе, позволяя компаниям добиваться повышения производительности и эффективности;

В результате применения аутсорсинга сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции, так как поставщиком становится специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.

При использовании механизма аутсорсинга, необходимо учитывать следующие аспекты:

• уменьшение экспертных знаний. Аутсорсинг какой-либо функции приводит к тому, что в этой области уменьшаются или совсем исчезают внутренние экспертные знания. Аутсорсинг также повышает уязвимость предприятия, так как оно становиться частично или полностью зависимым от сервисного учреждения;
• изменение политики/организации. Компании придется модифицировать существующую политику предприятия и организацию бизнеса или разработать новую политику и организацию, для того, чтобы эффективно взаимодействовать с поставщиком услуг. Политика управления качеством и процедуры решения проблем должны соответствовать изменениям, произошедшим в компании и должны быть готовы решать проблемные ситуации, возникающие из-за качества услуг, предоставляемых сервисным учреждением.
• моральное состояние персонала. Отношение персонала к аутсорсингу играет очень важную роль в процессе его реализации. Вопросы, касающиеся персонала, могут варьироваться от перераспределения или переподготовки до увольнения. Подготовка и образование служащих позволит им быстрее приспособиться к новым методикам и влиться в новую среду.

Хотя за рубежом концепция аутсорсинга развивается уже довольно продолжительное время и рынок аутсорсинга оценивается во многие миллиарды долларов, в России ему уделяется довольно мало внимания. Также пока малоисследованным остается рынок логистического аутсорсинга, в отличие от стран Европы, Азии, США, Канады и других стран, где в области логистики существует тенденция передачи части или всех логистических функций «третьей стороне», и аутсорсингом логистических услуг пользуются подавляющее большинство предприятий. «Третьей стороной» в данных взаимоотношениях являются провайдеры логистических услуг (ПЛУ) или 3PL провайдеры (3PL’s).

Сочетание эффективности применения инструментов логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности («ключевой компетенции») дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников.

Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру.

Некоторые компании относятся с недоверием к возможности перехода на производственный аутсорсинг. Это происходит из-за того, что они:

• опасаются потери интеллектуального капитала, ноу-хау и накопленного опыта;
• не уверены за качество продукции и надежность поставки;
• испытывают сложности в выборе квалифицированной сервисной компании;
• опасаются относительно передачи знания (основных способностей) и личной технологии третьей стороне.

Однако при передаче на аутсорсинг функций логистической цепочки предприятия такие опасения необоснованны, так как обычно логистика не является для предприятий профильной деятельностью, и ее с большей эффективностью может выполнить специализированная сервисная организация.

На основе зарубежных источников можно утверждать, что аутсорсингом логистических услуг (Third Party Logistics Services — 3PL/Logistics Outsourcing) определяется передача части или всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним логистическим организациям — провайдерам логистических услуг (3PL провайдерам).

Логистические провайдеры (ЛП), они же провайдеры логистических услуг (ПЛУ), они же 3PL провайдеры (Logistic Service Providers — LSPs, 3PLs, TPLs) — коммерческие организации, осуществляющие оказание услуг в сфере логистики, выполняющие отдельные операции или комплексные логистические функции (складирование, транспортировка, управление заказами, физическое распределение и пр.), а также осуществляющие интегрированное управление логистическими цепочками предприятия-клиента.

У компании есть возможность отдать под контроль внешнего партнера сразу все логистические операции, а также консультации, выполнение необходимых экспертиз, внедрение информационных систем. Как правило, у таких компаний накоплен богатый опыт в логистическом управлении, в них работает квалифицированный персонал и имеется развитая инфраструктура (терминал или терминальная сеть, парк разнообразных автомобилей, а также сеть международных транспортных агентов).

В основном, 3PL провайдеры являются дочерними компаниями, которые выделились из бизнеса основной родительской организации (компании-экспедитора, компании, оказывающей услуги складирования и т.п.), чтобы удовлетворять возросшие потребности покупателей и предоставлять им более широкий спектр услуг.

Можно выделить пять основных типов логистических провайдеров (Открыть таблицу 1 "Типы логистических провайдеров" >>> (Источник: Lynch, Clifford. «Developing a Strategy for Outsourcing», Logistics Management and Distribution Report, Volume 40, Issue 6, Jun 2001.): ЛП на основе компаний-перевозчиков; ЛП на основе складских операторов; ЛП на основе брокерских/экспедиторских компаний; ЛП на основе компаний, занимающихся оптимизацией транспортных услуг, формированием отправок и ЛП на основе компаний, разрабатывающих программное обеспечение.

¹ Примечания к таблице "Типы логистических провайдеров":
Интегрированная логистика фокусируется на планировании и оптимизации части или всей цепи поставки; логистика «размещения» (dedicated logistics) специализируется на предоставлении определенных активов (например, грузовики, склады, менеджеры) каждому потребителю.

² Deutsche Post владеет Danzas, AEI и 25% акций в DHL.

³ Принадлежит Dutch Post.

⁴ Deutsche Post владеет Danzas, AEI и 25% акций в DHL.

⁵ Принадлежит Ocean Group.

⁶ Owned by FedEx.

⁷ Deutsche Post владеет Danzas, AEI и 25% акций в DHL.

⁸ Принадлежит Ocean Group.

Эти компании в свою очередь можно разделить на две основные категории: компании с реальными физическими активами (asset based) и компании, использующие в своей деятельности аутсорсинг (non-asset based).[3]

Фирмы, владеющие реальными активами, имеют в собственности или приобретают по лизингу транспортные средства, складские помещения и пр. Фирмы, пользующиеся услугами аутсорсинга, заключают соглашения с другими фирмами, предоставляющими все или часть услуг в сфере физического распределения. Фирмы, оказывающие информационные услуги представляют собой разновидность «компаний без физических активов», которые действуют как посредники при оптимизации логистических систем предприятий и взаимодействуют с другими «владеющими активами» фирмами на контрактной основе.

Согласно исследованиям Armstrong & Associates в 1999 г. более трети доходов приходилось на логистических провайдеров, занятых в сфере предоставления услуг добавленной стоимости в области складирования и на компании по оптимизации транспортировки, не имеющие собственных активов. Графически разделение рынка ПЛУ по типам представлено на рис. 2 "Структура рынка логистических провайдеров по типам".

Отношения между данными категориями логистических фирм можно представить в виде схемы функционального деления типов логистических посредников, представленной на рис.3.

Источник: Armstrong & Associates: Who’s Who in Logistics, 2000; Mercer Management Consulting, Inc.analysis

Рис. 3. Структура отношений между субъектами логистического рынка

Целесообразность применения логистического аутсорсинга обуславливается, помимо перечисленных ранее общих преимуществ:

• улучшением сервиса;
• повышением гибкости и достижением эффекта синергии;
• недостатком знаний и опыта у компании в области логистики;
• стратегическими соображениями.

В логистике существует множество комплексных активностей, которые могут быть переданы на аутсорсинг. Это могут быть: управление входящими потоками материалов (управление закупками), управление запасами, управление процедурами заказов, упаковка, транспортировка, поставки «just-in-time», складирование и информационно-компьютерная поддержка. Но прежде чем передать ту или иную функцию на аутсорсинг, следует тщательно продумать, на какие аспекты работы предприятия это повлияет (например, на затраты на дистрибьюцию, контроль цепочек поставки, гибкость предприятия, на обслуживание покупателей, на сезонные колебания спроса на продукцию и/или на внедрение нового продукта).

Когда решается вопрос об аутсорсинге, многие компании отказываются от него в пользу поддержания функций дистрибьюции своими силами, потому как у предприятия уже могут существовать складские помещения, автопарк и пр. Тем не менее, возможность аутсорсинга можно рассматривать также и в этом случае, поскольку важнее рассматривать вопрос о стоимости эксплуатации существующего хозяйства.

Помимо затрат на персонал и недвижимость существуют затраты, которые трудно выделить в структуре балансе, но которые не менее важны. Это затраты на управление транспортировкой, обеспечение безопасности, эксплуатация транспортных средств, информационное обслуживание, налоги, урегулирование вопросов с администрацией, персонал, юридическая поддержка.

Информация является важным аспектом в логистической деятельности предприятия и основным источником для контроля логистической цепочки.

Существует мнение, что передача управления логистикой предприятия сторонней организации, приведет к потере контроля над логистической цепочкой. Однако многие 3PL провайдеры имеют в своем распоряжении передовые, зарекомендовавшие себя технологии, с помощью которых они могут связать процессы складирования и транспортировки в единый информационный поток.

Сегодня рыночные условия изменяются очень стремительно и компании, желающие быть конкурентоспособными, требуют быстрого реагирования, как от своих внутренних подразделений, так и от компаний, с которыми они заключили контракт на аутсорсинг.

Покупатель сегодня становится все более требовательным и разбирающимся, а выбора у него больше чем когда-либо. У сторонней организации есть возможность быстро расширить существующие возможности без привлечения постоянных сотрудников. Она также может воспользоваться своей сетью грузоперевозчиков, чтобы расширить возможности транспортировки.

Состояние организации может варьироваться от выживания до развития от того, насколько хорошо компания удовлетворяет ожидания клиентов. Можно ожидать, что внутренние службы организации ощущают это острее, чем сторонняя организация.

Однако для сервисных организаций, оказание услуг является средством выживания и поэтому их успех напрямую ведет к успеху компании-клиента.

При выборе внешнего логистического партнера желательно найти такого провайдера, который помимо ее собственных потребностей готов обсуждать потребности клиентов организации-партнера. Необходимо установить стандарты для ключевых параметров деятельности. Профессиональные провайдеры могут поддерживать целый ряд программ улучшения качества и обычно включают «метрики исполнения» (performance metrics) в контракт. В случае превышения ожиданий они готовы обсуждать соглашения на основе участия в разделении прибыли и готовы заплатить штраф в случае, когда они не смогут справиться с поставленной задачей.

Много грузоотправителей имеют набор продуктов, которые имеют значительные сезонные колебания в спросе. Эти колебания влияют на объемы дистрибьюции и транспортировки. И содержание раздутых постоянных собственных активов может привести к лишним затратам. Поэтому аутсорсинг услуг складирования и транспортировки может составлять адекватную альтернативу содержания собственного автопарка и складских площадей.

Введение нового продукта обычно вносит свои изменения в логистическую цепь предприятия. Более того, новый продукт может удержаться на рынке, а может и не удержаться. Внешняя организация может существенно улучшить эффективность дистрибьюции, сокращая недвижимость (склады), основное оборудование (грузовики) и трудовые ресурсы (персонал). Планирование программы выведения продукта на рынок с опытной компанией, предоставляющей услуги логистического аутсорсинга, позволит избежать сбоев и «узких мест» в работе существующей дистрибутивной сети. Это также гарантирует высокий уровень безопасности и более точную координацию между грузоотправителями и розничной торговлей.

Одним из самых развитых рынков логистических провайдеров и логистического аутсорсинга является рынок США и Европы. Рост рынка 3PL услуг в США по оценкам экспертов составляет 18%-22% в год.

По исследованиям Armstong & Associates и Piper Jaffray общие логистические затраты в США в 1998 году составили 898 млрд. долл. Из них примерно две трети можно потенциально передать 3PL провайдерам. Текущий и потенциальный рынок аутсорсинга (3PL) в США составлял на 1998 год 606 млрд. долл. США. Структура рынка логистики в США представлена на рис. 4 "Рынок логистики в США на 1998 год". Доходы 3PL провайдеров в 2000 г. по исследованию Armstrong and Associates (Armstrong and Associates «Who’s Who in Logistics?» 9th edition) составили 56 млрд. долл. За последние 20 лет доходы 3PL провайдеров выросли в 27 раз.

В Европе, общие логистические затраты в 1999 г. составили около 129 млрд. долл., из которых 31,6 млрд. долл. (24%) принадлежат сфере контрактной логистики. Наблюдается постоянная тенденция роста логистических затрат, которые по прогнозам достигнут 155 млрд. долл. в 2002 году, а рынок логистического аутсорсинга увеличит свою долю до 28% (44 млрд. долл.).[4] Первенство на европейском рынке логистического аутсорсинга занимает Великобритания. Там услугами 3PL провайдеров пользуется 39% предприятий.

Источник: Armstrong & Associates and Piper Jaffray analysts reports, Mercer Management Consulting, Inc.analysis.

Примечание: ситуация аналогична для рынков Европы и Азии

В настоящее время Западная Европа является основным источником международных поступлений для американских 3PL провайдеров. (по данным обзора Accenture и Northeastern University)[9]. Наиболее значительный рост поступлений ожидается от Восточной Европы. Две других области ожидаемого роста — Мексика и Азия.

На развитие рынка логистического аутсорсинга влияют четыре основных фактора:

Глобализация снабженческих и сбытовых сетей и глобализация торговли. Сотрудничество с местными поставщиками уступило место межрегиональному и международному сотрудничеству, а дистрибутивные сети простираются во многие страны.

Эти изменения усложнили логистические цепочки, и логистические провайдеры являются одним из решений эффективного управления международной логистикой, особенно для компаний, которые не имеют в этом опыта.

Управление цепочками поставок (логистическими цепочками). Концепция SCM повлияла на скорость оборота запасов, время жизненного цикла товара и время оборота капитала. Компаниям приходиться увеличивать численность персонала, количество транспорта и пр. 3PL провайдеры могут предоставить необходимые логистические ресурсы без дополнительных затрат на зарплату, содержание автотранспортного хозяйства, складских помещений. Внешний 3PL партнер может преодолеть внутреннюю инерцию организации, которая препятствует компании производить улучшение логистического процесса своими силами. 3PL провайдер может лучше отслеживать рыночные изменения и поддерживать необходимые требования интеграционного процесса.

Давление потребителей. Успех управления логистическими цепочками — соблюдение растущих требований покупателей к выполнению заказов и поставке, повышение оборота запасов, управление сложными международными и внутренними цепями поставок, поддержание баланса между затратами и качеством сервиса — являются обязательными условиями выживания фирмы в конкурентной среде и достижения ей уровня прибыльности. 3PL провайдера можно назвать средством, с помощью которого можно снизить логистические затраты, обеспечить необходимый уровень информационных технологий без инвестиций в их разработку собственными силами и улучшить весь логистический процесс боле быстро, чем это могло быть сделано внутренними силами компании.

Применение аутсорсинга как бизнес-модели организации. Аутсорсинг является приемлемым средством для разработки, реализации и управления бизнес моделью организации. Он, как уже упоминалось выше, позволяет фирме сосредоточить свои усилия и ресурсы на ключевой компетенции. И, как многие компании уже поняли, грамотное управление логистическими цепочками является очень важным для общего успеха компании.

Cap Gemini Ernst &Young совместно с Georgia Institute of Technology и Ryder System, Inc.[5] в 2001 году, было проведено очередное ежегодное исследование рынка логистических провайдеров. В опросе участвовали фирмы из автомобильной, химической, электронной, медицинской, компьютерной промышленности, компании, выпускающие товары широкого потребления, предприятия оптовой и розничной торговли, телекоммуникаций. Эти отрасли промышленности были выбраны потому, что логистика в них является стратегически важной составляющей, и они движутся по направлению к совершенствованию управления интегрированными цепочками поставок. Всего было послано 725 анкет. Из них получено 93 ответа, что составило 13%. Из 93 опрошенных, 71% показало, что их компании либо используют, либо предполагают использовать 3PL услуги. Как показано на рис. 5., процент респондентов, показывающих, что их фирмы пользуются услугами 3PL провайдеров остается примерно на одном уровне с 1997 года. За 6-летний период самая низкая граница использования 3PL подхода была 68% (1999 г.), а самая высокая (73%) в 1997 и 2000 г. В 2001 г. 29% опрошенных ответили, что их компании не используют услуги 3PL провайдеров.

Источник: Third-Party Logistics Study: Results and Findings of the 2001 Sixth Annual Study C. John Langley Jr., Gary R. Allen, Gene R. Tyndall Cap Gemini Ernst &Young Inc.

Рис. 5. Использование компаниями услуг логистических провайдеров

Хотя общий процент компаний использующих услуги логистических провайдеров остается примерно постоянным год от года, процент их использования отличается по отраслям промышленности. Наиболее активные пользователи услуг 3PL провайдеров — среди компьютерной промышленности и производства товаров широкого потребления (90% и 85% соответственно). Среди компаний, не так активно пользующихся логистическим аутсорсингом — автомобильная, химическая промышленность и розничная торговля. В этом исследовании от 50% до 60% фирм этих отраслей используют услуги логистических провайдеров. Рисунок 6 "Использование компаниями в своей деятельности 3PL подхода (по отраслям)" демонстрирует использование компаниями различных сфер деятельности 3PL подхода в 1999г. и 2000г.

Источник: по материалам Third Party Logistics Services: Views from the Customers. Results and Findings of the1999 Fourth Annual Study Langley Jr., Brian Newton, Glenn A. Dalhart и Third Party Logistics Services: Views from the Customers. Results and Findings of the 2000 Fifth Annual Study Langley Jr., Brian Newton, Gary Allen

По данным исследования Cap Gemini Ernst&Young, средние затраты на аутсорсинг в 2001г. составили 35% и компании предполагают их увеличение до 50% втечение следующих 5 лет. Если это увеличение произойдет, можно ожидать значительного роста поступлений от всей индустрии 3PL провайдеров.

По исследованиям Dr. Robert Lieb и Brandon Schwarz, проведенном в 2001 году среди 500 производителей продукции — участников рейтинга U.S. Fortune 500 manufacturers, основными логистическими функциями, предоставляемыми 3PL провайдерами предприятиям, являются: услуги транспортировки, складирования, оформления документов, экспедирования и выбора перевозчиков. Динамика использования некоторых видов услуг 3PL провайдеров в процентном отношении приведена в Таблице 2.[6]

По исследованию Cap Gemini Ernst &Young в целом, процент пользования услугами в 2001 году по большинству услуг больше, чем в 2000 г. В 2001 году наиболее часто передавались в аутсорсинг функции складирования (73,7%), внешней транспортировки (68,4%), оформления грузов/платежей (61,4%), внутренней транспортировки (56,1%) консолидации грузов/дистрибьюции (40,4%), прямой транспортировки (38,6%). Несмотря на то, что в 2001 году показатели незначительно выше по сравнению с 2000 годом, порядок этих функций сохранился относительно 2000 г.

Функции, выделяемые менее часто, включают возврат товаров и ремонт (22,8%), менеджмент запасов (21,0%), маршрутизация перевозок и управление транспортным хозяйством (19,3%), информационные технологии (17,5%), услуги консолидации (17,5%), управление заказами (15,8%), прием/обработка заказов (5,3%), отношение с покупателями (3,5%). Среди этих логистических активностей есть несколько, процент использования которых увеличился в 2001 году по сравнению с 2000г.

Таблица 2

Логистические функции, предоставляемые 3PL провайдерами

Источник: Dr. Robert Lieb, Brandon Schwarz The Use of Third Party Logistics Services by Large American Manufacturers, the 2001 Survey

Из складывающегося процентного отношения можно сделать вывод, что существует тенденция передавать в аутсорсинг стратегически важные логистические функции (активности) и активности, ориентированные на покупателя, а также функции, в значительной мере связанные с информационными технологиями. Исследования предыдущего года определяли эти логистические активности, как наиболее перспективные.

Заказчики обычно заинтересованы в интегральном характере услуг, предлагаемых им логистическими посредниками, например, в объединении транспортировки, грузопереработки, сопутствующего сервиса, обеспечения запасными частями и т.п.

Исследования 2000 года показали, что от 60% до 70% логистических услуг были комплексными, что было желательно для потребителей. Потребители аутсорсинга также хотели бы, чтобы 3PL провайдеры «предоставляли более широкий и исчерпывающий набор услуг». Они не согласны с утверждением, что «логистические провайдеры должны сфокусироваться на ограниченном круге услуг». Очевидно, что респонденты имеют нарастающее желание сотрудничать с одним логистическим провайдером (single source solution) в роли «ведущего логистического менеджера (управляющего)» при интеграции логистических услуг.

Согласно исследованиям, компании получают наибольшую экономию при аутсорсинге всех функций логистической цепочки. (Рис.7.)

По мнению экспертов, компании, использующие 3PL подход, могут сократить затраты на управление запасами от 15% до 30%. Обзор Европейских компаний, представленный Logistics Management показывает, что 56% респондентов утверждает, что они достигли снижения затрат при использовании 3PL подхода.[7] Другие преимущества были достигнуты в сфере снижения транспортных расходов.

Источник: Boyson, Sandor; Corsi, Thomas; Dresner, Martin & Rabinovich, Elliot. «Managing Third Party Logistics Relationships: What Does It Take?» Journal of Business Logistics (January 1999)

Рис. 7. Экономия при аутсорсинге различных логистических функций

По исследованиям Cap Gemini Ernst&Young при применении 3PL подхода у компаний произошли следующие изменения:

• Снизились логистические издержки на 8,2%.
• Сократились логистические активы на 15,6%.
• Средний цикл заказа продукции сократился с 10,7 до 8,4 дней.
• Общие запасы сократились на 5,3%.

Все эти показатели позволяют улучшить финансовое состояние предприятия, используя 3PL подход. Логично ожидать позитивного влияния на такие финансово-экономические показатели фирмы, как добавленная стоимость (Economic Value Added -EVA) и стоимость акций.

В отчете Northeastern University и Accenture приводится следующая оценка влияния деятельности 3PL провайдеров на работу предприятия (Табл.3)

Таблица 3

Влияние использования услуг 3PL провайдеров на различные показатели предприятия

Источник: Northeastern University и Accenture

Интересно, что на вопрос «повлиял ли экономический спад на заинтересованность вашей компании в использовании услуг 3PL провайдеров?» 84% опрошенных ответили «нет». Большинство ответивших на этот вопрос положительно, отметили, что спад в экономике привел к повышению внимания управляющих к вопросу контроля затрат, и, соответственно, к рассмотрению варианта аутсорсинга.

Совершенствование технологий за последние пять лет изменили подход компаний к проектированию своих цепей поставки и увеличили ожидания потребителей от логистических провайдеров аутсорсинга. Эти изменения создали беспрецедентные возможности для ПЛУ, которые могут управлять информацией о цепях поставок также эффективно, как они изначально управляли физическими активами.

Изменения в подходе к управлению логистическими цепочками повлияли на ПЛУ в следующих направлениях:

Увеличение ожиданий потребителей и их клиентов. Ожидания от логистических провайдеров аутсорсинга значительно изменились за последние годы. Первоначально клиенты рассматривали логистику как услугу, которая помогает им доставить «нужный продукт в нужное место в нужное время». Однако сегодня клиенты хотят использовать свои логистические цепи для более полного удовлетворения потребностей своих потребителей и получения конкурентных преимуществ. Фактически логистические провайдеры стали продолжением тех предприятий, которые они обслуживают, поэтому клиенты ожидают индивидуализации логистических процессов для того, чтобы соответствовать требованиям покупателей. Такая индивидуализация ведет к увеличению стоимости обслуживания клиентов для логистического провайдера.

Увеличение комплексности логистических услуг. Клиентам нужно, чтобы логистические провайдеры могли управлять возрастающим числом каналов распределения, быстрым ростом ассортимента и могли предоставлять услуги на новых географических рынках.

Увеличение комплексности логистических цепей. Логистические цепи становятся все более сложными. Конечные потребители требуют присутствия компании на глобальных рынках, увеличивающегося ассортимента товаров, частого появления новых продуктов и высокой доли индивидуализации. В результате, логистические провайдеры должны обрабатывать заказы, поступающие через различные новые каналы продаж (электронная коммерция, электронные логистические системы, торговые интернет-биржи), поддерживая также традиционные логистические каналы (ERP системы, обмен по протоколу EDI, клиентоориентированные системы управления заказами). Интернет открыл возможность создавать прямые каналы дистрибьюции между производителем и потребителем. В связи с этим, логистическим провайдерам необходимо поддерживать транзитные поставки потребителям, помимо обслуживания партий грузов, предназначенных для других дистрибутивных каналов и грузов, поступающих от поставщика.

Увеличение спроса на «индивидуальный подход». Клиенты рассматривают логистических провайдеров как продолжение своей организации и ожидают от них предоставления услуг в соответствии с их специфическими требованиями.

Желание более эффективного управления запасами. Для более эффективного контроля запасов, клиенты хотят, чтобы ПЛУ предоставляли такие виды услуг, как: управление запасами клиента, управление запасами поставщика, прямая транспортировка и пр.

Обмен информацией в режиме реального времени. Сегодня обмен информацией в реальном времени становится нормой, и потому клиенты ожидают от своих логистических партнеров предоставления оперативной и достоверной информации для себя и для своих клиентов.

Более тесное сотрудничество с партнерами логистической цепи. Логистические провайдеры должны обладать достаточными знаниями и техническими возможностями для успешной работы с различными партнерами и возможностями предложения новых услуг и сокращения затрат.

Эти тенденции во многом изменили первоначальное назначение 3PL провайдеров, как логистических посредников, выполняющих одну или небольшое число логистических функций компании-клиента. (Открыть рисунок 8 "Функциональное изменение логистического подхода" >>>)

Увеличивающиеся ожидания компаний-клиентов относительно комплексности оказываемых услуг, применения информационных технологий, индивидуализации логистических решений и улучшения всей логистической цепочки предприятия, ведущего к увеличению конкурентных преимуществ компании, приводят к интеграции логистических провайдеров (посредством слияний/поглощений).

Согласно исследованию, проведенному компанией Arthur Andersen (Arthur Andersen Mergers & Acquisitions in the Logistics Industry 2001), количество сделок по слияниям/поглощениям в Европе в области логистики выросло с 361 в 2000 г. до 436 — в 2001 году, т.е. более, чем на 21%. И это несмотря на снизившуюся на 25% активность в области слияний/поглощений в большинстве других отраслей промышленности. Так, Deutche Post в 1999 году приобрела Danzas, позже — бизнес в области дистрибьюции компании Nedlooyd, а также шведскую компанию ASG и контрольный пакет акций DHL. Германская компания Schenker купила шведскую компанию Bilspedition (Scansped) и стала вторым крупнейшим 3PL провайдером в Европе. Несколькими годами ранее датская компания TPG купила TNT. Все эти компании пытались приобрести логистическую сеть, которая покрывает большую часть Европы, чтобы иметь возможность предоставлять потребителям широкий спектр услуг в различных регионах.

Провайдеры логистических услуг объединяются не только с аналогичными компаниями. Многие из них объединяют свои усилия с консалтинговыми компаниями и провайдерами информационных технологий. Так, американский логистический провайдер Ryder Integrated Logistics заключил два стратегических партнерства: первое — с IBM и Accenture, второе — с i2 Technologies.

Поскольку такие альянсы продолжают расти и расширяться, возникает новый вариант логистического аутсорсинга и новый тип логистических провайдеров — 4PL провайдеры (Fourth Party LogisticsTM Providers)1. Эволюция логистического подхода показана на рис. 9. Открыть рисунок 9 "Эволюция логистического подхода" >>>

Источник: Douglas Bade, James Mueller, Bryan Youd «Technology in the Next Generation of Supply Chain Outsourcing — Leveraging Capabilities of Fouth Party Logistics», AscetVolume 1, (April, 1999)

4PL провайдер является интегратором всей логистической цепи предприятия. Он управляет своими ресурсами, возможностями и технологиями и ресурсами поставщиков дополнительных услуг, обеспечивая полное и исчерпывающее решение относительно логистической цепи компании. Ключ его успеха — это предоставление лучших решений для компании-клиента, на основе достижения соответствующего уровня сотрудничающих с ним 3PL провайдеров, провайдеров технологий и менеджеров бизнес-процессов.

4PL провайдер представляет собой сочетание стратегического управления логистическими цепями и оперативного управления вопросами реализации и выполнения стратегических решений, т.е. сочетает в себе функции консалтинговой компании и 3PL провайдера. Более того, высокий уровень услуг для конечного клиента достигается за счет повышения технологического уровня консультантов, провайдеров информационных технологий и 3PL провайдеров.

Основное отличие между 4PL подходом и существующими подходами к логистическому аутсорсингу — в уникальной способности увеличивать стоимость компании и цену акций несколькими путями. В отличие от традиционного аутсорсинга, который предоставляет преимущества, в основном, на отдельных участках логистической цепи, 4PL подход призван оптимизировать логистическую цепь в целом, путем влияния на четыре ключевые составляющие цены акций: увеличение дохода, сокращение операционных затрат, сокращение рабочего капитала и сокращение основного капитала

Рост доходов достигается за счет улучшения качества продукта, его доступности и улучшения работы клиентской службы за счет применения ведущих технологий. Так как 4PL провайдеры концентрируют свое внимание на управлении всей логистической цепью, может быть достигнуто значительное улучшение качества услуг. А с повышением удовлетворенности покупателей повышается, соответственно, и доход.

Сокращение операционных затрат на 15% может быть достигнуто за счет повышения операционной эффективности, расширения процесса и сокращения расходов на поставку путем полного аутсорсинга функций логистической цепочки. Синхронизация деятельности, информационных потоков и технологий между участниками логистической цепи приведет к сокращению операционных затрат, снижению цены товара благодаря интеграции процессов, улучшению планирования и выполнения логистических задач.

Сокращение рабочего капитала до 30% возможно благодаря эффективному управлению запасами и их снижению, а также уменьшению времени цикла «заказ — деньги». Технологии управления заказами и отслеживания грузов в логистических каналах приведут к минимизации необходимых запасов, а также увеличат доступность грузов, что в свою очередь будет способствовать сокращению цикла «заказ — деньги».

Сокращение основного капитала будет следствием передачи физических активов 4PL провайдеру, а также более эффективным их использованием. Передача физических активов 4PL провайдерам позволит освободить ресурсы предприятия для инвестиций в объекты профильной деятельности компании, например, производство, НИОКР, маркетинг и пр.

Таким образом, на основе вышеприведенных тенденций, можно сделать вывод, что у рынка логистики, и, в частности, у логистического аутсорсинга есть мощный потенциал для развития как за рубежом, так и в России. Процессы глобализации, интеграции и кооперации, а также возрастающие запросы потребителей побуждают компании, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, применять логистический подход к построению своего бизнеса, а также использовать в своей деятельности такой инструмент, как логистический аутсорсинг.

Литература

1. ADP Automatic Data Processing, Inc. http://www.adp.com/corporate/es/outsourcing/index.html
2. Gasser R. Outsourcing Strategies in Manufacturing. The Outsourcing Project. Volume 1, 2002.
3. Lynch, Clifford. «Developing a Strategy for Outsourcing», Logistics Management and Distribution Report, Volume 40, Issue 6, Jun 2001.
4. Melvyn Peters Europe’s 3PL Industry Consolidates on the Road to Pan-European Services http://peters.ASCET.com
5. Third-Party Logistics Study: Results and Findings of the 2001 Sixth Annual Study C. John Langley Jr., Gary R. Allen, Gene R. Tyndall Cap Gemini Ernst &Young Inc. http://www.us.cgey.com
6. Dr. Robert Lieb, Brandon Schwarz The Use of Third Party Logistics Services by Large American Manufacturers, the 2001 Survey http://www.web.cba.neu.edu/~rlieb/01userpaper.doc
7. Gooley, Toby B. «The State of Third-Party Logistics in Europe.» Logistics Management (January 1997)
8. Armstrong & Associates, Inc. (2001), http://www.3plogistics.com/Logmkt.htm.
9. Dr. Robert Lieb, Brandon Schwarz The Year 2001 Survey: CEO Perspectives on the Current Status and Future Prospects of the Third Party Logistics Industry in the United States http://www.supplychain-forum.com/archives.cfm

1 Fourth Party LogisticsТМ является зарегистрированной торговой маркой Andersen Consulting LLP.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/