Анализ результатов слияний и поглощений зарубежных компаний, причины неудач и способы уменьшения риска сделок

Савчук С.В.,
аспирант кафедры
Мировой экономики Государственного университета управления
 
Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2003

Общие результаты слияния и поглощения зарубежных компаний

В силу постоянно увеличивающегося количества и общего объема сделок по слияниям/поглощениям в течение последнего десятилетия, а также привлекательности потенциальных возможностей, которые открываются перед ее участниками, может создаться впечатление о неоспоримых преимуществах данного вида развития компании перед другими. Однако многочисленные эмпирические исследования опровергают данное утверждение и демонстрируют обратную картину. Подавляющее большинство слияний/поглощений не приводит к достижению поставленных целей. Данное положение подтверждается рядом исследований, проведенных независимыми экспертами (табл.1).

Согласно некоторым исследованиям до 76% сделок по слияниям/поглощениям оканчиваются неудачей. Естественно, следует оговориться, что отдельные исследования трудносравнимы в силу различной трактовки понятия «успех сделки», способов сбора и объема анализируемого статистического материала, методов анализа и т.д. Несмотря на это, многочисленные исследования позволяют утверждать, что слияния/поглощения связаны с большой степенью риска. Причем доля неудавшихся слияний/поглощений не сокращается с течением времени, что удивительно, так как компании, приобретя негативный опыт, должны были по логике стать осторожнее, а специалисты и консультанты, задействованные в сделках, приобрести необходимый опыт (эффект обучения), что должно было привести к учтению ошибок в будущем и повысить квоты успеха. Однако данное логическое утверждение опровергает статистика. Одним из объяснений данного феномена может служить постоянное изменение рамочных условий, при котором полученный опыт не помогает в будущем в силу сильно изменившихся общих условий. Другой возможной причиной является отсутствие систематического накопления и применения ранее приобретенного опыта.

Таблица 1

Высокая доля неудач не приводит к уменьшению числа слияний/поглощений на практике в связи с их потенциальными преимуществами по отношению к традиционным методам расширения бизнеса. В связи с этим очевидна необходимость анализа причин этих неудач и предложения способов уменьшения риска подобных сделок.

В рамках данной задачи можно выделить следующие подзадачи:

• определение и анализ основных проблем, возникающих в процессе слияний/поглощений;
• предложение способов их решения и структурирование ключевых для слияний/поглощений факторов, на которые необходимо обращать внимание для повышения вероятности успеха;
• составление проранжированного по степени важности списка факторов, положительно влияющих на успех сделки (факторы успеха).

Основные проблемы при проведении слияний/поглощений компаний

Исследование проводилось в первую очередь с помощью интервьюирования сотрудников, участвующих в слияниях/поглощениях, и анализа литературных источников в рамках концерна Deutsche Telekom AG. В заключение приведено сравнение некоторых результатов данного исследования с результатами других исследований в данной области.

В ходе опроса сотрудников отдела слияний/поглощений, а также сотрудников, участвовавших в проведении поглощений Мaxmobil в Австрии, Hrvatske Telekom в Хорватии, Slovenske Telekommunikacie в Словакии и Matav в Венгрии, на основании информации о поглощении американской компании VoiceStream, а также собственном участии в слиянии с Debis Systemhaus в Лондоне автором были выделены следующие основные проблемы при проведении слияния/поглощения:

1. Усиление флуктуации сотрудников.

Одной из основных проблем в ходе слияния/поглощения является резкое повышение флуктуации сотрудников. Особенно это касается поглощаемых предприятий. Дело в том, что многие слияния/поглощения связаны со значительным сокращением персонала в ходе ликвидации дублирующих функций и централизации. Однако желаемая флуктуация обычно сильно отличается от реальной. Неуверенность в сохранении своего рабочего места заставляет большинство сотрудников (в том числе исключительно ценных) начать поиск новой работы. Другой причиной начала поиска нового места работы может являться чисто моральное чувство проигравшего или нежелание работать под руководством «чужаков», что особенно характерно для руководящего персонала.

Однако в ходе этой флуктуации уходят прежде всего наиболее квалифицированные работники и управленцы высшего звена, которым не составляет труда найти выгодное предложение на рынке труда. Вместе с сотрудниками компания лишается не только ноу-хау, но и части клиентов, связанных с покидающими компанию сотрудниками многолетними дружескими отношениями (особенно это касается отдела сбыта).

Флуктуация резко увеличивает издержки компании в связи с увеличением общей суммы выходных пособий, издержек на поиск нового квалифицированного персонала, его обучение и введение в курс дела и т.п. Нехватка персонала отрицательно сказывается на текущем бизнесе, ухудшает имидж предприятия, приводит к потере клиентов и создает впечатление неудавшегося слияния/поглощения, что особенно губительно для будущего компании, так как рынок всегда очень чувствительно реагирует на появление новых игроков или изменения расстановки экономических сил и не прощает малейших оплошностей.

2. Отсутствие стратегии.

Как ни странно, достаточно часто после преодоления всех сложностей по поиску подходящих кандидатов, пороведению переговорв, получению «зеленого света» от антимонопольного комитета или иной подобной организации и исполнению всех необходимых формальностей по заключению контракта выясняется, что менеджмент не имеет ни идей, ни ресурсов для последующей интеграции. Особенно это характерно для поглощений в незнакомой области с целью диверсификации. Такие слияния/поглощения, совершаемые под действием сиюминутного импульса и не обдуманные статегически, нередко заканчиваются последующей продажей приобретенных активов после неудавшихся попыток внедрения в новую область. Причем отток необходимых ресурсов из традиционного бизнеса может привести к ухудшению общих показателей прибыльности, а то и к закрытию собственного бизнеса. Согласно опросу более трети слияний/поглощений были инициированиы без проведения детального анализа стратегических преимуществ в будущем. Однако преимущество в скорости принятия решения дополняется значительными недостатками, связанными с растратой сил и ресурсов впустую. Примером может служить приобретение Deutsche Telekom доли в израильской компании Barak, хотя Израиль не принадлежал к приоритетным рынкам. В результате непродуманного решения концерн не только несет значительные убытки, но и никак не может избавиться от ненужного приобретения.

3. Недооценка затрат.

Частой ошибкой является недооцека потенциальных затрат, прежде всего на интеграцию, формирование нового имиджа, реструктуризацию отдела маркетинга и сбыта и т.д., которая, по некоторым оценкам, может составлять до трети цены сделки.

Издержки на интеграцию в среднем в 3 раза превешают запланированные, при этом сроки интеграции также, как правило, не выдерживаются. При оценке затрат не используется опыт проведенных слияний/поглощений (benchmarking). Практически никогда компании не предусматривают буффера на случай непредвиденных обстоятельств и часто исходят из нереальных посылок.

Оценка общих затрат не включает большого количества компонентов, как то: затрат на восстановление утерянного в ходе флуктуации персонала, на мероприятия по сближению корпоративных культур и организации обмена ноу-хау, коммуницировании намерений вовне, внедрение новых методов менеджмента и интеграцию АйТи-инфраструктуры и т.д.

4. Осознанно необъективная оценка.

Сотрудники, разрабатывающие бизнес-план предстоящей сделки, нередко в той или иной степени заинтересованы в ее проведении и исходят из нереальных, чересчур оптимистических посылок при его составлении. Возможной причиной может являться острое желание менеджеров высшего звена провести сделку в силу зависимости между зарплатой и общей стоимостью компании, желания власти и т.п. Другой причиной может быть простое желание получения опыта проведения сделки, что, несомненно, полезно для дальнейшей карьеры как дополнительный пункт в резюме (тем более что в случае неудачи, которая, скорее всего, не скоро откроется, убытки все равно несет компания).

Достаточно редко приводится расчет нескольких сценариев в зависимости от наступления событий, на которые компания не может оказать влияние (изменение курса национальной валюты, ставки процента, снижение общей платежеспособности и т.п.). В бизнес-планах нередко можно встретить нереальные плановые значения объемов продаж сразу после объявления сделки под прикрытием таких аргументов, как «синергия», «все из одних рук» и «системные решения». При этом забывается о том, что даже при несравнимом по качеству и цене предложении продукции/услуг клиентов сначала надо убедить в правдивости этого утверждения — процесс, который может затянуться на годы. Кроме того, большинство крупных клиентов в той или иной степени связаны обязательствами (или давними деловыми отношениями) с конкурентами и не могут в краткосрочной перспективе сменить поставщика.

5. Отсутствие должного контроля.

Отсутствие системы показателей, которые позволили бы оценить успешность прохождения сделки и степень достижения поставленных целей, еще одна проблема, отмеченная респондентами. Успех прохождения сделки отслеживается с помощью совокупных показателей, характеризующих финансовые результаты объединенной компании, чего явно недостаточно для определения узких мест и своевременного внесения коррективов.

Данная проблема тесно связана с отсутствием четкого плана слияния/поглощения и, в частности, интеграции, с выделением подпроцессов, распределением ответственности, фиксацией целей, их квалификацией и постоянным контролем степени их достижения. На практике большинство задач решается по мере их появления. При этом пожарным способом находится ответственный (зачастую с несоответствующей квалификацией), который, как правило, в срочном порядке начинает бороться с последствиями, а не с очагом, так как не владеет общей ситуацией (ситуация, когда человек при прорыве крана начинает первым делом вычерпывать воду). Примером может служить ситуация, возникшая при приобретении американской мобильной компании VoiceStream, когда часть сотрудников в Германии усиленно боролась с американским антимонопольным комитетом, стараясь выполнить все новые требования, не зная, что, во-первых, существует подобная группа в Америке с идентичными задачами, а во-вторых, что задача решалась исключительно путем лоббирования высшим руководством концерна в сенате.

Отсутствие общего стратегического контроля за всем комплексом текущих процессов может привести и приводит к значительным потерям времени и средств.

6. Медлительность принятия решений и размытые компетенции.

Из-за размытых границ компетенции и ответственности обязательства по сделке могут переноситься в случае неудачи из одного отдела в другой. Наличие значительного количества иерархических уровней между оперативными сотрудниками и принимающей решение комиссией затягивает процесс сделки и отрицательно сказывается на общем настроении. Представление информации и предложений на рассмотрение Совета управления (Board of Management) происходит с частотой в месяц или реже, чего явно недостаточно, причем комиссия решает не только основополагающие, но и более оперативные вопросы. Медлительность принятия решений, особенно в такой динамичной сфере, как слияния/поглощения, оборачивается подчас не только значительным затягиванием процесса, но и потерей возможностей.

Нередко Совет управления становится сценой для политических баталий, которые не идут на пользу компании. Еще не проведя слияние/поглощение, начинается дележ мест в новой структуре, причем этой борьбе уделяется значительно больше сил, чем созидательной деятельности по интеграции и достижению синергии.

7. Культурные барьеры.

Недооценка культурных различий ведет к сложнопредсказуемому появлению трений как во время преговоров, так и в течение интеграционной фазы. Примером может являться поглощение Маtav, в ходе которого прямая критика с целью изменить ситуацию была воспринята как желание обидеть и выставить на посмешище, что сильно затянуло процесс переговоров. Традиционно практически все критические пункты обсуждались в венгерской компании за рамками крупных совещаний, которые использовались лишь для фиксации договоренностей. Более эмоциональное поведение в споре, характерное для южных стран, нередко трактуется как агрессия и внутренняя неприязнь.

Однако под культурными различиями понимаются не только различия в национальной принадлежности, но и различия в корпоративной культуре сливающихся компаний. После объединения Западной и Восточной Германии многие компании бывшего советского блока были приобретены более предприимчивыми западными соседями. Однако большинство сотрудников отрицательно воспринимают динамичных западных управленцев из-за их якобы зазнайства и желания изменить привычный нерасторопный уклад. В связи с чем многие энергичные менеджеры из западной части впоследствии покинули компании или вынуждены были приспосабливаться.

8. Неопытность менеджеров.

Проекты по слияниям/поглощениям достаточно сильно отличаются от проведения обыкновенной, пусть даже очень сложной, сделки, что требует определенных качеств от менеджмента. Достаточно большое количество неудач наблюдается в случаях, когда менеджеры, не имея опыта проведения слияний/поглощений и полагаясь лишь на собственные силы, берут управление в свои руки. Задача оптимизации существующих процессов сильно отличается от задачи их формирования, причем под постоянным давлением времени. Методы менеджмента и сам образ мышления, апробированные и давшие положительные результаты в ситуации стабилизации существующего бизнеса, не оптимальны, а порой просто неприменимы. Руководитель проекта попадает в ситуацию с многократно увеличившимся числом переменных по сравнению с привычной ему ситуацией. Осознав комплексность задачи и свою неспособность правильно делигировать подзадачи, сохраняя общий обзор, менеджеры не торопятся признаться в своей некомпетентности, чем лишь ухудшают дело.

Для рассмотрения основных проблем и рисков, возникающих в ходе проведения слияний/поглощений, необходимо их классифицировать в зависимости от фаз, выделяемых в рамках общего процесса слияний/поглощений, что не только увеличит наглядность, но и поможет менеджерам, ответственным за отдельные фазы, сконцентрироваться на основных факторах, находящихся в их юрисдикции.

Предложения по уменьшению риска сделок по слиянию/поглощению компаний

Проекты по слиянию/поглощению компаний отличаются значительной сложностью в силу их комплексности. Для уменьшения степени сложности общий процесс необходимо разделить на отдельные фазы (этапы).

В силу специфики отдельных слияний/поглощений (по объему, участникам и содержанию) невозможно сформулировать единообразную структуру процесса, применимую во всех случаях, поэтому схему приходится приспосабливать к конкретной ситуации. В научной литературе существует множество различных способов структурирования процесса слияний/поглощений (табл.2).

Таблица 2

Как видно из таблицы, различные классификации отличаются в основном по степени детализации разбиения общего процесса. Не изобретая новой классификации, за основу в данной работе принята классификация, используемая в рамках концерна Deutsche Telekom для проведения слияний/поглощений (рис.1).

Естественно, в каждом конкретном случае последовательность и содержание отдельных подпроцессов могут отличаться от вышеприведенной схемы. Например, при проведении поглощения польской телефонной компании Polska Telefonika на стадии переговоров стороны не пришли к согласию, что вернуло специалистов Deutsche Telekom на стадию поиска иного кандидата. Нередки и случаи пересечения отдельных стадий процесса, однако почти всеми участниками процесса слияний/поглощений в рамках концерна отмечена полезность и общая применимость данной схемы. Следует однако отметить, что около 10% назвали схему слишком теоретической и не применяют ее на практике.

Рис. 1. Разбиение процесса слияний/поглощений на подпроцессы в рамках концерна Deutsche Telekom

Что касается ключевых стадий процесса слияний/поглощений, то большинством опрошенных отмечалась чрезвычайная важность двух фаз, а именно: фаза разработки стратегии и фаза интеграции. Более 70% опрошенных рассматривают эти фазы как ключевые (рис.2), поэтому именно для этих двух фаз в первую очередь необходимо разработать способы решения перечисленных выше проблем.

Рис. 2. Результаты опроса о важности отдельных фаз процесса слияний/поглощений

1. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе разработки стратегии.

Как уже отмечалось выше стадия интеграции рассматривается большинством как ключевая в процессе слияния/поглощения, что неудивительно в силу ее основополагающего характера. Далеко не каждая компания имеет четко сформулированную стратегию развития. Однако без четкого формулирования целей невозможно и их достижение. В немецком языке есть два понятия, переводимых на русский как «эффективность», однако имеющих различное содержание. «Effizienz» (делать вещи правильно) означает достижение целей наиболее оптимальным способом. Если взять для примера бегуна на марафонской дистанции, то для него данный вид эффективности заключается в правильном распределении сил на дистанции, выборе правильной скорости на разных ее участках, правильного дыхания и т.д. Понятие «Effektivitaet» же (делать правильные вещи) означает постановку и достижение правильных целей, выбор правильных путей. Вернувшись к примеру с бегуном, данный вид эффективности означает выбор правильной цели и оптимального пути к ней. Выбрав окольный путь и пробежав его на оптимальной скорости, бегун, скорее всего, все равно проиграет. Совершенно же неправильный путь может удалить его от конечной цели, несмотря на все прилагаемые усилия. В общем случае лучше неоптимальным образом приближаться к цели, чем оптимальным удаляться от нее. Именно поэтому разработка правильной общей стратегии компании и в ее рамках стратегии слияний/поглощений, если данный способ экспансии предприятия осознанно выбран в качестве оптимального, так важна для конечного успеха. Несмотря на это лишь редкие компании имеют стратегию слияний/поглощений.

В рамках стратегии фиксируются основополагающие цели компании (включая миссию — наиболее обобщенное представление о желаемом месте компании в долгосрочной перспективе) и общие пути их достижения. В общем случае цели компании находятся на стыке идеальных представлений о будущем компании и реальности (рис.3).

Рис. 3. Стратегия как пересечение идеальных представлений и реальности

При этом под идеальными представлениями понимается желаемая доля рынка, целевой сегмент, ценовой уровень и т.п., в то время как реальность либо подкрепляет желания возможностями, либо заставляет отказаться от несбыточных иллюзий.

Именно из-за отсутствия стратегии возникают ситуации, когда уже после проведения слияния выясняется, что приобретенная компания по тем или иным причинам не вписывается в портфель продукции и выбранные направления поглотившей компании. Поэтому необходимо подключать сотрудников отдела стратегического планирования уже на ранних стадиях сделки. Стоит отметить, что компании все чаще отказываются от приобретения непрофильного бизнеса из-за большой вероятности неудачи (рис.4).

Источник: McKinsey & Company, сентябрь 1987

Рис. 4. Доли успеха слияний в зависимости от схожести бизнеса и величины компаний

2. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе поиска подходящих кандидатов.

Что касается стадии поиска, то ей часто уделяют слишком мало внимания. Поиск должен проводиться в соответствии с критериями, сформулированными для соответствующей стратегии слияния/поглощения. Причем следует различать стратегические критерии поиска (схожие направления деятельности с компанией-целью, обладание кандидатом необходимыми ресурсами и ноу-хау в целевой области) и оперативные критерии (показатели прибыли, количество персонала и т.д.). Формируется профиль предприятия-цели. После определения основных критериев имеет смысл проранжировать показатели по их значимости, чтобы добиться наибольшей объективности конечного выбора.

Постоянное наблюдение за рынком увеличивает шанс обнаружения интересных возможностей. Именно поэтому компаниям, делающим упор на развитие путем слияний/поглощений, необходимо организовать отдельную структуру, в задачи которой входило бы постоянное отслеживание выгодных альтернатив. Так, мониторинг рынка ценных бумаг позволяет моментально среагировать на падение ниже нормального уровня цен акции компании-цели и приобрести компанию «подешевке», что особенно характерно для враждебных поглощений.

Достаточно часто поиск останавливают по нахождении одного подходящего кандидата и не рассматривают иные альтернативы, в связи с чем компания лишается дополнительных потенциальных возможностей.

В случае нахождения большого количества подходящих кандидатов составляется их ранжированный список. Именно в этом случае с лихвой окупается время, потраченное на оценку важности отдельных показателей.

3. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе оценки подходящих кандидатов.

Различным методам оценки посвящено большое количество работ. Рамки работы не позволяют углубиться в данную тему. Имеет смысл лишь отметить, что все большее применение находит метод Discounted Cash Flow, в рамках которого будущие платежи дисконтируются по определенной ставке дисконта. При подготовке решения очень важно просчитать различные сценарии в зависимости от поведения внешних по отношению к объединяющимся компаниям показателей. Разумно привлеч независимых экспертов, незаинтересованных в конечных решениях относительно судьбы слияния/поглощения для достижения объективности. Это могут быть как внутренние эксперты, так и сторонние огранизации.

Уже при проведении первоначальной оценки привлекательности сделки необходимо оценить затраты на интеграцию, причем оценка должна быть осторожной и содержать определенный буфер в силу большой вероятности возникновения непредвиденных ситуаций.

При проведении оценки общих затрат большую помощь могут оказать подобные значения уже проведенных сделок. Так, при проведении интеграции хорватской компании Hrvatske Telekom за ориентир принимаются значения показателей интеграции (совокупные затраты на техническую интеграцию, реструктуризацию, повышение квалификации персонала, средние темпы падения объема продаж в результате либерализации и т.п.) венгерской компании Matav в силу схожести общих условий рынка во время проведения мероприятий по реструктуризации в Венгрии и нынешней ситуации в Хорватии.

4. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе проведения переговоров.

При проведении переговоров положительно зарекомендовала себя практика привлечения посредников в начальной фазе. Особенно это полезно при межстрановых слияниях/поглощениях при сильном различии менталитета потенциальных партнеров. Посредником, как правило, является сотрудник сторонней организации, знакомый со сферой деятельности обоих компаний и культурой стран их происхождения, который выполняет роль ведущего и сглаживает углы в случае их возникновения.

Для преодоления постоянного движения по кругу получения дополнительной информации, ее оценки, запроса новой информации, необходимо как можно скорее составить и подписать так называемое письмо о намерениях (Letter of Intent). Данный документ формально не связывает стороны обязательствами, однако позволяет форсировать заключение контракта.

До начала переговоров необходимо по максимуму точно оценить максимальную величину премии, которую готова заплатить компания-инициатор, так как ее превышение нередко обрекает новообразованную компанию на провал, как случилось с приобретением американской компании VoiceStream за 33 млрд долл. 1 июня 2001 года, что заставило Deutsche Telekom влезть в долги, ухудшило кредитный рейтинг компании и моментально сказалось на финансовых результатах (2001 год — убыток в 3,5 млрд.евро, для сравнения в 2000 году — прибыль 6 млрд). Сейчас ведутся разговоры о возможной продаже VoiceStream, однако стоимость компании резко снизилась в течение последнего года на фоне общей тенденции к стагнации на телекоммуникационном рынке и составляет порядка 5 млрд евро.

Следует заметить, что согласно эмпирическим исследованиям в большинстве случаев в большем выигрыше, как минимум в краткосрочной перспективе, оказываются акционеры поглощаемой компании. Стоимость акций поглощаемой компании обычно растет после объявления о сделке, в то время как стоимость акций поглощающей компании, как правило, падает. Кроме того, акционеры поглощаемой компании получают за право управления компанией сумму, превышающую текущую рыночную стоимость принадлежащих им акций.

Однако то, что хорошо для акционеров компании, не обязательно хорошо для менеджмента, который нередко пытается препятствовать сделке. Одним из способов преодоления подобного сопротивления являются так называемые «золотые парашюты» — значительные пособия с целью заинтересовать менеджмент в успехе сделки или хотя бы не мешать ее прохождению (это могут быть опционы, акции, денежные пособия и т.д.). Так, при поглощении VoiceStream 33 из 35 менеджеров высшего звена согласились на условия специально для них разработанной программы поощрения, в том числе верхушка менеджмента, состоящая из 5 человек.

5. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе интеграции.

Одной из самых, если не самой важной фазой является фаза интеграции (см. рис.2). Однако редкие компании разрабатывают общий детальный план интеграции, позволяющий комбинировать отдельные мероприятия, сохраняя при этом общий обзор. Взаимодополнение различных мероприятий по интеграции способно значительно усилить положительный эффект.

Уже на стадии заключения договора о слиянии/поглощении должна быть введена в действие интеграционная команда, состоящая из специалистов в разных областях, для анализа существующих процессов в поглощаемой компании, их оптимизации и разработки новых процессов, действующих уже для объединенной компании. При этом очень важно правильно подобрать участников команды. Как правило, она состоит из 5—7 преимущественно молодых сотрудников (старшее поколение, несомненно, обладает большим опытом, но зачастую делает упор на причинах, почему, исходя опять же из опыта, что-либо невозможно, а не на том, как это реализовать) обеих компаний.

Чрезвычайно важна внутренняя коммуникация — введение в курс дела сотрудников обоих компаний для уменьшения неуверенности. Многие компании при этом ограничиваются короткими информационными материалами, рассылаемыми по e-mail. Однако практика показывает, что их мало кто читает. Поэтому положительно зарекомендовали себя персональные встречи или электронные форумы с высшим руководством, на которых сотрудники обеих компаний имеют возможность задать наболевшие вопросы.

Ораганизация внутреннего бенчмакинга имеет целью идентификацию «лучшей практики» в рамках объединенной компании или вне ее, анализ причин и распространение полученных знаний на весь концерн. Внутренний бенчмакинг также способствует кооперации отдельных структурных подразделений и снимает комплекс победитель-побежденный.

Особенно важно сконцентрироваться на мероприятиях по достижению синергии, которая является одним из основных мотивов слияний/поглощений. В противном случае величина премии не окупится. Нередко имеет смысл назначить непосредственных ответственных за достижение синергии помимо интеграционной команды.

Мероприятия по культурному сближению способны не только снять напряжение в коллективе и улучшить моральный климат, но и привести к образованию новых персональных связей между компаниями, ведущих к взаимообогащению знаниями. Значение персональных отношений трудно переоценить, особенно это касается Восточной Европы, где личная незаинтересованность или неприязнь могут стать основным камнем преткновения успешной деятельности. Сотрудники Telekom, командированные в Matav или MTS, попадают в ситуацию, где они себя чувствуют заброшенными в чужой лагерь с ограниченным доступом к информации.

В качестве мероприятий по преодолению культурных различий зарекомендовали себя экстремальные туры, в ходе которых группа из 10—15 человек вынуждена преодолевать препятствия, что возможно лишь при наличии командного духа. Экстремальные ситуации способствуют проявлению истинных человеческих качеств участников, отчетливо выявляют культурные различия и приводят к образованию тесных, часто дружеских, отношений, положительно влияющих на совместную работу.

В рамках интеграции очень важно как можно скорее разработать новую организационную структуру управления и заполнить ее конкретными лицами. Скорость при этом является критическим фактором в связи с ростом неопределенности во времени и развертыванием политических баталий. При этом необходимо сконцентрировать усилия на сохранении высшего руководящего персонала. При слиянии Deutsche Telekom с debis в течение 6 месяцев компанию покинули 50% руководящего состава, часть из которых ушла вместе со своей командой. Потеря ноу-хау, особенно в АйТи отрасли, где интеллектуальные ресурсы являются основными, сопрежена с потерей конкурентных преимуществ. В связи с этим рекомендуется выделение в рамках отдела персонала отдельной команды, которая будет заниматься разработкой мер по удержанию прежде всего высшего персонала.

6. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе контроля.

Как и в случае со стратегией, основной проблемой на стадии контроля является его отсутствие или недостаточная глубина. Бизнес-планы, рассчитанные на начальной стадии слияния/поглощения, либо вообще не всплывают на стадии контроля, либо не рассматриваются из-за изменения основополагающих условий, лишая компанию возможности определения степени достижения целей. Поэтому необходимо постоянно обновлять бизнес-план, приспосабливая его к текущей ситуации. Окупается время, затраченное на разработку различных сценариев на стадии оценки.

Важно не только отслеживание показателей всех подпроцессов процесса слияния/поглощения, но и составление совокупного отчета для определения основных узких мест и своевременного перераспределения ресурсов для их ликвидации.

Важно также четкое разграничение ответственности за достижение отдельных значений показателей для ликвидации возможных споров и переваливания вины.

Имеет смысл фиксировать дату проведения общей ревизии слияния/поглощения, в течение которй среди прочего будет определена степень достижения стратегических целей и сделан вывод о его успешности/неуспешности.

Кроме того, на протяжении всего процесса слияния/поглощения необходимо постоянно продуцировать стадии его прохождения во внешний мир, чтобы подчеркнуть его необходимость и успешность в глазах внешних акционеров, поставщиков и потребителей. Настроение общественности непосредственно проявляется на курсе акций, объемах продаж, потере/приобретении новых поставщиков и крупных клиентов. Многие компании, однако, концентрируют свои усилия исключительно на маркетинге продукции и услуг, в то время как не меньшее значение имеет маркетиг компании и отдельных ее основополагающих решений, к которым, несомненно, относятся решения о слияниях/поглощениях. Стоит отметить, что в России практически отсутствует страновой маркетинг, плодами которого интенсивно пользуется, например, США. Отсутствие рекламы страны лишает Россию значительной величины инвестиционного капитала из-за рубежа в связи с бытующими и постоянно подкрепляемыми средствами массовой информации предубеждениями, в которых Россия фигурирует исключительно как треугольник: холод — мафия — проституция.

В связи с критическим значением скорости реакции компании важно сократить время принятия решения до минимума, поэтому группа или отдел, проводящие сделку, должны находиться под непосредственным управлением высшего руководства.

Общая совокупность проблем и факторов успеха, способствующих уменьшению риска при проведении сделок по слияниям/поглощениям, расположенным в зависимости от фазы процесса, приведена на рис.5.

Рис. 5. Основные проблемы и факторы,
на которые следует обращать внимание при проведении слияния/поглощения

На практике при реализации сделки по слиянию/поглощению особенно важно уметь правильно расставлять приоритеты. Общее правило гласит, что 80% времени и ресурсов растрачивается если не впустую, то недостаточно эффективно и приносит лишь 20% результата. Поэтому имеет смысл выделить те факторы, которые наиболее важны для успешности слияния/поглощения.

На основании опроса респондентов следующие факторы были признаны наиболее важными (табл.3). В опросе принимали участие 34 человека (6 экспертов отдела Mergers&Acquisitions концерна Deutsche Telekom, 2 внешних консультанта и 3 сотрудника отдела Inhouse Consulting, участвовавших в проектах по слияниям/поглощениям, 4 участника интеграционных команд при слиянии с Debis и интеграции с Slovak Telekom, 1 сотрудник стратегического отдела, 3 сотрудника отдела персонала, занимающихся интеграцией с Debis , 3 сотрудника отдела Beteiligungsmanagement, ответственных за последующее курирование приобретенных компаний, 1 сотрудник, занимающийся достижением синергии со Slovak Telekom, 2 сотрудника внешней компании, проводящей семинары по культурному сближению, а также 9 сотрудников Debis , VoiceStream и Matav, которых непосредственно затронуло поглощение).

Таблица 3

Основные факторы, положительно влияющие на успех слияния/поглощения,
проранжированные по степени их важности

Из таблицы видно, что наиболее важными признаются скорость принятия решений и разработка стратегии. Оба фактора важны на протяжении всего процесса сделки и имеют основополагающее значение.

Не менее важной признается и работа с персоналом объединяющихся компаний. Нерешительность относительно новой организационной структуры и состава высшего управления отрицательно сказывается на стабильности и определенности в компании и лишь способствует борьбе за открытые позиции в ущерб текущей деятельности. Причем эта нестабильность переносится и на рядовых сотрудников, которые пребывают в ожидании нового шефа и соответственно новых задач.

Как уже отмечалось выше, компания ценна ее сотрудниками и ноу-хау, которым они обладают, поэтому так важно сохранить квалифицированный персонал и организовать обмен информацией и опытом между отдельными подразделениями. При этом необходимо помнить о возможном возникновении культурных трений и стараться как можно скорее наладить личные отношения между сотрудниками объединяющихся компаний.

Не последнее место в списке занимает достижение синергии, которую часто называют основным мотивом слияний/поглощений.

Относительно невысоко были оценены такие факторы, как: постоянный мониторинг рынка, подключение посредников к переговорам, принятие за ориентир прошлых аналогичных значений при оценке затрат, попытка заинтересовать менеджмент поглощаемой компании и подключение к переговорам посредников, что лишь подтверждает относительно меньшую важность факторов на стадиях поиска, оценки и переговоров по отношению к остальным (рис.4).

Естественно, нельзя не оговориться, что как сами факторы, так и их важность определяются спецификой сделки. Однако учет основных из них несомненно положительно скажется на конечном успехе слияния/поглощения. В литературе существуют различные мнения относительно отдельных факторов.

Мероприятия по интеграции часто рассматривают как ключевую фазу, ответственную за конечный успех слияния/поглощения. В литературе властвует единство о важности мероприятий по интеграции для устранения эмоциональных барьеров и препятствия противостоянию «победитель — побежденный» [1]. Часто в качестве фактора успеха называют и скорость проведения мероприятий. Однако в то время как одни ратуют за скорейшие преобразования [2], другие считают, что не следует форсировать слияние [3]. Риск чересчур быстрой интеграции заключается в перегрузке участвующих в ней сотрудников и слишком сильном негативном влиянии на текущую деятельность компании. Сильное замедление процесса интеграции влечет однако упущение во времени возможной синергии. Существуют и такие авторы, которые не видят связи между скоростью реализации слияния/поглощения и их успехом [4].

В заключение можно сказать, что оптимальная скорость зависит от таких факторов, как внутреннее сопротивление, культурные барьеры, лояльности сотрудников, наличие конкурентов, готовых поглотить то же предприятие и т.д. [5], т.е., таким образом, оптимальная скорость будет различной в каждом конкретном случае.

Относительно единообразны мнения о необходимости стратегической гармонии партнеров [6], ясном представлении миссии, основных целей и стратегии развития компании, а также стратегии слияний/поглощений как ее части [7]; которая как минимум в общих чертах демонстрирует преимущества данного способа экспансии.

Особенно противоречивые мнения касаются влияния культурного различия объединяющихся компаний. В то время как некоторые придают совместимости корпоративных культур огромное значение для успеха слияний/поглощений [8], другие утверждают, что успех тем больше, чем значительнее различие [9]. Есть мнения и об отсутствии связи [10, 11]. В отдельных работах также утверждается тот факт, что менеджеры зачастую просто сваливают вину за неудавшееся слияние/поглощение на культурные различия, не желая признавать свою некомпетентность.

Практически никто не отрицает важность выбора правильной стратегии распространения информации как внутри компании, так и вовне, что действует стабилизирующе, помогает избежать путаницы и способствует успеху [12].

Buehner выделяет важность опыта менеджмента, проводящего сделку [13]. Многие авторы призывают учитывать интересы всех сторон сделки [14]: клиентов компании и поставщиков[15], сотрудников объединяющихся компаний [16]. Volkart отмечает критическую важность для всего дальнейшего прохождения слияния/поглощения цены сделки, зафиксированной в рамках переговоров [17]. Некоторые авторы придают большое значение общим экономическим условиям в момент сделки: конъюнктуре рынка в собственной стране [18], курсу национальной валюты за рубежом [19].

Однако, несмотря на некоторые отличия факторов, способствующих слиянию/поглощению и выделенных различными авторами, можно утверждать, что большинство из них несомненно положительно скажутся на результате сделки.

Литература

1. Burchard/Bongartz 1998, Fusionen: Der Reiz des schnellen Wachstums, 394—395; Heuschele 1998, Sind Fusionen ein Irrweg, Die Sparkassen-Zeitung, 384.
2. PwC Deutsche Revision: Speed makes the Difference – A Survey of Mergers and Acquisitions 2000, 3—11.
3. Gerds J. Post Merger Integration, Wiesbaden 2000, р. 188.
4. Jansen/Koerner, Fusionsmanagement in Deutschland, Witten-Herdecke 2000, р. 14.
5. Dicken A.J. Erfolg von Unternehmensfusionen aus aktueller Sicht, BFuP 2000, р. 361.
6. Burchard/Bongartz 1998, Fusionen: Der Reiz des schnellen Wachstums, рр. 394—395; Heuschele 1998, Sind Fusionen ein Irrweg, Die Sparkassen-Zeitung, р. 384.
7. Penzel H.-G. Klare Strategie und Zielausrichtung: Erfolgsfaktoren fuer das Post-Merger-Management in Banken, ZfO 2000, рр. 25—36; Porter M. E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. London: Macmillan, pp. 6—9.
8. Bamberger B. Der Erfolg von Unternehmensakquisitionen in Deutschland: eine theoretische und empirische Untersuchung, Bergisch Gladbach 1994, рр. 190—193, 267—275.
9. Morosini/Shane/Singh, National Cultural Distance and Cross-border Acquisitions Performance, JIBS 1998, рр. 137—158.
10. Jansen/Koerner, Fusionsmanagement in Deutschland, Witten-Herdecke 2000, р. 10.
11. Feldmann/Spratt, Speedmanagement fuer Akquisitions: Schnell entscheiden, handeln, integrieren; ueber Froesche, Hasenfuesse und Hasardeure, Wiesbaden 2000, рр. 164—190.
12. Carey D. Lessons from Master Acquirers: A CEO roundtable on Making Mergers succeed, HBR 2000, рр. 145—154.
13. Buehner R. Erfolg von Unternehmenszusammenschluessen in der BRD, Stuttgart, рр. 173—204, Grenzueberschreitende Zusammenschluesse deutscher Unternehmen, Stuttgart, рр. 190—193.
14. Penzel H.-G. Klare Strategie und Zielausrichtung: Erfolgsfaktoren fuer das Post-Merger-Management in Banken, ZfO 2000, рр. 25—36; Porter, M. E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. London: Macmillan, pp. 6—9.
15. Jansen/Mueller-Stewens, Endet die fuenfte Welle auf dem Markt fuer Unternehmensuebernahmen in einer neuen Rezession? — FAZ 2000, рр. 49—50.
16. Toepfer, Mergers & Acquisitions: Anforderungen und Stolpersteine, ZfO, 2000, рр. 13—16.
17. Volkart R. Unternehmensbewertung von Akquisitionen, Zuerich 1999, р. 135.
18. Bamberger B. Der Erfolg von Unternehmensakquisitionen in Deutschland: eine theoretische und empirische Untersuchung, Bergisch Gladbach 1994, рр. 190—193, 267—275.
19. Doerr Th. Grenzueberschreitende Unternehmensakqusitionen: Erfolg und Einflussfaktoren, Wiesbaden 2000, рр. 171—177.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/