Постановка управленческого учета в торговой компании

заместитель финансового директора торговой компании «Микродин»

Принятие эффективных решений в области управления торговой компанией возможно лишь при использовании надежной информации о реакции управляемой системы на управляющее воздействие. Наиболее полной информационной базой любого предприятия, имеющей количественную оценку, является система бухгалтерского учета.

Полагаем, что информация управленческого учета в большей степени, чем данные официальной финансовой отчетности, может служить основой для принятия эффективных управленческих решений. Управленческий учет позволяет решать следующие задачи в сфере управления торговой компанией:

• выбор или отказ от определенного вида товара для торговли на основе его рентабельности, формирование ассортимента;
• определение продажной цены в пределах допустимого интервала;
• определение точки безубыточности отдельных товаров, центров ответственности;
• оценка эффективности в разрезе сезонов, магазинов, групп товаров, торговых марок;
• продажа/закрытие действующих магазинов;
• приобретение дополнительного оборудования;
• строительство/приобретение новых магазинов;
• смена технологии и организации торговли;
• продвижение по службе отдельного менеджера;
• контроль сохранности активов;
• контроль расчетов со сторонними организациями;
• контроль расходов в разрезе магазинов, статей затрат;
• оценка стоимости бизнеса и ряд других.

На основе анализа источников можно сделать вывод, что знакомство отечественных ученых и практиков с управленческим учетом впервые произошло в 1930-х гг., после опубликования переводов американских работ по использованию отдельных его инструментов. В течение советского периода отдельные элементы управленческого учета успешно применялись при анализе хозяйственной деятельности предприятий, составлении техпромфинпланов, организации оперативного и аналитического учета.

Согласно оценкам консультантов в настоящее время управленческий учет в системе управления российских компаний используется в недостаточной степени [8]. Клиенты западных бухгалтерских и аудиторских фирм до 90% времени и ресурсов тратят на постановку и ведение управленческого учета и лишь 10% на финансовую бухгалтерию [2]. Для отечественных компаний характерно обратное соотношение.

Успешность применения инструментов управленческого учета во многом определяется наличием комплексной системы управленческого учета в компании. В отечественных условиях торговые компании нередко подходили к построению этой системы стихийно и бессистемно. Предлагаем методику постановки системы управленческого учета, которая может успешно применяться как для реорганизации системы управленческого учета, так и для ее построения с начала деятельности компании.

Процесс постановки системы управленческого учета целесообразно разбить на этапы. Возможен следующий вариант такого разбиения.

I. Анализ (диагностика) существующей системы управленческого учета компании.

II. Разработка оптимальной системы управленческого учета.

III. Внедрение системы управленческого учета, внедрение компьютерной информационной системы.

IV. Анализ и оценка эффективности проведенных мероприятий по реорганизации управленческого учета.

Остановимся более детально на каждом этапе.

I. Анализ (диагностика) существующей системы управленческого учета компании.

Диагностика может проводиться следующими методами [4]:

• анализ документов, отчетов, файлов, графиков;
• наблюдение, в том числе участие во внутренних совещаниях;
• интервью, анкетирование, тестирование.

По результатам диагностики целесообразно составить отчет-обзор системы управленческого учета компании, который может иметь следующие разделы:

1. Сущность бизнеса и логика бизнес-процессов.
2. Внешняя среда компании.
3. Штатно-организационная структура компании, порядок взаимодействия сотрудников.
4. Анализ существующей системы отчетности, документооборота, используемых инструментов управленческого учета.
5. Анализ степени автоматизации системы управленческого учета.

Каждый раздел должен содержать оценку наиболее острых проблем и потенциальных преимуществ описанных процессов. При постановке системы управленческого учета с начала деятельности компании разделы 4 и 5 не используются.

Перейдем к более подробному рассмотрению каждого раздела.

1. Сущность бизнеса и логика бизнес-процессов.

В этом разделе необходимо рассмотреть структуру компании и рынков сбыта, особенности управления. Определяются особенности товарной номенклатуры, торгового процесса, спроса и сбыта.

Раздел также содержит анализ движения товарно-материальных потоков, взаимодействия подразделений, контрагентов. В отдельный пункт может быть выделено описание взаимоотношений компании с владельцем (владельцами), предоставившим капитал. Может быть использовано как словесное описание, так и диаграммы, графики, схемы.

2. Внешняя среда компании.

В данном разделе более детально описываются конъюнктура и сегмент рынка, на котором работает компания. Анализируются стратегия и логика развития бизнеса, его задачи. Производится анализ возможностей и угроз внешней среды. Рассматриваются взаимоотношения с конкурентами и поставщиками.

3. Штатно-организационная структура компании, порядок взаимодействия сотрудников.

Приводится описание структуры и численности персонала. Рассматриваются количество и содержание уровней управления. Оцениваются скорость прохождения управляющего воздействия и обратной связи. Раздел также содержит описание системы мотивации и стимулирования сотрудников.

4. Анализ существующей системы отчетности, документооборота, используемых инструментов управленческого учета.

В разделе приводится перечень и схема движения используемых в компании документов и отчетов. Описывается технология обработки первичной учетной информации, выделяются центры учета финансово-хозяйственных операций, определяется валюта (валюты) ведения управленческого учета.

Рассматриваются подразделения, решающие задачи управленческого учета, распределение функций между ними, их взаимодействие и координация. Описываются пользователи отчетов и их цели.

Производится описание статей затрат, схема распределения косвенных затрат. Рассматриваются виды и особенности используемых стандартных инструментов управленческого учета.

Описывается применяемая система показателей оценки результатов деятельности компании.

5. Анализ степени автоматизации системы управленческого учета.

Существующая система может включать разнородное программное обеспечение, в том числе приобретенные типовые пакеты программ, разработанные внешними разработчиками продукты для данной компании, собственные разработки сотрудников подразделения автоматизации компании. Целесообразно оценить как объем автоматизации (комплексная или фрагментарная), так и недостатки существующей информационной системы.

Перейдем ко второму этапу процесса постановки управленческого учета торговой компании.

II. Разработка оптимальной системы управленческого учета.

Осуществление второго этапа можно разбить на следующие подразделы:

1. Изучение потребностей пользователей и формулирование задач системы управленческого учета.
2. Анализ и классификация затрат, выделение центров ответственности и определение их типов.
3. Разработка принципов учета и регламентных документов, определение используемых инструментов управленческого учета.
4. Разработка системы показателей, форм отчетности и их движения.
5. Формулирование требований к компьютерной системе и критерии ее выбора

Перейдем к описанию перечисленных подразделов.

1. Изучение потребностей пользователей и формулирование задач системы управленческого учета.

Для реализации настоящего подраздела необходимо составить перечень пользователей системы управленческого учета на основе описанной в результате реализации первого этапа штатно-организационной структуры, уровней управления, существующей управленческой системы. Для каждого пользователя (группы пользователей) необходимо определить перечень функциональных обязанностей и необходимой информации для их успешного выполнения. Для получения информации возможно использование должностных инструкций сотрудников. Данные целесообразно представить в виде таблицы.

Для выявления потребностей пользователей необходимо использовать данные интервью, проводимых при реализации первого этапа реорганизации. В перечне обсуждаемых вопросов необходимо предусмотреть оценку собеседником существующих и перспективных проблем в системе управления предприятием. Особое внимание следует уделить информации о стратегических целях компании, полученной в результате опроса высших менеджеров.

После консолидации потребностей пользователей в однородные группы и структурирования стратегических целей компании можно сформулировать требования к системе управленческого учета, ранжированные в порядке приоритета для пользователей системы.

2. Анализ и классификация затрат, выделение центров ответственности и определение их типов.

На основе учетной информации производится группировка платежей по видам затрат, формируется перечень статей затрат и согласовывается с пользователями системы управленческого учета. В результате согласования может происходить укрупнение отдельных статей при нецелесообразности чрезмерной детализации.

На основе статистического анализа и исследования параметров хозяйственной деятельности компании выделяется постоянная и переменная часть затрат, определяются влияющие на поведение затрат факторы.

Для определения количества и типов центров ответственности используются перечень подразделений и структура компании, сформированные в результате реализации первого этапа методики реорганизации. При определении типов центров ответственности также используются оценки задач системы управления, сформулированные высшими менеджерами на первом этапе реорганизации.

3. Разработка принципов учета и регламентных документов, определение используемых инструментов управленческого учета.

Разрабатываются и утверждаются должностные инструкции и положения по формированию регистров управленческого учета и заполнению отчетности.

На основе консультаций с пользователями системы управленческого учета производится выбор базы распределения административных затрат, распределяемых на магазины. Согласовывается перечень затрат, участвующих в формировании себестоимости (включаемых в себестоимость) товара.

С использованием информации о платежах выявляется сезонность в платежах по затратам, включаемых в себестоимость товара. Принимается решение о целесообразности использования метода «стандарт-кост» и планового коэффициента распределения затрат на товар.

Изучается соответствие поведения переменной части затрат линейной функции, делается вывод о возможностях использования CVP-анализа.

Определяются виды валют управленческого учета, принципы определения учетного курса и учета инфляции.

Определяется горизонт и периоды планирования для бюджетирования.

Анализируется возможность и эффективность использования директ-костинга для целей управления.

4. Разработка системы показателей, форм отчетности и их движения.

Производится выбор показателей оценки деятельности подразделений (центров ответственности) и компании в целом.

Согласовывается структура и периодичность составления плановых форм и отчетов об исполнении (баланса, отчета о доходах и расходах, о движении денежных средств). Автором предлагается примерная структура баланса, бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, бюджета закупок и бюджета капитальных вложений для использования в процессе управления торговой компанией (см. Приложение).

Определяются форма и содержание промежуточных исполнительских отчетов центров ответственности. Предлагаемая нами форма бюджета доходов и расходов может также быть использована для промежуточных отчетов центров ответственности.

Утверждается регламент документооборота, содержащий перечень составителей и получателей отчетности, порядок и сроки представления и согласования отчетов, обязанности и ответственность исполнителей и руководителей.

5. Формулирование требований к компьютерной системе и критерии ее выбора.

Необходимо четко сформулировать требования к системе. Система должна не только удовлетворять сформулированным требованиям, но также иметь определенный потенциал увеличения возможностей в будущем. Зачастую профессиональные консультанты по компьютерным информационным системам не могут радикально пересмотреть действующие на предприятии бизнес-модели, предложить принципиально новую модель функционирования бизнеса и соответствующую ему систему. В связи с этим формулирование требований к системе целесообразно осуществлять высшему руководству компании (возможно, с привлечением консультантов по управлению).

Среди факторов, стимулирующих предприятия внедрять компьютерные информационные системы управления, можно выделить следующие [9]:

• потери средств (как обычные кражи из-за несовершенства документооборота, так и неоправданное отвлечение средств в отдельные активы из-за отсутствия оптимизации запасов);
• рост компании, покупку новых бизнесов и невозможность эффективного управления из-за возросших требований;
• смену бизнес-модели компании;
• внедрение новых инструментов управления (например, бюджетирование, TQM, международная отчетность);
• потребности инвесторов (требования прозрачности, усиления контроля, увеличения стоимости активов);
• потребности собственника (головной организации) в централизации и улучшении управления.

В настоящее время автоматизация систем управления в подавляющем большинстве компаний носит фрагментарный характер, при котором уделяется внимание лишь отдельным участкам деятельности и используется разнородное программное обеспечение. Считаем необходимым использовать комплексный подход при автоматизации системы управления, когда консолидация информации происходит в единой информационной базе, и автоматизации подвергаются все участки деятельности компании.

Необходимость комплексной автоматизации системы управленческого учета торговой компании вызвана следующими причинами:

• несвоевременностью информации для управления, трудоемкостью и длительностью ее извлечения при отсутствии или частичной автоматизации. Невозможностью быстрого управления финансовыми потоками вследствие ручной консолидации информации. Указанные проблемы существенно усиливаются при возрастании количества подразделений и операций компании;
• значительной вероятностью допущения технических ошибок при поэтапной ручной консолидации данных из разнородных источников по различным центрам ответственности, местам возникновения затрат;
• невозможностью контроля за утечками средств и товара из-за отсутствия возможности сопоставления осуществленных доходов и расходов с фактическими остатками денежных средств и имущества в рамках всей компании, особенно при выделении ее подразделений в отдельные юридические лица.

Ниже приводится вариант формулирования требований к компьютерной информационной системе управленческого учета.

Требования к компьютерной информационной системе управленческого учета

Компьютерная информационная система управленческого учета должна обеспечивать:

• Развернутый анализ остатков и движения товаров (виды движений: поставка, возвраты, продажа, передача другому продавцу, списание) в разрезе сезонов-коллекций, товарной номенклатуры, производителей, поставщиков, подразделений (транзитных складов, магазинов, секций), цен, торговых марок, цветов, размеров, полов, режимов налогообложения. Выделение в отчетности брака отдельной статьей.
• Анализ состояния расчетов с каждым поставщиком (по предоплатам, текущим платежам, поставкам, недопоставкам, скидкам, отсрочкам, задолженностям) в разрезе сезонов, партий, цен, валют. Хранение различных курсов (официальный, курс рынка FOREX, плановый и пр.) на различные даты (отправки платежей, зачисления средств на счет поставщика, отправки и поступления товаров) в разрезе валют. Расчет курсовых разниц по разным курсам и датам в разрезе валют.
• Формирование отчетности с использованием планового коэффициента распределения косвенных затрат и последующая корректировка. Возможность составления баланса на любую дату. Определение дебиторской и кредиторской задолженности по товару на основании состояния расчетов с поставщиками.
• Формирование отчета об исполнении бюджета компании с разбивкой по статьям затрат, видам доходов, подразделениям, а также в разрезе объектов, по которым необходимо определять финансовый результат (например, торговая марка, номенклатура, пол). Возможность учета затрат в разных валютах по разным курсам на момент начисления и моменту оплаты. Возможность многовариантного определения финансового результата (с учетом/без учета процентов на капитал, амортизации, списания товара, курсовой разницы). Многовариантное распределение затрат центрального офиса на подразделения или иные объекты определения финансового результата (по итогам сезона или месяца, пропорционально разным базам). Учет накопленной задолженности по инвестициям (капитальные вложения) в разрезе видов инвестиционных затрат и объектов инвестиций.
• Формирование исторического потока денежных средств (отчета о движении денежных средств) на основе остатков и оборотов по расчетным счетам и кассам.
• Формирование плана финансирования инвестиций в разрезе объектов на основе заявок на оплату. Контроль соответствия плановых и освоенных сумм инвестиций в разрезе объектов.
• Расчет процентов за использование кредитов и кредитных линий на основе остатков по счетам кредитных линий и движения кредитов по расчетным счетам.
• Формирование предстоящего потока денежных средств на основе истории платежей, бюджета и введенных в систему заявок на оплату в разрезе видов поступлений и выплат (выручка по основной деятельности, прочие поступления, расходы по основной деятельности — по видам, прочие выплаты), периодов (по дням, неделям, месяцам). Определение потребности в дополнительном финансировании.
• Составление бюджета на предстоящий сезон на основе исполнения бюджета за текущий сезон с учетом количества и характеристик магазинов.
• Контроль соблюдения лимитов расходов подразделений на этапе подачи заявок на оплату (сопоставление суммы накопленных произведенных расходов и плановых в режиме реального времени).
• Возможность ведения бухгалтерского учета в рамках системы (в том числе формирование первичных учетных документов и официальной отчетности для контролирующих органов).
• Выделение блоков финансового и управленческого учета с защитой от несанкционированного доступа.
• Учет основных средств в разных оценках. Расчет многовариантных показателей эффективности и формирование итоговых отчетов о продажах.
• Возможность для всех видов отчетов детализации каждого показателя (вывод сумм, формирующих показатель). Выделение внутренних оборотов между подразделениями для исключения двойного счета.
• Формирование консолидированных отчетов по нескольким валютам через кросс-курсы к базовой валюте.

Процедура выбора системы должна носить комплексный характер, необходима серьезная подготовка и финансирование, привлечение консультантов, возможно использование тендера. В противном случае существует опасность приостановки проекта или смены поставщика, цена неправильного решения может оказаться очень высокой.

Компании, принимающей решение о выборе информационной системы, целесообразно ограничить прямые контакты с производителями систем. Сбытовое подразделение поставщика информационной системы зачастую заинтересовано продать ее любой ценой, хотя впоследствии разработчики могут и не справиться с требованиями заказчика (в том числе из-за нехватки квалифицированного персонала).

Целесообразно воспользоваться услугами независимых специализированных консалтинговых компаний, которые подготавливают аналитические обзоры и экспертные заключения, проводят тендеры среди поставщиков.

На основе проведенного автором анализа мнений представителей компаний-разработчиков можно выделить следующие критерии выбора информационной системы компанией-покупателем:

• наличие конкретного опыта внедрения в данной отрасли и полученный экономический эффект от внедрения;
• возможность поэтапного (модульного) внедрения;
• возможность тестирования продукта после предварительного обучения, например, через Интернет;
• достаточное количество партнеров компании-производителя информационной системы, уровень предоставляемого сервиса;
• значительной вероятностью допущения технических ошибок при поэтапной ручной консолидации данных из разнородных источников по различным центрам ответственности, местам возникновения затрат;
• невозможностью контроля за утечками средств и товара из-за отсутствия возможности сопоставления осуществленных доходов и расходов с фактическими остатками денежных средств и имущества в рамках всей компании, особенно при выделении ее подразделений в отдельные юридические лица.

Ниже приводится вариант формулирования требований к компьютерной информационной системе управленческого учета.

Требования к компьютерной информационной системе управленческого учета

Компьютерная информационная система управленческого учета должна обеспечивать:

• Развернутый анализ остатков и движения товаров (виды движений: поставка, возвраты, продажа, передача другому продавцу, списание) в разрезе сезонов-коллекций, товарной номенклатуры, производителей, поставщиков, подразделений (транзитных складов, магазинов, секций), цен, торговых марок, цветов, размеров, полов, режимов налогообложения. Выделение в отчетности брака отдельной статьей.
• Анализ состояния расчетов с каждым поставщиком (по предоплатам, текущим платежам, поставкам, недопоставкам, скидкам, отсрочкам, задолженностям) в разрезе сезонов, партий, цен, валют. Хранение различных курсов (официальный, курс рынка FOREX, плановый и пр.) на различные даты (отправки платежей, зачисления средств на счет поставщика, отправки и поступления товаров) в разрезе валют. Расчет курсовых разниц по разным курсам и датам в разрезе валют.
• Формирование отчетности с использованием планового коэффициента распределения косвенных затрат и последующая корректировка. Возможность составления баланса на любую дату. Определение дебиторской и кредиторской задолженности по товару на основании состояния расчетов с поставщиками.
• Формирование отчета об исполнении бюджета компании с разбивкой по статьям затрат, видам доходов, подразделениям, а также в разрезе объектов, по которым необходимо определять финансовый результат (например, торговая марка, номенклатура, пол). Возможность учета затрат в разных валютах по разным курсам на момент начисления и моменту оплаты. Возможность многовариантного определения финансового результата (с учетом/без учета процентов на капитал, амортизации, списания товара, курсовой разницы). Многовариантное распределение затрат центрального офиса на подразделения или иные объекты определения финансового результата (по итогам сезона или месяца, пропорционально разным базам). Учет накопленной задолженности по инвестициям (капитальные вложения) в разрезе видов инвестиционных затрат и объектов инвестиций.
• Формирование исторического потока денежных средств (отчета о движении денежных средств) на основе остатков и оборотов по расчетным счетам и кассам.
• Формирование плана финансирования инвестиций в разрезе объектов на основе заявок на оплату. Контроль соответствия плановых и освоенных сумм инвестиций в разрезе объектов.
• Расчет процентов за использование кредитов и кредитных линий на основе остатков по счетам кредитных линий и движения кредитов по расчетным счетам.
• Формирование предстоящего потока денежных средств на основе истории платежей, бюджета и введенных в систему заявок на оплату в разрезе видов поступлений и выплат (выручка по основной деятельности, прочие поступления, расходы по основной деятельности — по видам, прочие выплаты), периодов (по дням, неделям, месяцам). Определение потребности в дополнительном финансировании.
• Составление бюджета на предстоящий сезон на основе исполнения бюджета за текущий сезон с учетом количества и характеристик магазинов.
• Контроль соблюдения лимитов расходов подразделений на этапе подачи заявок на оплату (сопоставление суммы накопленных произведенных расходов и плановых в режиме реального времени).
• Возможность ведения бухгалтерского учета в рамках системы (в том числе формирование первичных учетных документов и официальной отчетности для контролирующих органов).
• Выделение блоков финансового и управленческого учета с защитой от несанкционированного доступа.
• Учет основных средств в разных оценках. Расчет многовариантных показателей эффективности и формирование итоговых отчетов о продажах.
• Возможность для всех видов отчетов детализации каждого показателя (вывод сумм, формирующих показатель). Выделение внутренних оборотов между подразделениями для исключения двойного счета.
• Формирование консолидированных отчетов по нескольким валютам через кросс-курсы к базовой валюте.

Процедура выбора системы должна носить комплексный характер, необходима серьезная подготовка и финансирование, привлечение консультантов, возможно использование тендера. В противном случае существует опасность приостановки проекта или смены поставщика, цена неправильного решения может оказаться очень высокой.

Компании, принимающей решение о выборе информационной системы, целесообразно ограничить прямые контакты с производителями систем. Сбытовое подразделение поставщика информационной системы зачастую заинтересовано продать ее любой ценой, хотя впоследствии разработчики могут и не справиться с требованиями заказчика (в том числе из-за нехватки квалифицированного персонала).

Целесообразно воспользоваться услугами независимых специализированных консалтинговых компаний, которые подготавливают аналитические обзоры и экспертные заключения, проводят тендеры среди поставщиков.

На основе проведенного автором анализа мнений представителей компаний-разработчиков можно выделить следующие критерии выбора информационной системы компанией-покупателем:

• наличие конкретного опыта внедрения в данной отрасли и полученный экономический эффект от внедрения;
• возможность поэтапного (модульного) внедрения;
• возможность тестирования продукта после предварительного обучения, например, через Интернет;
• достаточное количество партнеров компании-производителя информационной системы, уровень предоставляемого сервиса;
• возможность интеграции с существующими на предприятии системами;
• достаточность персонала внедряющей фирмы для внедрения и обслуживания системы;
• соотношения цена системы/качество, цена системы/масштаб предприятия.

Для определения суммы средств, которую компания может израсходовать на приобретение информационной системы, можно воспользоваться распространенным в западной практике показателем: сумма выделяемых средств не должна превышать 1—3% от годового оборота компании [3].

Рассмотрим содержание следующего этапа постановки системы управленческого учета.

III. Внедрение системы управленческого учета, внедрение компьютерной информационной системы

Рассматривая этап внедрения системы управленческого учета, остановимся более детально на вопросах организации персонала и процессах автоматизации. Перейдем к кадровым вопросам организации и ведения управленческого учета.

Выделение отдельного подразделения (сотрудника) для ведения управленческого учета

В мировой практике функции по ведению управленческого учета обычно возлагаются на главного бухгалтера и подконтрольное ему специализированное подразделение [10]. Считаем невозможным использование данной схемы в отечественных условиях.

Невозможность ведения управленческого учета силами существующей в отечественных торговых компаниях бухгалтерии вытекает из высокой трудоемкости ведения отечественного финансового учета, которая обусловлена сложностью и изменчивостью законодательства, большим количеством налоговых отчетов. Бухгалтер зачастую не имеет физической возможности получить и поддерживать требуемый уровень квалификации в области управления финансами.

Используемые в отечественных компаниях схемы оптимизации налогообложения могут предполагать, что бухгалтерия не контролирует все денежные потоки компании. В этом случае полную картину функционирования финансов может сформировать лишь финансовый директор и подконтрольные ему специальные подразделения.

Для организации системы управленческого учета можно воспользоваться услугами консалтинговой компании. По мнению К. Зусмановича, недостатками такого варианта являются [1]:

• высокая стоимость услуг внешних консультантов по сравнению с оплатой собственных постоянно работающих специалистов;
• устаревание и потеря эффективности системы управленческого учета вследствие изменения структуры организации, необходимость постоянного привлечения внешних специалистов.

В.Е. Хруцкий на основе опыта организации бюджетирования утверждает, что вновь созданное специализированное подразделение осуществляет этот процесс лучше, чем существующие функциональные службы [11].

Таким образом, мы считаем целесообразным осуществление управленческого учета силами специального подразделения с использованием информации бухгалтерии и других подразделений.

Организация внутреннего контроля

На основе приводимых в специальной литературе по контрольным системам общих положений и специальных положений по контролю в источниках по учету [6, 10] сформулируем следующие принципы организации внутреннего контроля при внедрении системы управленческого учета:

• Обеспечение высоких моральных качеств и профессионализма персонала. Ущерб может возникнуть не только от прямых хищений и мошенничества, но и от низкой квалификации или производительности персонала. Снижение риска возникновения убытков во многом зависит от квалификации службы персонала компании и используемых при осуществлении найма сотрудников методов отбора. Как показывает практика, стимулирующими фальсификацию документов общераспространенными факторами могут являться: 1) высокий уровень децентрализации компании; 2) постановка руководством нереальных финансовых целей; 3) сговор и круговая порука работников подразделения. Таким образом, существенную роль при предотвращении нарушений сотрудниками может играть высшее руководство компании и проводимая им политика управления и мотивации сотрудников. Значительная роль отводится воспитанию определенных моральных качеств у сотрудников, доведению до сотрудников положений специальных «кодексов поведения», которые могут разрабатываться как в самой компании, так и в специализированных профессиональных ассоциациях.
• Разграничение и распределение ответственности между сотрудниками. При выполнении одной задачи группой сотрудников снижается вероятность нарушений, возникновение которых возможно только при сговоре. Каждый сотрудник может выполнять лишь отдельный этап работ, например нести ответственность за сохранность ценностей или ведение их учета.
• Установление лимитов ответственности руководителей. Оформление лимитов может производиться в письменной форме, например в форме доверенности. В качестве лимитов можно использовать границы изменения затрат, цен, кредитов покупателям.
• Соблюдение установленных правил документирования операций и документооборота. Основная цель – полное и не допускающее подделок оформление документов. Помимо стандартных законодательных требований к документированию хозяйственных операций целесообразно разработать внутрифирменные стандарты по документообороту.
• Осуществление предупредительных мероприятий, таких, как охрана, использование сейфов, средств контроля доступа к документам и ценностям. Предупредительные мероприятия могут быть дополнены страхованием материальных ценностей и ответственности.
• Проведение независимых проверок, в том числе с помощью внутренних и внешних аудиторов. Комплексная информационная система также является действенным средством проверок и контроля, поскольку содержит взаимосвязанную систему учета операций и формирования отчетов (любое движение или остаток средств могут быть детализированы).

Перейдем к вопросам, связанным с процессом внедрения компьютерной системы управленческого учета.

Внедрение компьютерной информационной системы

Внедрение новой информационной системы – длительный и трудоемкий процесс. Согласно аналитической информации специализированных компаний средние сроки от принятия решения до внедрения компьютерных информационных систем могут составлять от 11—15 месяцев для систем местных разработчиков до 23—33 месяцев для систем иностранных разработчиков [7]. В связи с этим целесообразно прибегать к проектному планированию внедрения и планированию финансовых потоков. Финансирование автоматизации необходимо производить из защищенных от конъюнктуры рынка источников (из инвестиционного бюджета или из специальных кредитов, но не из оборотных средств), при этом возникает необходимость расчета эффективности внедрения систем.

По нашему мнению, в качестве основного заинтересованного лица при внедрении новой информационной системы должен выступать владелец торговой компании. Если ответственный за предоставление управленческой информации основной персонал в установленные сроки удовлетворительно справляется с объемом учетной информации, то заинтересованности с его стороны ожидать не следует. Внедрение новой системы может означать выявление ошибок и сокращение количества привлекаемого персонала.

На этапе внедрения информационной системы управленческого учета необходимо активное участие высшего руководства компании для преодоления сопротивления менеджеров среднего звена. Мнение автора согласуется с выводами К. Зусмановича, В.Е. Хруцкого и другие, которые считают, что менеджеры среднего звена зачастую не заинтересованы в построении системы, позволяющей точно и жестко контролировать их деятельность [1, 11].

Существенным фактором усиления сопротивления при внедрении новой информационной системы является незаинтересованность персонала в обучении навыкам работы с новым программным продуктом. Для преодоления негативных тенденций при внедрении необходимо предусмотреть способы мотивации сотрудников (от денежных вознаграждений до необсуждаемых приказов).

После окончания процесса внедрения необходимо выделение сотрудника из информационного подразделения компании для постоянного обслуживания информационной системы.

Перейдем к заключительному этапу процесса постановки системы управленческого учета в торговой компании.

IV. Анализ и оценка эффективности проведенных мероприятий по реорганизации управленческого учета.

Для оценки эффективности внедрения системы управленческого учета может быть использован показатель отношения полученного результата к затраченным ресурсам.

Проблема денежной оценки результатов реорганизации системы управленческого учета весьма актуальна. По мнению Ч.Т. Хорнгрена и Дж. Фостера, намного проще соотнести стоимость нового токарного станка с полученной экономией, чем стоимость нового компьютера с результатами более точного учета затрат или проведения расчетов [10].

Предлагаем составить детальную смету расходов, связанных с реорганизацией системы управленческого учета, и сопоставить ее с перечнем фактически сэкономленных средств по истечении операционного цикла после внедрения системы. Необходимо использовать формулировки типа «выявлено занижение/завышение затрат на величину.., количественно оценена величина искажения показателя отчетности.., уточнена оценка активов/обязательств на сумму.., выявлены резервы снижения комиссионного вознаграждения в сумме…».

Для увеличения адекватности сопоставления также представляется целесообразным спрогнозировать денежные оценки потенциальных сумм экономии в предстоящих операционных циклах.

Дж. Курт для оценки эффективности внедрения системы предлагает использовать традиционные методы оценки инвестиционных проектов: нахождение точки безубыточности, расчет периода окупаемости, анализ дисконтированного потока денежных средств [5].

По мнению С. Колесникова, затраты на комплексную оценку эффективности внедрения новой системы управления могут быть рассчитаны только в рамках длительного и дорогостоящего консалтингового проекта, проведение которого не всегда оправдано [3]. Чтобы проиллюстрировать целесообразность мероприятий по реорганизации, автор приводит средние исторические результаты внедрения систем управления предприятием:

• 15—25% увеличение производительности;
• 10—20 % уменьшение складских запасов;
• 20—50% сокращение сроков выполнения заказов.

Приведенные данные могут служить ориентировочными оценками эффективности как при принятии решения о реорганизации системы управленческого учета, так и при невозможности комплексной оценки результатов проведенных мероприятий.

Таким образом, нами рассмотрены все этапы процесса постановки системы управленческого учета торговой компании в целях обеспечения эффективности управленческих решений.

Литература

1. Зусманович К. Несколько слов об управленческом учете… — www.gaap.ru/biblio/pv_mngacc01.htm.
2. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001. – 268 с.
3. Колесников С. Об оценке эффективности внедрения и применения ERP-систем. - http://www.consulting.ru/main/soft/texts/m4/045_s.htm.
4. Кротов К.А. Методика постановки управленческого учета. Методическое пособие по проведению презентационного семинара. — М.: Российское агентство поддержки малого и среднего бизнеса, 1999.
5. Курт Дж. Внедрение информационных технологий. Как оценить эффект от внедрения информационных проектов. — http://www.consulting.ru/main/soft/texts/m2/022_it1.htm.
6. Нидлз Б., Андерсон Х., Колдуэлл Д. Принципы бухгалтерского учета: Пер. с англ./Под ред. Я.В. Соколова – М.: Финансы и статистика, 2002. – 496 с.
7. Олликайнен М. Российский рынок ERP-2001. Презентация обзора компании Market-Visio на Конференции «Информационные технологии в России». – М.: Softool, 2001.
8. Семь нот менеджмента / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. — М.: Журнал Эксперт, 1998. — 320 с.
9. Технологии управления в условиях рыночной экономики: Материалы «круглого стола» секции конференции «Информационные технологии в России». – М.: Softool, 25—26.09.2001.
10. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ./ Под ред. Я.В. Соколова. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 416 с.
11. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002. – 400 с.

Приложения (см. в журнале)

Примерная структура управленческой отчетности торговой компании

• Баланс Месяц Года
• Бюджет доходов и расходов и его выполнение за Месяц Года
• Бюджет движения денежных средств и его выполнение за Месяц Года
• Бюджет капитальных вложений и его выполнение за Месяц Года

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/