Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2003 год | Статьи из номера N1 / 2003

Цель и основные составляющие портфельного анализа деятельности сервисных предприятий

Арасланов Т.Н.,

к. э. н., заместитель генерального директора по маркетингу
Уфимского филиала ЗАО «Аудиторская фирма «Уральский союз»

Нынешние реалии состояния и материально-технического оснащения агропромышленного производства свидетельствуют о том, что стабилизация и начало роста производства продукции в сельском хозяйстве, перевод его на современную индустриальную и технологическую основу, обеспечение эффективного использования материально-технических, земельных и трудовых ресурсов, природно-биологических факторов производства в значительной степени зависят от развития эффективного производственного обслуживания. Спрос на услуги сервисных предприятий в аграрном секторе экономики особенно возрастает в периоды проведения полевых работ сезонного характера в необходимые агротехнические сроки, когда решаются объемные и качественные индикаторы и характеристики ожидаемых конечных результатов производства. Ведущим звеном производственной инфраструктуры агропромышленного комплекса (АПК) является широко развертываемая в настоящее время сеть машинно-технологических станций (МТС) с передовой технической и технологической базой для создания различных интеграционных производственных структур.

Для успешного развития и наиболее полной реализации возможностей сервисной организации следует определить долгосрочные цели и стратегию их достижения. В настоящее время разработаны аналитические методы, которые могут быть использованы в процессе разработки и принятия организацией тех или иных направлений своего стратегического развития. К ним относится анализ хозяйственного портфеля организации или портфельный анализ, который характеризуется в [1] как «инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты». На наш взгляд, этот метод можно охарактеризовать как своего рода аудит финансово-хозяйственной деятельности предприятия именно с точки зрения его стратегического развития.

Известный специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:

  1. Первая составляющаявектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста — продукт и расширение рынка — представлены в табл.1. [2].

Открыть таблицу 1 "Стратегии интенсивного роста: матрица «продукты-расширение рынка»" >>>

Для хозяйственной практики особое значение в условиях рыночной экономики имеет последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений развития сервисных предприятий на основе использования указанной матрицы:

а) проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления применительно к сервисному предприятию необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка услуг, а именно:

  • привлечение новых пользователей услуг, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества оказываемых услуг, предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен» [3];
  • слияния или поглощения предприятий-конкурентов.

б) Развитие рынка услуг. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка услуг для уже освоенных видов производственного обслуживания. Если сервисное предприятие оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам. Кроме того, возможен выход предприятия со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы. Перспективным направлением деятельности для сервисной организации может стать покупка у хозяйств старой изношенной сельскохозяйственной техники, восстановление ее и последующая продажа по приемлемым для сельских товаропроизводителей ценам. В этом случае сервисное предприятие по существу занимает часть рынка новых сельскохозяйственных средств производства, выпускаемых заводами-изготовителями, и способствует уменьшению объема ремонтно-технических работ, выполняемых самими хозяйствами на сравнительно низком техническом уровне.

в) Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов услуг и совершенствования существующих преследует цель — увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов. Например, МТС при оказании услуг в растениеводстве может одновременно внедрять новые эффективные технологии обработки почв, возделывания и уборки сельскохозяйственных культур.

г) Важное стратегическое направление — диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Отметим, что «... диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности» [1]. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

Различают следующие виды диверсификации (табл.2.) [1]:

Открыть таблицу 2 "Виды диверсификации" >>>

При связанной вертикальной диверсификации (вертикальной интеграции) сервисное предприятие приобретает новые виды производств и продуктов, которые используются в технологической цепочке до (обратная интеграция) или после (прямая интеграция) обслуживающего предприятия. Так, в системе материально-технического снабжения сервисному предприятию имеет смысл стать дилером заводов-изготовителей сельскохозяйственной техники и запчастей. В этом случае предприятие приобретает сильное конкурентное преимущество — стабильный источник поставок и поддержку производителя средств производства. А в области переработки и доведения сельскохозяйственной продукции до потребителя возможно приобретение сервисным предприятием таких производственных объектов, как мельницы, хлебопекарни, различные перерабатывающие мини-заводы на селе и в малых городах, что позволит, в свою очередь более рационально и выгодно распоряжаться сельхозпродукцией, полученной от хозяйств в оплату за услуги, нежели просто перепродавать ее без переработки другим потребителям. При этом надо иметь в виду, что возможности обслуживающего предприятия в указанном направлении прямой интеграции несколько ограничены, поскольку оно само без посредников занимается сбытом заработанной продукции.

При связанной горизонтальной диверсификации (горизонтальной интеграции) специфика состоит в том, что укрупняются предприятия-конкуренты, работающие в одной области. Так, более прибыльно работающая МТС может выкупить другие сервисные предприятия, включая и находящиеся за пределами своей зоны обслуживания, с целью ослабления конкурентной борьбы и усиления своих позиций, расширения спектра услуг и привлечения новых клиентов за счет географического расширения.

При несвязанной диверсификации сервисное предприятие выбирает те виды деятельности, которые не связаны с его производственными ресурсами и технологиями и, следовательно, не относятся к его сфере обслуживания. Примером реальной диверсификации сервисного предприятия является деятельность ОАО «Зирганская МТС» Республики Башкортостан (РБ), где помимо комплекса услуг сельскохозяйственного назначения развивают и другие виды торгово-промышленной деятельности. К ним относятся: изготовление стройматериалов и запасных частей, производство комбикормов, продажа товаров народного потребления и т.д. Еще одна сервисная организация РБ АО «Абзелиловское ремонтно-техническое предприятие», кроме ремонтно-технических служб, имеет в своем составе такие подразделения, как участок по монтажу и обслуживанию газового хозяйства, водопроводный участок, линия по изготовлению лап культиваторов и других запчастей, узлов для машинно-тракторного парка, участок по изготовлению различных металлоизделий из отходов основного производства.

Таким образом, диверсификация системы агропромышленного сервиса позволяет существенно расширить поле деятельности и смягчить негативные последствия сезонного характера выполняемых услуг в сельскохозяйственном производстве, обеспечить более равномерное использование в течение года материальных и трудовых ресурсов сервисного предприятия, а на этой основе улучшить показатели его общей производственно-финансовой деятельности. Вместе с тем, диверсификация требует определенных дополнительных издержек и связана с некоторым хозяйственным риском, так как «... фирма, собирающаяся диверсифицироваться в такую (растущую, по мнению руководства фирмы — автор) отрасль ..., может заплатить слишком большую цену за вход, не соответствующую прогнозируемым доходам» [4].

Одним из наиболее сложных для решения является вопрос о возможности эффективного управления руководством предприятия вновь организуемых его производственных и обслуживающих подразделений в рамках диверсификации. Возможна ситуация, когда предприятие, которое диверсифицировалось в некоторую отрасль, не достигает в ней планируемых целей в силу ряда общеизвестных причин. Поэтому к решению вопроса о диверсификации следует подходить продуманно и взвешенно, тщательно проанализировав не только прогнозируемые преимущества, но и возможные новые проблемы, возникновение которых связано с проникновением в другие отрасли и сферы деятельности.

Существенным недостатком матрицы И.Ансоффа является учет только двух факторов вектора роста деятельности предприятия. Вот почему в последующем им был предложен географический вектор роста, то есть теперь уже три измерения для определения возможных направлений развития предприятия. Например, сервисная структура может продолжать оказывать традиционные услуги в том же самом сегменте рынка с использованием существующей технологии или выйти на новый сегмент рынка услуг с предложением новых видов обслуживания и с использованием новых технологий.

  1. Вторая составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия.

Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация услуг и ранний выход на рынок услуг.

При осуществлении стратегии минимизации общих издержек сервисному предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства. Следует иметь в виду, что достижение преимуществ за счет сравнительно низкой себестоимости услуг и выполнения их в необходимые агротехнические сроки по сравнению с конкурентами выступает весьма актуальной задачей именно в аграрном секторе экономики, где большинство потребителей услуг чувствительны прежде всего к их цене и срочности исполнения.

Стратегия дифференциации услуг связана с разработкой ряда существенных особенностей услуг, которые отличают их от услуг конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих услугах и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов. Причем такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим фактором для потребителей услуг является не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов. Источники этих отличий следующие:

  • высокое качество и широкий ассортимент предлагаемых услуг, в том числе требующих при их оказании наличия сложного высокопроизводительного оборудования и специалистов соответствующей квалификации;
  • использование сервисным предприятием новейших высокоэффективных технологий, особенно при выполнении полевых работ и переработке сельхозпродукции;
  • выгодное расположение сервисного предприятия относительно мест оказания услуг, развитые транспортные коммуникации, возможность быстрой переброски техники и обслуживающего персонала;
  • знания, опыт и предприимчивость технического и управленческого персонала, оперативное реагирование на замечания и просьбы клиентов;
  • предоставление клиентам гарантийных обязательств, различных льгот и скидок, отсрочки оплаты за выполненные работы.

При реализации стратегии раннего выхода на рынок услуг с оригинальными предложениями сервисное предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь увеличения прибыли и быстрого экономического роста. Отметим, что на рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо труднее защитить оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на изобретения и патентов, чем на рынке новых товаров. Поэтому такое конкурентное преимущество действует непродолжительно и его относительно легче завоевать, чем удержать, поскольку конкуренты быстро копируют используемые новинки предприятия-лидера. В связи с этим приведем следующий пример из хозяйственной практики. В 1997 году Зирганская МТС начинала свою деятельность практически как монополист в этой сфере, особенно в производстве полевых механизированных работ, благодаря чему имела возможность устанавливать относительно высокие цены на свои услуги, выбирать наиболее выгодных клиентов (в том числе за пределами республики) и не нуждалась в рекламе и продвижении своих услуг. К настоящему времени ситуация заметно изменилась в результате организации значительного числа новых МТС и их подразделений почти в каждом районе РБ, а также улучшения производственной деятельности других предприятий агропромышленного сервиса. Время получения сверхприбылей прошло и по мере развития нормальной конкуренции на рынке услуг сервисным предприятиям в соответствии с рыночными требованиями приходится уделять больше внимания проведению грамотной и целенаправленной маркетинговой политики для обеспечения окупаемости затрат на услуги и получения прибыли.

Подводя итог рассмотрению возможных направлений достижения сервисным предприятием конкурентных преимуществ, отметим следующий важный для хозяйственной практики момент. Если сервисное предприятие в рамках диверсификации, к примеру, берет в аренду посевные площади и приобретает такие производственные объекты как элеваторы, теплицы, животноводческие фермы, мельницы, мини-заводы по производству молочных и мясных изделий и т.п., то оно фактически вступает в конкуренцию за пределами своей основной деятельности как с сельскими товаропроизводителями, так и с агропромышленными предприятиями — переработчиками сельскохозяйственной и животноводческой продукции.

Таким образом можно с уверенностью констатировать, что сервисное предприятие, располагающее высокоразвитой материально-технической базой, новыми технологиями выполнения услуг, высококвалифицированной маркетинговой службой, активно продвигающей свои производственные услуги на рынке, в состоянии достичь заметных конкурентных преимуществ в системе агропромышленного производства.

  1. Третья составляющая портфельного анализа — синергизм, которому в [4] дается следующее определение: «явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5». Мы будем называть этот эффект синергизмом». Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Следует отметить, что применительно к аграрному сектору экономики это явление еще недостаточно изучено.

Машинно-технологическая станция как ведущая интеграционная структура сельской индустрии, состоящая из ряда мобильных хозяйствующих подразделений под общим руководством, имеет хорошие перспективы для внедрения экономически обоснованного планирования своей деятельности и достижения определенного эффекта синергизма. Например, при приобретении сервисным предприятием различных перерабатывающих сельскохозяйственное сырье производств ему нет необходимости создавать какие-либо новые подразделения, поскольку у него уже есть развитая инфраструктура для обеспечения нормальной производственной деятельности этих объектов. Источниками синергизма в данном случае являются: единые центр управления всеми производственными процессами и система маркетинговых коммуникаций, использование одних и тех же производственных мощностей, трудовых ресурсов и каналов распределения услуг и товаров. Благодаря этому создается особое конкурентное преимущество, реализуемое на уровне сервисного предприятия в целом за счет совместного использования производственных ресурсов и возможностей экономических агентов при сравнительно низких удельных издержках.

Важно также отметить, что синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней. Так, некоторые машинно-технологические станции, ремонтно-технические предприятия, машинно-тракторные мастерские и другие организации агропромсервиса начинают предлагать на рынке услуги по ремонту различных узлов легковых и грузовых автомобилей, не всегда учитывая наличие уже действующей и развитой системы автосервиса в близлежащих городах и районах.

  1. Последняя составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности.

Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма. В качестве примера вновь рассмотрим особенности производственной деятельности Зирганской МТС, в состав которой входят элеватор и комбикормовый завод. Часть зерна, полученного МТС в счет оплаты за оказанные хозяйствам услуги поступает на элеватор в переработку, другая часть (низкосортное фуражное зерно) — для производства комбикормов. В итоге предприятие реализует на рынке не сырье, а готовую продукцию по более высоким ценам. Однако, если же в силу ряда сложившихся финансовых и других обстоятельств МТС будет продавать основную часть полученного урожая как сырье, то в целом это приведет к снижению синергизма всей производственно-финансовой деятельности предприятия.

Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что творческое использование вышерассмотренных составляющих портфельного анализа хозяйственной деятельности позволяет руководителям и специалистам сервисных предприятий разрабатывать и успешно использовать экономически обоснованные, эффективные направления своего стратегического развития для достижения поставленной цели.

Литература

  1. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА — М.: Новосибирск, 1999.
  2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. Под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 1999.
  3. Голубков Е.П. Маркетинг: Словарь-справочник. — М.: Дело, 2001. — 2-е изд. — 440 с.
  4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер Ком, 1999. — 416 с.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».