Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2003 год | Статьи из номера N2 / 2003

Стратегическое планирование использованиярыночного потенциала предприятия

Аткина Н.А.,

специалист по маркетингу ЗАО «Сысертский фарфор»
 
Ханжина В.Л.,
аспирант Института экономики УрО РАН
 
Попов Е.В.,
д. э. н., д. ф.-м. н.,
зам. директора Института экономики УрО РАН

Проблема стратегического планирования  становится очень актуальной в условиях повышения нестабильности условий работы предприятий. Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.

В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать,  оценить потенциал предприятия  и разработать систему стратегического  планирования на  предприятии на основе оценки  уровня его использования.

Цель данной статьи — разработать методику стратегического планирования деятельности предприятия на основе  оценки уровня использования рыночного потенциала.

Задачи анализа — расчет  внутреннего потенциала  предприятия и представление данных в качестве параметров внутренней среды предприятия; формирование множества стратегических альтернатив на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия, разработка стратегии предприятия, прогноз изменения уровня использования потенциала предприятия  в условиях реализации данной стратегии.

Оценка уровня использования рыночного потенциала является важнейшим фактором процесса стратегического планирования. Тем не менее представления  четкой структуры рыночного потенциала и разработки стратегии его повышения не нашли своего отражения в отечественной экономической литературе

Такие исследователи, как Г.Б. Клейнер, Р.М. Качалов, В.Л. Тамбовцев, внесли свой вклад в определение понятия социально-экономического потенциала предприятия, который можно охарактеризовать как  совокупность нaxoдящиxcя в распоряжении предприятия стратегических ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях [2]. Кроме того, ими предложен механизм разработки стратегии предприятия, который включает в себя (на одном из начальных этапах) анализ  потенциала предприятия,  определение в соответствии с ним возможных зон хозяйствования и анализ рынка продукции в этой сфере. Тем не менее авторами не предложен механизм повышения уровня использования рыночного потенциала предприятия в стратегической перспективе.

Дальнейшую разработку теории потенциала продолжили Е.В. Попов и В.Л. Ханжина  (2001). Ими была введена в экономический оборот такая экономическая категория, как «рыночный потенциал предприятия» [3],  выявлена ее поэлементная структура  и предложен метод оценки данной величины, который можно использовать на практике [4].

Расчет уровня использования рыночного потенциала

Рыночный потенциал предприятия (РПП) — это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%.

Уровень использования рыночного потенциала (УИРП) — это мера управления ресурсами предприятия в целях эффективного взаимодействия с рынком на некоторый  момент времени. УИРП может принимать значения от 0 до 100 %.

Основные составляющие рыночного потенциала как элемента стратегического планирования —  блок ресурсов, блок системы управления и стратегического планирования предприятия и блок маркетинга. Данные блоки охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленных целей.

В управленческом блоке формулируется миссия, вырабатывается стратегия дальнейшего развития, определяются цели. Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных)

Маркетинговый элемент, дополняющий структуру РПП, отражает деятельность персонала: аналитическую, производственную, коммуникационную. Таким образом, понятием РПП объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления на различных этапах, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовывать имеющиеся рыночные возможности.

Для расчета УИРП необходимо упорядочить составляющие данные и определить взаимосвязи между компонентами. Ресурсы являются предметом маркетинговой и управленческой деятельности. Таким образом, выделяется два направления анализа РПП: анализ маркетинговой деятельности в области ресурсов и анализ управленческой деятельности в области ресурсов.

Дальнейший анализ производится по методу декомпозиции РПП на простейшие составляющие. Намеченные выше два направления анализа — это фактически первый уровень декомпозиции (Открыть рисунок 1>>>).

Второй уровень представляет собой детализацию составляющих первого уровня, а именно потенциала маркетинговой деятельности и потенциала управленческой деятельности. Результатом декомпозиции второго уровня явились потенциал аналитической, производственной и коммуникационной деятельности (декомпозиция потенциала маркетинговой деятельности) и потенциал планирования, организации, мотивации и контроля (декомпозиция потенциала управленческой деятельности)

Третий уровень декомпозиции соответствующим образом представляет структуру составляющих второго уровня. На этом уровне потенциал детализируется по отдельным видам ресурсов. В качестве составляющих третьего уровня получаем, например, потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов, в области финансовых ресурсов и т.д.

Четвертый, последний, уровень декомпозиции основывается уже на предметах деятельности в областях третьего уровня. Так, например, на четвертом уровне потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов будет представлен потенциалами предметов аналитической деятельности в области трудовых ресурсов. В данном случае это может быть анализ влияния различных факторов на производительность работников, анализ формального и неформального взаимодействия работников различных уровней иерархии, анализ организационной структуры и т.п.

После определения всех составляющих РПП, встает задача их оценки, т.е. оценки потенциала каждой составляющей РПП. Поскольку простое арифметическое сложение потенциалов, составляющих РПП, будет некорректным, возникает необходимость использования весовых коэффициентов, которые отражают уровень значимости составляющих РПП в рыночной деятельности предприятия. Например, для некоторого предприятия аналитическая деятельность играет большую роль (оказывает большее влияние на эффективность маркетинговой деятельности), нежели коммуникационная и производственная. Такое же значение имеют весовые коэффициенты для составляющих других уровней декомпозиции. Так, например, аналитическая деятельность в области финансовых ресурсов может играть большую роль в маркетинговой деятельности предприятия, чем аналитическая деятельность в области информационных ресурсов.

Потенциал маркетинговой деятельности (ПAGR) представлен в виде суммы произведений уровня развития (иначе уровень использования потенциала) аналитической деятельности (П(А)) и коэффициента ее значимости (k(A)), производственной деятельности (П(G)) и коэффициента ее значимости (k(G)), коммуникационной деятельности (П(R)) и коэффициента ее значимости (k(R)):

ПAGR = k(A) x П(A) + k(G) x П(G) + k(R) x П(R).

Дальше, следуя намеченной схеме РПП, определяем формульное выражение составляющих следующих уровней декомпозиции, достигнув четвертого, самого последнего, уровня декомпозиции. Тем самым охваченными оказываются простейшие составляющие РПП. В результате учитываются все факторы, способные влиять на потенциал предприятия.

Объектом анализа данной работы является предприятие — ЗАО «Сысертский фарфор». Исследование работы ЗАО «Сысертский фарфор» проводилось  на основе расчета УИРП [3], [4] а также прогноза показателя в зависимости от выбранной стратегии.

Анализ и оценка рыночного потенциала предприятия на ЗАО «Сысертский фарфор»  осуществлялись путем анкетирования ведущих специалистов предприятия.

Потенциал «Сысертского фарфора»  представлен в сравнении с другими промышленными предприятиями  Свердловской области на рисунках 2,3.

Открыть рисунок 2. "Уровень использования потенциала маркетинговой деятельности" >>>

Открыть рисунок 3. "Уровень использования потенциала управленческой  деятельности" >>>

Согласно данной методике расчета на ЗАО «Сысертский фарфор» уровень  использования маркетингового  потенциала составил 45%, а управленческого потенциала 35%.

Анализируя полученные результаты, можно определить слабые и сильные стороны внутренней деятельности предприятия. ЗАО «Сысертский фарфор» наиболее силен в аналитической деятельности, а также в области планирования, организации и контроля. Слабые стороны предприятия — производственная,  коммуникационная и мотивационная деятельность. Необходимо, чтобы разработанная стратегия вела к ослаблению влияния слабых сторон деятельности предприятия.

При более детальном рассмотрении элементов РПП составляется подробный перечень всех факторов, которые положительно или отрицательно влияют на общую величину УИРП.

Стратегическое планирование на основе анализа уровня использования РПП

С понятиями «стратегия» и «стратегические решения» тесно связано понятие «потенциал предприятия». В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный рыночный  потенциал. УИРП  напрямую зависит от той стратегии развития, которую выбрало для себя предприятие.

В основе стратегического планирования с оценкой УИРП  лежат два основных подхода к стратегии повышения рыночного потенциала:

  1. «Подход снизу» — под которым понимается разработка стратегии увеличения использования отдельных составляющих рыночного потенциала, что в итоге приведет к его  росту.

    Стратегия повышения рыночного потенциала рассматривается как результат разработки стратегий повышения потенциала его составляющих.

    При  этом необходимо оценить текущее значение рыночного потенциала,  проанализировать, за счет чего можно его увеличить, построить стратегию улучшения составляющих рыночного потенциала. Такой подход носит ограниченный характер, т.к. не рассматривает влияние изменения УИРП на деятельность  всего предприятия в целом и не предполагает наличия взаимосвязи между стратегией повышения УИРП  и корпоративной  стратегией.

  2. «Подход сверху» — под ним понимается кардинальное изменение всей стратегии предприятия, следствием которого станет рост рыночного потенциала. Таким образом, рост рыночного  потенциала происходит, когда предприятие выбирает для себя стратегию, ведущую к его увеличению. При этом изменение составляющих РПП  диктуется выбранной стратегией.

Каким же образом осуществляется разработка  стратегии с точки зрения изменения УИРП?

Если проанализировать показатель РПП, становится ясно, что он представляет собой всеобъемлющую  оценку внутренней деятельности предприятия и может служить в качестве полноценной характеристики сильных и слабых сторон деятельности предприятия. В результате оценка существующего УИРП закладывается в основу стратегического планирования.

Для стратегических решений характерно, чтo их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов.

Уровень использования рыночного потенциала в процессе реализации той или иной стратегии  является критерием выбора стратегической  альтернативы.

После завершения процесса стратегического планирования и формирования стратегий по основным направлениям деятельности организации необходимо для каждого варианта (комбинации стратегических решений) спрогнозировать величину рыночного потенциала. Комбинация стратегических решений, обеспечивающая   максимальную величину  рыночного потенциала, будет наилучшей.

Прогноз рыночного потенциала может строиться с использованием качественных методов прогнозирования, таких, как экспертный метод и метод построения сценариев. Построением прогнозного значения УИРП должен заниматься отдел маркетинга с использованием экспертных оценок начальников подразделений или ведущих специалистов предприятия

Процесс стратегического планирования, построенный на основе оценки РПП, состоит из следующих этапов (см. рис. 4)

Процесс стратегического планирования на основе оценки УИРП

Рис. 4. Процесс стратегического планирования на основе оценки УИРП

Таким образом, уровень использования  рыночного  потенциала зависит от той стратегии, которую предприятие выбирает для себя.

Рассмотрим подробнее этапы стратегического планирования на основе оценки УИРП.

Определение миссии и целей осуществляется традиционным способом. Миссия должна содержать философские ориентиры в деятельности компании, конкурентные преимущества и т.д. Цели предпочтительнее формулировать в первую очередь по следующим ключевым пространствам  или основным сферам деятельности:  положение предприятия на рынке, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала, социальная ответственность и инновационная деятельность [5]. Это позволит более четко отследить соответствие стратегических альтернатив целям компании

Анализ внешней макро- и микросреды проводится методом  SWOT-анализа, сканирования внешней среды и выявления специфических факторов, непосредственно влияющих на деятельность предприятия.

Порядок расчета текущего значения уровня использования РП и определение сил и слабостей были рассмотрены выше.

На основе анализа внешней среды и УИРП формируются наиболее перспективные направления деятельности предприятия. Для разработки стратегии предпочтительнее использовать матрицу Ансоффа, основанную на анализе рынка и товара, и матрицу фирмы Arthur D. Little , основанную на анализе жизненного цикла отрасли и ее конкурентной позиции.

Анализ стратегических альтернатив с точки зрения соответствия ключевым факторам среды, миссии, цели компании, учета рисков реализации стратегий  и взаимосвязи стратегий позволяет отсеять самые неподходящие  варианты

В итоге необходимо сформировать 2—3 равноправных стратегических варианта, каждый из которых включает  в себя дерево стратегий, начиная с корпоративной и заканчивая стратегиями подразделений компании.

Для всех вариантов  необходимо построить прогнозное значение УИРП. Прогнозирование можно осуществлять на основе метода экспертных оценок. Оценки выставляются  для тех же категорий, что и при расчете УИРП. Чтобы облегчить задачу экспертам,  необходимо сформулировать основные тенденции развития предприятия и  отдельных сфер его деятельности в зависимости от выбранной стратегии. Так, необходимо сформулировать основные тенденции в сфере маркетинга, управленческой деятельности, ресурсов предприятия технологии производства и его эффективности, инноваций. Кроме того, желательно предопределить динамику изменений в каждой из сфер и направление изменения (уменьшение, рост показателей, резкое или плавное изменение). Это облегчит выбор прогнозируемого значения отдельного элемента РПП для эксперта, который будет выставлять оценки прогнозного значения УИРП.

Анализ полученных прогнозов позволит выбрать наиболее предпочтительную на данный момент стратегию развития предприятия. Необходимо учитывать, что стратегия должна вести к ослаблению влияния  слабых сторон предприятия и защищать от внешних угроз.

При проведении анализа внешней среды и УИРП ЗАО «Сысертский фарфор»  были сформулированы 3 основных стратегических направления развития предприятия:

1) стратегия рационализации производства и сбыта на основе лидерства в издержках на конкурентном рынке (виолентная стратегия заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а следовательно, и низкой цены производимой продукции);

2) товарная экспансия на основе дифференциации (стратегия, которая предполагает ограничение ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству, производство новых видов продукции);

3) стратегия развития рынка на основе дифференциации продукции (предполагает завоевание новых сегментов рынка).

На рисунках 5,6 приведены прогнозные значения для каждой стратегической альтернативы.

Открыть рисунок 5. "Прогноз УИРП управленческой деятельности при реализации различных вариантов стратегий" >>>

Открыть рисунок 6. "Прогноз УИРП маркетинговой деятельности при реализации различных вариантов стратегий">>>

В результате проведенных исследований мы полагаем, что   стратегией, которая в большей степени ведет к усилению  таких сфер, как мотивация (в области управления),  производство и коммуникации (в сфере маркетинга), является  «стратегия товарной экспансии на основе дифференциации».

Следовательно, на данном этапе развития предприятия наиболее рационально будет применение  стратегии товарной экспансии.

Расчет и прогнозирование УИРП  должны проводиться каждый раз, когда предприятие принимает стратегически важные решения. УИРП  — это комплексный показатель оценки деятельности предприятия, чувствительный к решениям, имеющим долгосрочные и необратимые последствия.  Поэтому любые стратегические решения должны вести к росту или к снижению рыночного потенциала. Если предприятие принимает решение, негативно влияющее на РП, это может сказаться на его положении в отрасли и на конкурентоспособности продукции.

Преимущества стратегического планирования на основе оценки УИРП

Планирование на основе оценки УИРП предоставляет возможность построения  стратегии предприятия, ведущей к улучшению внутренних показателей его работы.

Подобный анализ позволяет изучить  деятельность  предприятия с точки зрения рационального  использования всех имеющихся ресурсов. Данный метод охватывает все сферы внутренней деятельности предприятия и позволяет наиболее четко представить направления их развития для эффективного взаимодействия с рынком.

С одной стороны, предложенный нами метод основывается на традиционном понимании процесса стратегического планирования и легко встраивается в существующую на предприятии схему анализа, обеспечивая системный взгляд на его работу. С другой стороны, рассмотрение УИРП  дает более объективную  картину по сравнению с традиционными методиками,  т.к. она основана  на синтезе оценок ведущих  специалистов. Такой подход позволяет составить комплексное видение проблем и перспектив развития предприятия.

Таким образом, для современного предприятия изучение собственной структуры рыночного потенциала является необходимым этапом стратегического  анализа.

Литература

  1. Клейнер Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений на промышленных предприятиях: (результаты эмпирического анализа). — М., 1998. — 82 с.
  2. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997. — 286 с.
  3. Попов Е.В. Рыночный потенциал предприятия.  — М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2002.
  4. Ханжина В.Л., Попов Е.В. Структура рыночного потенциала предприятия// Проблемы теории и практики управления. — 2001. — № 6.
  5. Коробейников О.П., Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 4.
  6. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование// Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 2.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».