Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2003 год | Статьи из номера N6 / 2003

Теоретические основы и методология совершенствования систем управления инвестициями российских корпораций

Новоженов Д.В.,

Состояние проблемы

В российской экономике актуальна проблема научного поиска и практической апробации теоретических основ и методологии совершенствования систем управления инвестициями в корпорациях. Это обусловлено острой потребностью в модернизации российских предприятий. Нарастание хозяйственных диспропорций в последние годы существования советской экономики, а также последовавшие за этим продолжительный спад и депрессия способствовали снижению и объёмов, и эффективности вложений. Резко возросли моральный и физический износ основных фондов. Без значительных инвестиций большинство российских предприятий не смогут повысить конкурентоспособность своей продукции и резко расширить объёмы производства.

Основными очагами экономического роста после кризиса 1998 г. являются корпоративные секторы экономики (сырьевые и инфраструктурные производства). Однако потенциал роста используется не в полной мере.

В настоящее время модернизация промышленности сдерживается не только недостатком капиталов и их утечкой за рубеж. Значительная часть прибыльных возможностей не используется, а осуществляемые вложения не достигают запланированных результатов из-за несовершенства основных систем управления инвестициями. В стране уже 30 лет сохраняется стабильно низкая эффективность капиталовложений, а экономические реформы не смогли радикально изменить ситуацию [1, с. 320].

Многие российские компании совершенствуют системы управления инвестициями. При этом менеджеры и консультанты обычно опираются на традицию и собственный опыт. Эмпирическое накопление знаний свидетельствует, что развитие происходит малоэффективным путём проб и ошибок. Каждая компания независимо от других проводит организационные инновации и накапливает знания об их эффективности. Возникающие при этом ошибки столь велики, что могут вызывать многолетние кризисы систем управления и способствовать разрушению крупных производственных комплексов. Для российских фирм опыт корпораций из развитых стран имеет ограниченное применение. Это обусловлено радикальными различиями экономических институтов в России и за рубежом.

В таких условиях обобщение опыта развития систем управления инвестициями крупнейших российских компаний и его теоретическая интерпретация весьма важны. Они позволят сделать процесс развития данных систем планомерным и последовательным.

В работе рассматриваются две группы вопросов, помогающих продвинуться в указанном направлении. Разработаны модели, позволяющие описывать наиболее общие закономерности систем управления инвестициями корпораций. Определены основные направления совершенствования этих систем и механизмы поиска лучших вариантов их организации с помощью разработанных моделей.

Модели корпоративных систем управления инвестициями

Свойства инвестиционной деятельности и систем управления крупных компаний разнообразны. На первый взгляд каждый хозяйствующий субъект уникален, а анализ и совершенствование систем управления является скорее искусством, чем планомерным научно-обоснованным процессом. Однако, «проблему любой сложности в принципе можно свести к задаче поиска в пространстве состояний (вариантов), если только удастся её формализовать в терминах начального состояния, конечного состояния и операций перехода в пространстве состояний; поиск в пространстве состояний должен направляться определенным образом представленными знаниями о конкретной предметной области» [2, c. 45].

Следовательно, широкий спектр возможных конфигураций систем управления инвестициями должен быть описан с помощью комплекса вариативных моделей. Также следует разработать систему знаний, описывающих причины существования разных вариантов организации исследуемой подсистемы крупного бизнеса. Это позволит решать задачи диагностирования (анализа) — построение моделей существующих систем и интерпретация их свойств и задачи конфигурирования (совершенствования) — поиск лучших вариантов моделей для последующей разработки комплекса предложений по совершенствованию реальных систем [2].

Моделирование сложных систем следует осуществлять иерархически. Общую последовательность этапов нужно выбрать так, чтобы на каждом из них уменьшалась неопределённость (разнообразие) характеристик системы. «Решение задач каждого этапа ... позволяет переходить от самых общих, агрегированных системных категорий ... к определению конкретных характеристик структурных элементов» [3, с. 22—23].

Системы управления инвестициями корпораций следует исследовать и совершенствовать с помощью трёх уровней моделей. Первый уровень характеризует распределение полномочий и ответственности по уровням административного аппарата при управлении разными классами проектов. Это так называемые обобщённые модели инвестиционной деятельности. Модели второго уровня описывают распределение различных элементов процессов управления инвестициями между подразделениями, относящимися к разным уровням корпоративной иерархии. Третий уровень характеризует отдельные элементы управленческих процессов.

В данной статье основное внимание уделено моделям первого уровня. Модели третьего уровня и, в меньшей степени, модели второго уровня представлены в специализированной литературе, посвященной инвестиционному анализу, финансированию инвестиций, управлению крупными проектами, контроллингу и других работах.

Основными, взаимосвязанными подсистемами инвестиционной деятельности компании являются портфель инвестиционных проектов (объект управления) и система управления. Вариативная модель наиболее общих закономерностей исследуемой составляющей бизнеса крупной компании может быть построена путем классификации этих элементов и последующей комбинации пространств полученных классов друг с другом.

Разнообразие внешних условий хозяйствования и внутренних характеристик многочисленных производственных комплексов корпораций является причиной значительных различий свойств осуществляемых ими инвестиционных проектов. Эффективные системы управления инвестициями должны соответствовать многообразию портфелей проектов.

Инвестиционные мероприятия обладают разными взаимосвязями, соподчиненностью, стоимостью и вероятностью фальсификации. Соответственно разные проекты требуют разного уровня централизации процессов управления в административном аппарате компании. Осуществлять все проекты в соответствии с единой схемой неэффективно. При реализации крупных проектов это может привести к потере управляемости, а при осуществлении многочисленных мелких проектов это приведёт к информационной перегрузке менеджеров. Нецелесообразно также создавать для каждого инвестиционного мероприятия индивидуальную систему управления. Поэтому в компании должны параллельно существовать несколько систем управления разными классами проектов. Именно в этом и состоит главное отличие структур крупного бизнеса от небольших фирм, где проектов мало и каждый уникален.

Инвестиции корпорации необходимо определенным образом классифицировать (разделять) на группы идентично управляемых проектов. На основании анализа деятельности нескольких крупных российских компаний выделены три классификационных свойства инвестиционных мероприятий, исчерпывающих многообразие реальных ситуаций, влияющих на системы управления: цели, предметные области и необходимые для осуществления ресурсы. Цели — это результаты, которые должны быть получены при использовании создаваемых активов. Предметные области — это технические, технологические, эксплуатационные и другие характеристики создаваемых активов и выполняемых при осуществлении проектов работ. Ресурсы, необходимые для осуществления проектов, — это объёмы инвестируемых средств.

Отношения любых двух проектов можно упорядочить с помощью схемы (рис. 1). Связи каждой пары проектов должны оцениваться по всем трём свойствам. Соотношение целей и предметных областей описываются только одной из трёх возможных комбинаций. Варианты соотношений свойств проектов образуют трёхмерное пространство, в котором можно выделить однородные классы проектов.

Варианты отношений двух проектов

Рис. 1. Варианты отношений двух проектов

Примечание: Цели проектов взаимодополняемы, если достижение цели одного проекта увеличивает эффективность достижения цели другого. Цели проектов взаимоподчинены, если один проект не может быть осуществлен, пока не реализован другой.

Существуют два варианта выделения классов в пространстве свойств инвестиционных мероприятий.

Во-первых, можно группировать проекты только на основании одного свойства. Этот метод прост, но результаты применения часто неадекватны сложности реальных ситуаций.

Во-вторых, можно использовать комбинированные классификации. В этом случае сначала выделяются классы на основании первого свойства, затем эти классы в свою очередь разделяются на классы по второму свойству и т.д. Данный метод позволяет создать подробные группировки. Основной его недостаток — чрезмерное дробление исследуемого множества. Возможное число классов равно произведению числа классов свойств проектов.

Однако некоторые классы могут не содержать реальных объектов. Появляется возможность сформировать ограниченное число групп инвестиционных мероприятий, взаимосвязанных по двум и более свойствам. Например, ряд проектов с примерно одинаковым влиянием на потенциал корпорации, может быть связан с созданием однотипных активов.

В зависимости от свойств проектов, на основании которых производится группировка, возможны три варианта классификации по одному свойству:

  • объединение проектов со связанными целями и формирование целевых программ;
  • объединение проектов с сопоставимым влиянием на потенциал компании;
  • объединение проектов со связанными предметными областями.

Группировки по целям и влиянию на потенциал компании позволяют разделить инвестиционные мероприятия в зависимости от стоимости и соподчиненности принимаемых при их реализации решений. Эти классификации преимущественно влияют на распределение полномочий и ответственности по уровням административного аппарата компании.

Если цели группы проектов связаны, то можно сформировать два типа программ:

  • комплексно-дискретные — цель программы достигается за счёт совокупности относительно независимых дополняющих проектов;
  • комплексно-связанные — цель программы достигается последовательно-параллельной реализацией взаимоподчиненных проектов [5, с. 55].

Программно-целевое управление позволяет сконцентрировать полномочия, необходимые для достижения общих целей группы проектов на высших уровнях корпоративной иерархии. Решения, связанные с реализацией отдельных элементов программ, делегируются средним и нижним уровням административного аппарата. Обычно такой способ распределения полномочий и ответственности используется для управления крупномасштабными мероприятиями.

В случае группировки на основании влияния на потенциал компании часть полномочий и ответственности за многочисленные проекты небольшой значимости делегируется нижним уровням корпоративной иерархии. Высшие уровни административного аппарата принимают большую часть решений по классам редких важных проектов. Эту группировку следует осуществлять с помощью АВС-анализа.

Группировка по предметным областям позволяет разделить инвестиционные проекты в зависимости от их технических и технологических особенностей. Данная классификация преимущественно влияет на распределение полномочий и ответственности по исполнению отдельных этапов процессов управления инвестициями между составляющими одного из уровней корпоративной иерархии. В результате достигается более высокий уровень специализации и концентрации процессов управления среди подразделений.

Комбинированные методы группировки сочетают достоинства нескольких классификаций на основании одного свойства. Обычно они проводятся не более чем по двум свойствам проектов: либо по целям и предметным областям, либо по влиянию на потенциал компании и предметным областям. Могут применяться и более сложные группировки по трём свойствам инвестиционных мероприятий. Например, основная часть инвестиционного портфеля может классифицироваться по влиянию на потенциал компании и предметным областям, а часть проектов может быть объединена в комплексную программу.

Похожие портфели проектов могут быть сгруппированы разными способами в зависимости от особенностей систем управления корпорации.

Классификация проектов является основой для исследования второй важной составляющей инвестиционной деятельности корпорации — системы управления. Для каждого класса объектов управления существует некоторое пространство вариантов организации административных служб, которое следует отразить в обобщённой модели инвестиционной деятельности. Рассмотрим подробнее методы определения статуса управленческих подразделений.

Выделение центров ответственности — наиболее распространённый вариант определения полномочий и ответственности структурных единиц [5, с. 466]. Центр ответственности — подразделение, руководитель которого отвечает за достижение некоторых целевых показателей. Три основных показателя любой коммерческой деятельности составляют выражение нормы прибыли на инвестиции:

В зависимости от вида контролируемых параметров этого выражения выделяют следующие четыре типа центров ответственности:

  • центр доходов — подразделение, руководитель которого отвечает за достижение запланированных объёмов продаж и поступлений;
  • центр расходов — подразделение, руководитель которого отвечает за соблюдение запланированных лимитов расходов;
  • центр прибыли — подразделение, руководитель которого имеет возможность регулировать доходы и расходы для достижения запланированного финансового результата;
  • центр инвестиций — подразделение, руководитель которого может регулировать доходы, расходы и объёмы инвестиций для достижения целевой нормы прибыли на инвестиции или объёма чистой прибыли.

Согласно этой методологии, большинство инвестиционных служб являются центрами затрат. Однако такая детализация целевых показателей не соответствует сложности инвестиционной деятельности. Например, одни подразделения могут отвечать за достижение запланированных параметров эффективности проектов, а другие за выполнение строительно-монтажных работ с заданным качеством в заданные сроки.

Стабильность текущих операций позволяет на длительное время устанавливать статус подсистем компании. При осуществлении инвестиций, в зависимости от класса реализуемого проекта, роль подразделений часто изменяется или даже может быть разной по отношению к различным и одновременно реализуемым ими проектам.

Целесообразно использовать более гибкий способ описания статуса инвестиционных служб компании. Для этого следует углубить детализацию целевых показателей нижестоящих подразделений, которых они должны достичь, чтобы соответствовать требованиям вышестоящих подразделений. В результате можно выделить следующие четыре группы целевых параметров инвестиционной деятельности:

  • основные параметры деятельности бизнеса — норма прибыли на инвестиции, чистая прибыль, централизуемые отчисления, доля рынка. Для достижения плановых значений этих показателей нижестоящие подразделения самостоятельно формируют портфели проектов; фактически, они являются центрами инвестиций;
  • параметры класса инвестиционных проектов: а) для инвестиционных программ: показатели эффективности, технические, временные и финансово-экономические показатели; б) для проектов с сопоставимым влиянием на потенциал корпорации: объёмы финансирования, объёмы и сроки выполнения работ; в) для проектов с взаимосвязанными предметными областями: технические показатели;
  • основные параметры инвестиционного проекта — показатели эффективности, производственные, временные и финансово-экономические показатели;
  • второстепенные параметры инвестиционного проекта — все показатели строительно-монтажных работ, материально-технического снабжения, финансирования и др.

Каждое инвестиционное мероприятие является совокупностью различных контрактов, характеристики которых можно разделить на пять универсальных типов:

  • объёмы закупаемых ресурсов или состав закупаемых услуг;
  • технические характеристики закупаемых ресурсов и услуг;
  • сроки поставок ресурсов и выполнения услуг;
  • цены контрактов;
  • условия платежей за ресурсы и услуги.

Соответственно, второстепенные параметры проектов можно упорядочить по этим же группам.

Описанные показатели образуют иерархию, представленную на рис. 2.

Иерархия показателей инвестиционной деятельности

Рис. 2. Иерархия показателей инвестиционной деятельности

Важнейшее требование к иерархии параметров исследуемой подсистемы бизнеса — её соответствие закону необходимого разнообразия Эшби. Этот закон утверждает, что для управления системой управляющий орган должен быть способным к восприятию по крайней мере такого количества разных сигналов, которое может появиться на выходе управляемой им системы [6, с. 136, 148]. Следовательно, иерархия показателей должна соответствовать сложности портфеля проектов. Если часть характеристик не будет учтена, то возможна потеря управляемости некоторыми инвестициями.

За разными уровнями корпоративной иерархии закрепляются полномочия по формированию решений в отношении значений разных параметров инвестиционной деятельности. Таким образом, точно определяются полномочия уровней административного аппарата.

Возможны два основных способа концентрации показателей на уровнях корпоративной иерархии. Во-первых, за каждым ярусом административного аппарата может закрепляться один или несколько уровней описанной иерархии. Для уменьшения последствий манипуляций наиболее важные верхние уровни параметров инвестиционной деятельности закрепляются за высшими уровнями управления. Например, большинство показателей инвестиций могут устанавливаться управляющей компанией корпорации, а за дивизионами останется только право влиять на отдельные второстепенные параметры проектов.

Во вторых, полномочия по формированию параметров одного и того же уровня могут концентрироваться на разных уровнях корпоративной иерархии. Это обусловлено различиями в вероятности фальсификации показателей. Например, решения о ценах и условиях платежей по инвестиционным контрактам могут формироваться в управляющей компании, а решения по техническим условиям этих договоров — в производственных подразделениях, непосредственно реализующих проект. Обычно комбинируют эти два способа группировки.

Для наглядности вариантов распределения полномочий и ответственности по управлению инвестициями лучше использовать таблицы, описывающие закрепляемые за уровнями корпоративной иерархии управляемые параметры (пример — табл. 1).

Таблица 1

Уровень Параметры
1
N

Для каждого способа классификации инвестиционного портфеля и каждого класса проектов можно разработать несколько вариантов распределения целевых показателей. Типовой вариант обобщенной модели инвестиционной деятельности можно представить в виде схемы, на которой каждому классу проектов соответствует определенный вариант организации системы управления (рис. 3).

Структурная схема типового варианта обобщённой модели инвестиционной деятельности корпорации

Рис. 3. Структурная схема типового варианта обобщённой модели инвестиционной деятельности корпорации

Возможности предложенного способа описания статуса уровней корпоративной иерархии весьма широки. С помощью этой методологии могут быть отражены особенности управления инвестициями в описанных А. Чандлером [7, с. 383—396] основных типах организационных структур корпораций — U (унитарных), H (холдинговых) и M (мультидивизиональных).

В структурах U-формы высшие уровни корпоративной иерархии устанавливают широкий круг показателей инвестиционных проектов дивизионов.

В структурах Н-формы на высшем уровне иерархии сосредоточены полномочия устанавливать второстепенные показатели деятельности дивизионов (трансфертные цены).

В структурах М-формы управляющая компания корпорации устанавливает основные параметры деятельности дивизионов, в т.ч. совокупные объёмы инвестиций. Последние в пределах заданных бюджетных инвестиций сами определяют направления инвестирования и формируют портфели проектов. При этом появляется возможность создать внутрикорпоративный рынок капитала, ибо результаты деятельности разных дивизионов можно сопоставить на основании однотипных показателей и лучшим из них могут быть разрешены более высокие уровни инвестиций.

Порядок анализа и совершенствования корпоративных систем управления инвестициями

В корпорации, существующей длительное время, эволюционно складываются формальные и неформальные структуры и процессы управления. Первые определяются внутрикорпоративными нормативными документами — регламентами, положениями. Неформальный вариант организации системы управления является результатом непосредственного взаимодействия управленцев и может быть исследован на основании интервью с ними. Чем строже дисциплина в компании, тем меньше различий между этими вариантами.

С помощью описанной обобщённой модели могут быть отображены наиболее общие закономерности формального и неформального способов организации инвестиционной деятельности корпорации. Оценив реализованные на практике конфигурации модели и сопоставив их с потенциально возможными вариантами, можно решить задачу диагностирования.

Анализ системы управления инвестиционной деятельностью корпорации должен осуществляться на основании заранее сформированной системы знаний, описывающих связи комплексов симптомов и закономерностей. Симптомы — это определенные конфигурации существующих моделей и их отличия от потенциально возможных вариантов. Закономерности — это сведения о причинах формирования объекта исследования и возможном его поведении в будущем.

Важной группой возможных симптомов обобщённой модели инвестиционной деятельности являются провалы в дереве показателей. Некоторые характеристики проектов могут оставаться вне поля зрения административного аппарата, или вышестоящие уровни управления могут не получать сведений о показателях деятельности нижестоящих уровней иерархии. Это свидетельствует о полной или частичной потере управляемости инвестиционной деятельностью и о стремлении отдельных подразделений к полной автономии. В конечном итоге это может привести к серьезным потерям.

Системы управления являются результатом противоборства и сотрудничества заинтересованных групп. Анализ обобщённой модели инвестиционной деятельности позволяет установить текущий результат борьбы этих сторон, выявить их позиции, предположить возможные дальнейшие сценарии взаимоотношений и, в результате, определить свойства существующей системы управления. Эти сведения обуславливают необходимость проведения мероприятий по совершенствованию организации инвестиционной деятельности, приоритетные направления их осуществления и способы внедрения предлагаемых изменений.

Некоторые специалисты в области организации управления утверждают, что существует оптимальный вариант системы управления, который может быть найден за конечное число шагов с помощью алгоритма [3, 8, 9, 10]. Однако этот подход нельзя использовать для совершенствования систем управления реальных российских компаний.

Во-первых, невозможно установить достоверные критерии оптимальности систем управления. Во-вторых, если бы оптимальный вариант организации всё-таки был разработан, при его внедрении неизбежно должны возникать значительные трудности. Предлагаемые нововведения рисковали бы противостоять целям влиятельных групп. Для осуществления таких изменений их инициатор должен был бы обладать бесконечной властью над членами компании.

«Задача проектирования (и анализаприм. авт.) организационной структуры управления не может быть сведена ни к чисто инженерной, ни тем более математически решаемой проблеме, хотя современные методы формального анализа и моделирования играют всё большую роль при построении организационных структур» [11, с. 64]. Административная мудрость начинается там, где возникает осознание того, что не существует одного оптимального типа систем управления [12, с. 348].

Конечно, реальные организации являются не результатом целенаправленного конструирования, а итогом переговоров и борьбы заинтересованных сторон. Они могут быть усовершенствованы, но о достижении оптимального состояния говорить бессмысленно. Лучший, при данных условиях, вариант следует выбирать путём последовательных согласований с разными членами компании. Итоговые решения в этой сфере должны коллегиально приниматься высшими менеджерами.

Количество альтернатив, анализируемых руководством, не должно быть слишком велико. Следовательно, перед их коллегиальным обсуждением необходим предварительный направленный поиск среди возможных вариантов предположительно лучших. Эту работу должны выполнять внутренние и внешние консультанты корпорации. В итоге на рассмотрение высших менеджеров корпорации следует выносить от трёх до пяти вариантов.

Число возможных конфигураций обобщённой модели в компаниях, параллельно реализующих десятки и сотни проектов, весьма велико. Сложность поиска лучших вариантов можно уменьшить с помощью дополняющих друг друга методов «ветвей и границ» и эвристического поиска.

Метод «ветвей и границ» позволяет сократить пространство состояний модели. Он основан на построении «частичных решений», представленных в виде дерева поиска, и применении мощных методов построения оценок, позволяющих опознать бесперспективные частичные решения. В итоге от дерева поиска на одном шаге отсекается целая ветвь [13, с. 154].

Задача поиска лучших вариантов обобщённой модели инвестиционной деятельности содержит две основные группы частичных решений: варианты классификации проектов и варианты распределения параметров инвестиций по уровням управления. Уменьшение пространств частичных решений позволяет резко сократить совокупное пространство вариантов.

Число вариантов распределения управляемых параметров по уровням корпоративной иерархии можно сократить, отказавшись от анализа заведомо неперспективных вариантов, например, полностью централизованного и децентрализованного управления. Пространство вариантов классификации инвестиционных проектов следует сокращать в три этапа:

  • выявить заведомо неперспективные варианты (группировка всех проектов в один класс, каждого проекта в отдельный класс и т.д.);
  • принять решение о классификации только на основании одного свойства;
  • решив классифицировать проекты на основании нескольких свойств, осуществлять классификацию не по трём, а только по двум свойствам.

Методы эвристического поиска лучших вариантов обобщённой модели основаны на формализованной системе знаний об инвестиционной деятельности компании, аналогичной системе симптомов и закономерностей, применяемой при решении задачи диагностирования. Эти сведения должны помогать опознавать бесперспективные и лучшие варианты.

Порядок анализа и совершенствования наиболее общих закономерностей исследуемой подсистемы бизнеса компании, существующей длительное время, представлен на рис. 4. В этом случае сначала выявляются проблемы системы управления, а затем формируется комплекс рекомендаций по её совершенствованию. Если моделируется инвестиционная деятельность вновь создаваемой корпорации, то этап диагностирования не проводится.

Порядок анализа и совершенствования наиболее общих закономерностей инвестиционной деятельности компании

Рис. 4. Порядок анализа и совершенствования
наиболее общих закономерностей инвестиционной деятельности компании

Результатами разработанной процедуры являются нормативные документы корпорации, содержащие комплекс правил классификации проектов, описания распределения полномочий и ответственности по управлению разными группами инвестиционных мероприятий.

Регламенты компании должны периодически корректироваться для адаптации к изменениям портфеля инвестиционных проектов и структуры бизнеса. Следовательно, вышеперечисленные этапы формирования лучшего варианта модели инвестиционной деятельности тоже должны периодически повторяться.

Обобщённая модель организации инвестиционной деятельности компании является основой для формирования более детальных описаний этой области бизнеса — организационных структур и моделей процессов управления (второй уровень моделирования).

Предлагаемая методология перераспределения полномочий и ответственности между уровнями корпоративной иерархии при управлении инвестиционными проектами позволяет  смягчить существующее на практике противоборство различных частей административного аппарата. В результате появляется возможность проводить организационные преобразования, нацеленные на повышение эффективности деятельности всей корпорации, а не в угоду личным корыстным интересам отдельных её членов.

Разработанная методология моделирования наиболее общих закономерностей инвестиционной деятельности корпорации может быть использована для анализа и совершенствования других составляющих систем управления корпораций. С минимальными изменениями она может применяться в отношении систем управления неинвестиционными проектами (крупные мероприятия текущей деятельности и ремонтные работы). После определённой доработки созданные модели также могут использоваться для анализа и совершенствования следующих систем корпоративного управления:

  • систем управления материально-техническим снабжением (объект управления — портфель закупаемых ресурсов);
  • систем управления сбытом (объект управления — портфель продаваемой продукции);
  • систем управления производством (объект управления — портфель производственных комплексов).

Направления совершенствования корпоративных систем управления инвестициями

Как уже говорилось выше, эвристический поиск лучших вариантов обобщённой модели должен осуществляться на основании формализованной системы знаний об инвестиционной деятельности компании. Рассмотрим подробнее этот вопрос.

Системы управления разных компаний, в том числе их инвестиционные составляющие, имеют много общего. Похожи их конфигурации (структуры, процессы, методология) и последовательность их изменений. Фактически, корпорации проходят через ряд взаимосвязанных состояний, в совокупности образующих универсальный для всех цикл эволюции. Сходство процессов развития российских компаний обусловлено тем, что все они действуют в едином институциональном пространстве, и их члены обычно придерживаются доминирующих в обществе стратегий поведения.

Отдельная фирма, достигнув определенных размеров бизнеса или столкнувшись с организационными проблемами, может, не оглядываясь на других, попытаться создать индивидуальную систему управления. Однако она, вероятно, столкнется с серьёзными проблемами. Возрастут утечки финансовых ресурсов и объёмы неэффективных инвестиций, усилятся конфликты между членами корпорации. Обычно, чтобы убедить компанию отказаться от радикальных экспериментов, требуется короткий период ухудшения качества управления. Однако это не исключает необходимости новаторского поведения в передовых корпорациях, не имеющих достойных аналогов деятельности.

Формирование и распространение организационных инноваций в развитых странах было исследовано А.Чандлером. Он установил, что эти процессы являются сочетанием инновационного поведения ограниченного числа фирм и имитации успешных нововведений большинством экономических агентов. Пределы любой организационной структуры сперва достигаются наиболее крупными и успешными фирмами, у которых есть ресурсы и желание расти, но нет удовлетворяющей новым условиям системы управления [14, с. 26]. Эти компании являются основными новаторами, их открытия позднее адаптируются более мелкими компаниями-последователями.

Если фирмы-последователи хотят провести радикальные изменения, они не должны создавать уникальные системы, не имеющие аналогов. Им лучше попытаться за относительно короткий срок создать систему управления, которая могла бы быть сформирована путем проб и ошибок за длительное время. Следовательно, глубина изменений в большинстве корпораций зависит от темпов продвижения по более-менее универсальному для всех пути.

Уникальная система управления может сформироваться в компании, лишь если большинство её членов придерживаются стратегий поведения, радикально отличных от доминирующих в обществе. Такая ситуация возможна в небольших фирмах, ядро которых составляет коллектив единомышленников. Часто эти группы формируются на основании личных симпатий. Однако большие корпорации состоят из десятков и сотен тысяч работников. Невозможно создать такой коллектив из людей со сходными убеждениями. Даже если высшие менеджеры окажутся единомышленниками, им все равно будут противостоять тысячи работников нижестоящих уровней иерархии. Следовательно, рост численности работающих способствует усреднению стратегий развития фирм. Крупные корпорации должны в большей степени, чем мелкие, придерживаться единых стандартов поведения в сфере управления.

На основании анализа деятельности российских компаний может быть сформирована упорядоченная система знаний о конфигурациях и эволюции корпоративных систем управления инвестициями. Эти знания позволят проводить направленный поиск в пространствах вариантов обобщённой модели инвестиционной деятельности.

На конфигурацию системы управления инвестициями воздействуют объективные и субъективные характеристики компании. К первым относится предпочтительная структура портфеля проектов, которая, в свою очередь, обусловлена стратегией развития бизнеса и состоянием основных фондов. Субъективные характеристики — это особенности управления, обусловленные борьбой различных групп за распределение доходов, эволюцией организации и доминирующим стилем общения.

В условиях медленного оживления экономики структура производственных фондов большинства российских корпораций после кризиса 1998 г. остаётся относительно стабильной. Некоторые приобрели другие бизнесы, но объём основного капитала, численность работающих и другие объективные характеристики изменяются незначительно. Следовательно, наибольшее влияние на системы управления российских корпораций оказывают субъективные характеристики и, прежде всего, борьба за распределение доходов. Это обусловлено резким обособлением экономических интересов различных заинтересованных в деятельности компании групп в условиях доминирования инсайдеров (см. подробнее [15]).

Присвоение значительной части финансов компаний инсайдерами обостряет конфликты между разными подсистемами управления. Неравномерное распределение доходов ущемляет интересы рядовых менеджеров и работников. В такой ситуации инвестиционные подразделения российских компаний работают безынициативно и осуществляют манипуляции. Они расхищают предназначенные для инвестиций материальные и финансовые ресурсы, пытаются осуществить избыточные неэффективные проекты и за взятки заключают инвестиционные контракты, содержащие невыгодные для корпорации условия. Доминирующая группа по мере возможности препятствует этому.

Большинство российских корпораций создавались путем объединения ряда предприятий группой крупных собственников после приватизации. С увеличением конгломерата формировалась управляющая компания, в которой концентрировалась часть функций управления этими активами. Позднее корпорации продолжали поглощать другие предприятия, а структура управляющих компаний усложнялась — создавались два-три уровня таких организаций.

Менеджеры-оппортунисты нижних уровней управления присваивали большую часть финансовых потоков в корпорациях, находившихся на ранних этапах развития. Центр таких компаний слабо контролировал периферию, где хозяйничали ранее укрепившиеся менеджеры. В эти периоды значительная часть направляемых на инвестиции финансовых ресурсов расхищалась. Постепенно власть доминирующей группы укреплялась, и они централизовали управление для перераспределения финансовых потоков в свою пользу. Контроль над инвестициями улучшался и эффективность капиталовложений повышалась.

Некоторые российские корпорации сформировались на основе советских комплексных форм организации промышленности (ТПК, НПО и др.) и даже министерств. В общих чертах их производственные комплексы и иерархия управления повторяют старые структуры. Однако и в этих корпорациях в начале 90-х годов ХХ в. отдельные производственные подразделения действовали практически независимо от центральной управляющей компании.

В настоящее время передовые корпорации постепенно увеличивают централизацию. Их управляющие компании стремятся устанавливать и контролировать все более детальные параметры инвестиций. Это позволяет эффективнее блокировать попытки оппортунизма.

Некоторые компании уже достигли предельно возможного уровня централизации. Они не классифицируют портфели проектов по целям и ресурсам, необходимым для их осуществления. Такие корпорации сосредоточили полномочия и ответственность по установлению и контролю практически всех параметров инвестиционной деятельности в центральных управляющих компаниях. Последние устанавливают основные параметры деятельности входящих в корпорацию бизнесов, параметры классов проектов, формируют портфели проектов и заключают большинство инвестиционных контрактов. Нижестоящим уровням управления делегируется только право влиять на объёмы, сроки и технические характеристики инвестиционных контрактов, в отдельных случаях на их цены и финансовые условия.

Следовательно, системы управления инвестициями в передовых российских компаниях радикально отличаются от аналогичных систем корпораций развитых стран, где дивизионы самостоятельно в пределах заданных центром бюджетных ограничений формируют портфели проектов и заключают инвестиционные контракты.

Сосредоточение инсайдерской ренты у уверенной в возможности её долгосрочного извлечения доминирующей группы расширяют горизонты инвестиционных стратегий, хотя и не в такой степени, как у корпораций развитых стран. Растут объёмы реинвестирования ренты. Централизация позволяет осуществлять масштабное перераспределение ресурсов между подсистемами корпорации и преодолевать сопротивление дивизионов, у которых финансовые ресурсы изымаются в пользу других дивизионов. Только в этом случае можно реализовать крупные проекты. Даже если корпорация не воспользуется этой возможностью, то само её наличие уже положительный факт.

Однако высоко централизованные системы управления инвестициями затрудняют реализацию любых нововведений, в том числе и потенциально выгодных, порождают безответственность персонала, снижают оперативность реализации проектов, увеличивают затраты на административный аппарат. Кроме того, при увеличении размеров центральных управляющих компаний из-за увеличения сложности организаций может прогрессирующими темпами расти число неэффективных производственных решений и потерь. Это обуславливает целесообразность делегирования функций управления нижестоящим уровням корпоративной иерархии. Однако децентрализация увеличивает вероятность манипуляций и размеры связанных с ними потерь.

Следовательно, системы управления инвестициями передовых российских корпораций менее эффективны, чем их децентрализованные аналоги в компаниях развитых стран. Их существование выгодно в краткосрочном периоде только для доминирующих групп. В долгосрочном периоде конкурентоспособность российских компаний может быть окончательно подорвана.

В системах управления инвестициями в корпорациях с доминирующими менеджерами-оппортунистами (компании, отстающие в своем развитии от передовиков), следует внедрять более централизованные, по сравнению с текущей ситуацией, конфигурации обобщённой модели. Корпорациям, достигшим пределов централизации, следует сосредоточиться на менее централизованных конфигурациях этой модели. Проекты должны быть классифицированы, и полномочия по формированию части решений следует передать средним и нижним уровням управления. При этом следует надежно блокировать попытки оппортунизма, создав полноценные системы учёта и контроля. Децентрализация должна осуществляться постепенно. Предлагаемые варианты моделей не должны резко отличаться от ранее существовавших. Для повышения заинтересованности нижних уровней управления в формировании эффективных решений следует улучшать системы материального стимулирования работников этих подразделений.

Прямой переход от децентрализованных систем управления с доминирующими менеджерами-оппортунистами к децентрализованным системам, аналогичным корпорациям развитых стран, невозможен. Только жёсткая централизация позволяет очистить компанию от наиболее опасных недобросовестных работников и навести порядок во взаимоотношениях центра и дивизионов.

Следовательно, система управления инвестициями в типичной крупной российской компании должна в процессе своего развития дважды структурно перестраиваться. На первом этапе полномочия и ответственность по управлению инвестициями централизуются. Обычно в этот период также разрабатываются первые варианты нормативных документов, регламентирующих деятельность этой подсистемы бизнеса. На втором этапе полномочия и ответственность по управлению инвестициями частично децентрализуются, а внутренние нормативные документы корректируются. Происходит специализация системы управления. Компании переходят от управления всеми проектами по единой схеме к разным процедурам реализации разных классов проектов. При этом централизованный порядок осуществления инвестиций не исчезает полностью, а сохраняется в отношении классов крупных и особенно важных для корпорации проектов.

На этапе централизации систем управления инвестициями корпорации, как правило, не испытывают потребности в применении описанной выше методологии совершенствования наиболее общих закономерностей инвестиционной деятельности. Создаваемые на данном этапе системы управления очень просты (проекты в них не классифицируются). Однако описанные в данной работе модели могут использоваться для анализа и обсуждения таких систем в процессе их централизации.

На этапе частичной децентрализации и специализации системы управления без точного анализа возможных классификаций портфелей проектов и распределений полномочий и ответственности по уровням административного аппарата не обойтись. Именно при осуществлении этих работ необходимо использовать описанную выше методологию анализа и совершенствования систем управления инвестициями.

Попытки частичной децентрализации в российских корпорациях встречают сильное противодействие высших уровней управления. Доминирующие группы опасаются утечек финансовых ресурсов. Альтернативой децентрализации они считают автоматизацию существующих централизованных систем управления. Вероятно, они считают, что затраты на эту инновацию окажутся меньше, чем траты на увеличение материальных стимулов для рядовых менеджеров при частичной децентрализации управления.

Информационные системы действительно могут резко повысить оперативность управления инвестициями. Однако они не устраняют остальных проблем централизации. Автоматизация не стимулирует инновационную активность персонала и не повышает заинтересованность работников в достижении конечных результатов инвестиций. Удивительно, но на практике автоматизация часто способствует не сокращению, а увеличению административного аппарата. Кроме того, разработка и внедрение мощных информационных систем требует больших затрат финансовых и временных ресурсов, а менеджеры-оппортунисты могут успешно саботировать внедрение и периодическую актуализацию программных продуктов. Более половины проектов, связанных с разработкой корпоративных информационных систем, вообще неудачны. Обычно их результатом является неэффективное использование финансовых ресурсов на приобретение электронного и программного обеспечения. Вероятно, российские компании, сталкиваясь с описанными проблемами, должны постепенно осознать, что потенциал автоматизации ограничен, и её следует сочетать с другими направлениями совершенствования систем управления.

Следовательно, автоматизация высокоцентрализованных систем управления обязательно должна сопровождаться частичной их децентрализацией. Проекты должны быть классифицированы, и полномочия по формированию решений в отношении некоторых групп инвестиционных мероприятий с необходимостью переданы средним и нижним уровням управления.

Литература

  1. Коссов В.В. Инвестиции как рычаг для подъёма экономики России из кризиса // Экономический журнал ВШЭ. — 1998. — №3.
  2. Джексон П. Введение в экспертные системы. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.
  3. Лагоша Б.А., Шаркович В.Г., Дегтярева Т.Д. Модели и методы совершенствования организационных структур. — М.: Наука, 1988.
  4. Гвишиани Д. Научно-технический прогресс: Программный подход. — М.: Мысль, 1981.
  5. Энтони Р., Рис Дж. Учёт: ситуации и примеры. — М.: Финансы и статистика, 1998.
  6. Hare V.C. Systems analysis: a diagnostic approach. — N.Y.: Harcourt Brace Jovano-vich, 1967.
  7. Chandler A.D. Jr Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise. — Cambridge, Mass., and London: MIT Press, 1962.
  8. Овсиевич Б.Л. Модели формирования организационных структур. — М.: Наука, 1979.
  9. Лейбкинд А.Р., Рудник Б.Л. Моделирование организационных структур: классификационный подход. — Л.: Наука, 1981.
  10. Лагоша Б.А. Экономико-организационные основы отраслевого управления. — М.: Наука, 1981.
  11. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. — М.: Экономика, 1983.
  12. Burns T., Stoker G. Mechanistic and organic systems // Organizations: systems, control and adaptation/ T.Litterer (ed.). — N.Y.: Wiley, 1969.
  13. Гэри М., Джонсон Д. Вычислительные машины и труднорешаемые задачи. — М.: Мир, 1982.
  14. Moss S. An economic theory of business strategy. An essay in dynamics without equilibrium. — Oxford: Martin Robertson & Company Ltd., 1981.
  15. Дзарасов Р.С., Новоженов Д.В. Природа и инвестиционное поведение российских корпораций // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — №5.

 

 

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».