Финансово-промышленные группы японского типа

Классификация моделей корпоративного развития

Джон Скот в работе «Корпоративный бизнес: сравнительные перспективы» выделяет четыре основные модели корпоративного развития: англо-американскую, германскую, латинскую и японскую.

К англо-американской модели он относит Великобританию, Соединённые Штаты Америки, Австралию и Канаду. Фундаментом индустриализации в этих странах явился механизм мобилизации капитала на основе предпринимательства. Капитал формировался из средств институциональных акционеров (банков, страховых компаний и пенсионных фондов) и функционировал посредством механизма индивидуальных и независимых акционеров. Особенности — чёткое разделение банков и промышленности, ориентация на краткосрочное финансирование промышленности. Небольшие семейные концерны постепенно уступают место крупным корпорациям.

В германской модели (Германия и Австрия) финансовым фундаментом больших и средних корпораций стала банковская система, роль же индивидуальных акционеров незначительна. Банковский механизм германской модели в структуре корпоративных отношений был нацелен на долгосрочные инвестиционные отношения между финансовым и промышленным секторами.

Латинская модель включает Францию, Бельгию и Италию. Индивидуальные и семейные корпорации поглощены холдингами инвестиционных компаний и инвестиционных банков, образованы свободные корпоративные сети. Перекрёстные отношения капитала сформировали сложные сети экономических отношений, в которых возрастает роль государственных предприятий. Сформирована система директивного планирования.

Японская модель характеризуется долгосрочной ориентацией на инвестиции в промышленность и тесными связями между промышленным и финансовым секторами. Отличительной чертой является тенденция к группированию. Хозяйственные единицы тесно связаны друг с другом посредством механизма перекрёстного владения акциями, образуя корпоративные группы. Хозяйствующие субъекты, входящие в группу, независимы не только от внешних инвесторов, но и от банков, не входящих в группу. Механизм мобилизации капитала каждой группы происходит на коллективной основе посредством банка группы.

Российские исследователи выделяют три модели корпоративного управления: англо-американскую, германскую (куда включают латинскую модель) и японскую. Кроме того, многие исследователи употребляют термины «англо-американская модель» и «японо-германская модель», подразумевая идентичность корпоративных моделей Японии и Германии.

Таблица 1

Основные характеристики моделей корпоративного управления

Наименее изучена японская модель корпоративного управления и её проекция на интегрированные корпоративные структуры.

Становление финансово-промышленных групп японского типа

Более 30 лет (конец XIX — начало XX века) в японской экономике доминировали пирамидальные организационные структуры, представлявшие собой «промышленно-торгово-банковские конгломераты закрытого типа» [1]. В 1920-х — 1930-х гг. мелкие и средние предприятия, составлявшие большую часть японской экономики, объединялись в картели или другие ассоциации, представлявшие их интересы. Начиная с 1938 года правительство издало ряд законов, направленных на реорганизацию экономики в целях объединения стратегических производств. Так, в 1943 году японское правительство издало закон, посредством которого независимые малые предприятия были практически удалены с японской экономической арены. Оставшиеся малые и средние предприятия перешли на субподрядные отношения с крупными, сформировав кэйрэцу. Хотя японское правительство директивно (посредством издания законов) влияло на структуру организации японского бизнеса, существовала объективная тенденция самоорганизации хозяйствующих субъектов в сетевые структуры [2]. Однако процесс формирования японской корпоративной модели был нарушен в конце Второй мировой войны оккупационными властями¹.

Основными целями экономических реформ, проведённых оккупационной властью, были роспуск концернов и введение принципов хозяйственной демократии. Перед ликвидационной комиссией, созданной в 1947 году, была поставлена задача упразднения холдингов и раздробления сомкнутых элитарных групп собственников для обеспечения независимости компаний, входивших в состав концернов. Имущество концернов было оценено по балансовой стоимости в ценах 1945 года, заведомо заниженной в условиях инфляции. Распродажа шла несколькими способами — по номиналу и на аукционах, причём каждая партия акций, предлагавшаяся к реализации, должна была быть продана в течение 10—14 дней. Реформаторы поставили перед собой задачу как можно скорее перераспределить акционерную собственность, что в условиях инфляции делалось практически бесплатно, вне рынка ценных бумаг.

Перед менеджерами японских компаний встала угроза поглощений. Чтобы справиться с трудностями выпуска новых акций и избежать угрозы поглощения, компании начали договариваться о «перекрёстном владении» акциями. Первым этапом реорганизации, предпринятой компаниями в целях стабилизации акционерной собственности, стало делегирование владения акциями инвестиционным компаниям. В этом случае покупная сумма оплачивалась компанией, а инвестиционные компании предоставляли ей имена как акционеры. Вторым шагом стала просьба менеджеров, обращенная к людям вне компании, владеть её акциями на основе неофициального контракта. На третьем этапе высший менеджмент делегировал другим финансовым институтам владение выпущенными акциями своих и аффилированных компаний, которыми они когда-то владели, в обмен на депозиты в данных финансовых институтах. Описанный процесс получил название «принятие мер по обеспечению постоянных акционеров».

В 1954 году было проведено крупномасштабное межфирменное слияние, вылившееся в образование «Мицубиси Сёдзи» («Торговая компания Мицубиси»), которая сначала провела массовое распределение акций среди третьих лиц, а потом передала эти акции во владение компаний группы «Мицубиси». За «Мицубиси Сёдзи» последовали и другие фирмы, пытаясь заблаговременно предупреждать возможность скупки акций. Постоянными акционерами тогда становились компании той же предпринимательской группы (кэйрэцу) или объединения (сюдан), а также банки — партнёры по деловым операциям. Поэтому процесс «обеспечения постоянных акционеров» одновременно способствовал повышению роли кэйрэцу и усилению процесса формирования предпринимательских групп. В 1956 году произошел новый биржевой кризис; «меры по обеспечению постоянных акционеров» приняли особенно широкие масштабы. В 1964 году Япония вошла в Организацию экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Иностранный капитал получил возможность свободно скупать акции. Этим были особенно обеспокоены японские автомобилестроительные компании, опасавшиеся поглощения гигантами «Дженерал Моторс», «Форд». Поэтому автомобилестроительная компания «Тоёта дзидося когё» приняла ряд «мер по обеспечению постоянных акционеров». Постепенно в этот процесс втянулась вся экономика: с открытого рынка стали изыматься акции, которые отдавались постоянным акционерам. В итоге, в послевоенной экономике Японии сложились финансово-промышленные группы, во главе каждой из которых встал крупный частный коммерческий банк, а вокруг сгруппировались промышленные компании.

К крупнейшим группам относились «Сумитомо», «Мицубиси», «Мицуи», «Фуё», «Санва» и «Дай Ити Кангин». Возрождение группы Сумитомо относится к апрелю 1951 года, группы «Мицубиси» — к 1954 году, группы «Мицуи» — к октябрю 1961 года. Эти группы практически полностью восстановили межфирменные связи одноимённых довоенных японских дзайбацу. Позднее были созданы группы, в состав которых входили компании, являвшиеся до войны аффилированними членами нескольких дзайбацу. К таким группам относились группа «Фуё» (январь 1966 года), группа «Санва» (февраль 1967 года) и группа «Дай Ити Кангин» (январь 1978 года) [4]. Таким образом, ещё до войны существовавшая в японской экономике тенденция создания интегрированных корпоративных структур, а так же послевоенные «меры по обеспечению постоянных акционеров» привели к образованию интегрированных корпоративных структур японского типа — кэйрэцу и сюдан.

Классификация кэйрэцу

В связи с многообразием форм интеграционных межфирменных процессов в японской экономике существует несколько различных классификаций кэйрэцу, что порождает определённую неясность. Существуют разногласия в идентификации горизонтальных кэйрэцу, называемых в японской литературе промышленными сюданами или промышленными группами. Некоторые японские экономисты, например Маруяма Есинари, называют такие структуры финансовыми кэйрэцу, а западные экономисты, например Дэвид Вэнстэин и Йишай Яфэх, называют объединения подобного рода «горизонтальными банковскими кэйрэцу». Кинзл Рене и Марк Шудар выделяют «банковские кэйрэцу», которые, по их мнению являются «наследниками» бывших дзайбацу, и «небанковские кэйрэцу» (промышленные сюданы), к которым они относят «Мацусита», «Тойота» и «Хитати» [2]. В то же время Намики Нобуаки относит группу Тойота к «вертикальным кэйрэцу», а «Мицубиси» и «Сумитомо» называет «горизонтальными кэйрэцу» [5].

Японские экономисты Сакамото Кадзуити и Симотани Масахира выделяют четыре типа бизнес-групп:

• бизнес-группы типа кэйрэцу. К ним авторы относят классические вертикальные кэйрэцу, например, группу «Тойота» или группу «Ниттэцу»;
• «функциональные» группы. Подобные группы, по мнению авторов, создаются для реализации каких-либо крупномасштабных проектов, например, развития новой отрасли промышленности или воплощения проекта городского развития. Такой тип группирования не предполагает включения партнёров в стратегические интересы, а является временным объединением усилий участников;
• «ролевые» группы. К ним авторы относят шесть больших сюданов, являющихся преемниками бывших дзайбацу. Авторы видят сущность «ролевых» групп в изменении «роли» группы в экономике в зависимости от перераспределения финансовых и человеческих ресурсов;
• «страховые» группы. Под данным типом авторы подразумевают группирование с целью повышения «иммунитета» каждого из участников к отрицательным внешним воздействиям [6]. Подчёркивается, что в таких группах сильна взаимопомощь, то есть речь ведётся о возможности разделения бремени риска.

Из вышеприведённых групп целесообразно выделить собственно кэйрэцу и промышленные сюданы, так как эти две группы включают в себя функции второго и четвёртого типов.

В русскоязычной литературе вопрос о межфирменных связях в Японии освещается редко. К немногим авторам, затрагивающим этот вопрос, относится, например, Гончаров В. В., который выделяет финансовые кэйрэцу, производственные кэйрэцу и торговые кэйрэцу [7], хотя границы данной типологии достаточно размыты. Например, автор относит к финансовым кэйрэцу не только «Мицуи» и «Мицубиси», что вполне правомерно с нашей точки зрения, но и группу «Мацусита», которая является (согласно типологии этого же автора) производственным кэйрэцу.

Наиболее ясную картину межфирменных связей представили А. Евсеенко и Н. Некрасовский, говоря, что «японская экономика предстаёт перед нами как упорядоченная многоуровневая система интеграций. При этом наиболее распространёнными формами упорядочения фирм являются разновидности вертикальной интеграции «кэйрэцу». ...Иерархические вертикали возникают из естественной направленности технологических цепочек смежников к конечному продукту. Тот же принцип реализуется на следующих структурных уровнях. ...На самом верхнем структурном уровне система упорядочена горизонтальной интеграцией, т.е. сюданами. Они служат как бы куполами, укрывающими сверху упорядоченные группы пирамидальных кэйрэцу. ...Сюданами называют также и весь комплекс в целом» [8].

Роберт Лоуренс выделил три типа интегрированных структур типа кэйрэцу: горизонтальные (межрыночные), вертикальные, распределительные [9].

В японской литературе выделяется три основных вида интегрированных структур типа кэйрэцу.

1. Производственно-снабженческие кэйрэцу, считающиеся классическими вертикально интегрированными структурами.
2. Сбытовые кэйрэцу, считающиеся вертикально интегрированными структурами в области торговли.
3. Промышленные группы (сюданы), которые японские экономисты рассматривают как горизонтально интегрированные структуры.

Выделим следующие виды кэйрэцу: горизонтальные кэйрэцу (названия, встречающиеся в литературе: промышленные группы, промышленные сюданы, банковские группы, финансовые группы, межрыночные группы), производственно-снабженческие кэйрэцу (они же вертикальные кэйрэцу, производственные кэйрэцу), сбытовые кэйрэцу (торговые кэйрэцу, распределительные кэйрэцу).

Характеристика основных видов кэйрэцу

Механизм функционирования производственно-снабженческих кэйрэцу выглядит следующим образом. Субподрядное предприятие и «родительское» предприятие имеют долговременные торговые отношения. Со временем происходит упрощение решения многих вопросов, связанных со сроками поставки, надлежащим качеством товара, что приводит к снижению трансакционных издержек. Сэкономленные расходы становятся не только чистой прибылью основного предприятия, но и идут в доход предприятия-субподрядчика. С одной стороны, так как предприятие-поставщик проводит соответствующие нуждам предприятия-получателя  инвестиции, эффективность производства увеличивается. Но такие инвестиции не обязательно соответствуют нуждам предприятия-получателя, поэтому могут стать невозвратными издержками. С другой стороны, при длительных партнёрских отношениях происходит процесс обмена информацией, новейшими технологиями и ноу-хау, что способствует улучшению качества применяемых технологий, а также позволяет избежать проблемы асимметричности информации². Таким образом, японские экономисты полагают, что фиксация на определённом получателе экономически разумна.

Роберт Лоуренс пишет, что производственно-снабженческие кэйрэцу «состоят из одного или нескольких крупных промышленных предприятий, их филиалов, родственных компаний, важнейших заказчиков и компаний-субподрядчиков. Это — вертикальные кэйрэцу, которые концентрируются в одной отрасли или в ограниченном количестве отраслей, как, например, «Тойота» и «Ниссан» в автомобилестроении, «Японская сталелитейная компания» («Ниппон Стил») в металлургии, «Хитати», «Тосиба» и «Мацусита» в электронике».

Основными чертами сбытовых кэйрэцу также являются закрытость и отторжение чужеродных элементов, что при определённых условиях экономически обосновано, так как способствует процессу максимизации прибыли посредством снижения издержек. Чаще всего такой тип кэйрэцу представлен в области сбыта бытовой радиоэлектронной аппаратуры, автомобилей и косметических товаров. Японские экономисты прибегают к следующей логике возникновения сбытовых кэйрэцу: 1) потребность в специализированных знаниях и технологиях, а также образование добавочной стоимости при, например, ремонте или автосервисе на этапе распределения тесно связаны с расширением сбыта; 2) поэтому производители контролируют дополнительные услуги на этапе товарооборота и становится необходимым вытеснение сбытовых (торговых) компаний, не предоставляющих такие услуги; 3) инвестиции в обращение с товаром определённого производителя становятся невозвратными издержками. Поэтому в результате закрепление торговых отношений выгодно и производителю и сбытовику.

К горизонтальным кэйрэцу относятся группы «Мицубиси», «Мицуи», «Сумитомо», «Фуё», «Санва» и «Дай ити Кангин» . Такие группы обычно состоят из нескольких крупных промышленных компаний, головного банка, траст-банка, страховых компаний и универсальной торговой компании (УТК).

На мой взгляд, между компаниями, входящими в состав горизонтального кэйрэцу существуют четыре наиболее важных аспекта отношений:

• головной банк является основным кредитором аффилированных компаний, ему принадлежит значительное число акций компаний, членов горизонтального кэйрэцу;
• для горизонтальных кэйрэцу характерно объединение ведущих компаний через взаимоучастие в акционерном капитале (перекрёстное владение акциями);
• развита система внутригрупповых контрактных отношений и обменов, охватывающая циркуляцию финансовых ресурсов, товаров, научно-технической информации между участниками группы. Распространён обмен специалистами, особенно между банками и их клиентами, крупными производителями и их поставщиками;
• реализация общегрупповых проектов, раскрывающая организационную роль группы, происходит посредством создания клуба высших менеджеров, который проводит регулярные совещания.

Клуб высших менеджеров группы «Мицуи» называется Нимокукай, группы «Мицубиси» — Кинъёкай, группы «Сумитомо» — Хакусуйкай, группы «Фуё» — Сансуйкай, группы «Дай ити Кангин» — Санкинкай [10].

Рассмотрим Кинъёкай, обладающий самой эффективной организационной системой из шести вышеуказанных клубов. Клуб Кинъёкай является главным среди клубов, основанных группой «Мицубиси». В такие клубы входят:

• клуб бывших президентов корпораций, входящих в группу «Мицубиси»;
• клуб Гэцуёкай, членами которого являются менеджеры отделений «по общим вопросам», входящих в группу «Мицубиси» корпораций;
• комитет «Мицубиси» по связям с общественностью;
• клуб маркетинговых исследований «Мицубиси»;
• комитет «Мицубиси» по проблемам окружающей среды [11].

Интеллектуальным центром группы является Исследовательский институт «Мицубиси».

Важнейшей ролью клуба является определение групповой стратегии и планирование групповых действий по отношению к аутсайдерам. Клуб решает такие вопросы, как продвижение группы в новые индустрии (например развитие ядерной энергетики, биотехнологии, изучение космоса). Следующей ролью клуба является посредничество между компаниями, входящими в состав группы. Клуб Кинъёкай сыграл важную роль во время объединений, приведших к реконструкции корпорации «Мицубиси» в качестве Универсальной торговой компании. В связи с «роспуском» дзайбацу концерн «Мицубиси» был разбит на 170 независимых торговых компаний. Повторные слияния среди этих компаний в итоге привели к образованию четырёх больших торговых компаний, одна из которых стала называться «Мицубиси». Кинъекай приложил все усилия, для того чтобы объединить эти четыре компании и создать то, что сегодня называется группой «Мицубиси».

Последней функцией клуба является вынесение решений и получение одобрения высших менеджеров компаний — членов группы. Например, в 1972 году возникли разногласия между топ-менеджерами «Нефтехимической Компании Мицубиси» по поводу того, кто же станет следующим президентом компании. Кинъекай вынес решение по этому вопросу. Это был один из редких случаев, когда решение клуба обнародовалось через средства массовой информации.

На уровне человеческих ресурсов групповая солидарность проявляется в ротации кадров, то есть обмене кадрами между компаниями группы. Например, в 1989 году группа «Мицубиси» провела обмен 680 менеджерами между компаниями группы, включая 159 аудиторов. В группе «Дай ити Кангин» насчитывалось около 1100 «блуждающих» топ-менеджеров, в число их входило 247 аудиторов и 88 президентов.

На примере группы «Мицубиси» рассмотрим перекрёстное владение акциями. В банке «Мицубиси» держат свои акции такие компании, как «Токийская компания по морскому страхованию и страхованию от огня» (4,34%), «Мицубиси Хэви Индастриз» (3,02%) и «Мицубиси Корпорэйшн» (1,73%). Двадцать шесть компаний, входящих в клуб Кинъёкай, обладают 25,19% акциями банка. Банк «Мицубиси» держал в 1989 году 4,85% акций «Токийской компании по морскому страхованию и страхованию от огня», 3,62% акций «Мицубиси Хэви Индастриз», 4,94% акций «Мицубиси Корпорэйшн».

Перекрёстные владения заключаются во взаимном владении участников группы пакетами акций друг друга, недостаточными для контроля одним членом группы других, суммарное же владение участников акциями одного из них позволяет осуществлять жёсткий контроль за его деятельностью. Таким образом, каждый член группы находится в зависимости от всех остальных участников, что позволяет проводить единую политику внутри группы и исключать вероятность контроля со стороны. Кроме того, данное построение решает проблему ответственности путём разделения риска среди участников.

Кроме перекрёстного владения акциями внутригрупповые связи цементируются посредством торговых отношений. Рассмотрим этот механизм на примере группы «Мицубиси». «Торговая компания Мицубиси» («Мицубиси Сёдзи») в этом случае выступает как центральное ядро группы. Предположим, что «Мицубиси Сёдзи» продаёт сталь компании тяжёлой индустрии «Мицубиси» («Мицубиси Хэви Индастриз»). Последняя заключает контракт с «Японской компанией морских перевозок» (член группы «Мицубиси») на транспортировку груза. Таким образом, осуществляются взаимные трансакции между членами группы (рис. 1).

Рис. 1. Перекрёстное владение акциями между аффилированными компаниями

Торговые «сети» внутри группы и перекрёстное владение акциями являются фундаментом взаимоотношений между компаниями — членами «большой шестёрки». Связи внутри группы усиливаются за счёт внутригруппового финансирования.

Система межфирменных связей в Японии предстаёт в виде многоуровневой системы интеграций. Однако межфирменные связи часто не ограничиваются пределами группы — компании-инсайдеры могут устанавливать связи типа кэйрэцу с компаниями-аутсайдерами. Некоторые члены горизонтальных групп предоставляют особые услуги компаниям, входящим в вертикальные кэйрэцу. Например, «Японская сталелитейная компания» поддерживает тесные связи с «Мицубиси» и «Мицуи», «Тойота» с «Мицуи», «Ниссан» с «Фуё» и Мацусита с «Сумитомо». «Хитати» входит в состав трёх различных групп. Кроме того, многие Японские компании, не входящие ни в одну из кэйрэцу, имеют тесные связи с компаниями, аффилированными с головным банком. «Химическая компания Мицубиси» входит в состав горизонтальной кэйрэцу «Мицубиси», но одновременно в целый ряд вертикальных кэйрэцу. Рисунок 2 отображает внутригрупповые потоки.

Рис. 2. Внутригрупповые потоки кэйрэцу

Систему межфирменных связей, состоящую из многоуровневых интеграций аффилированных компаний, можно идентифицировать с финансово-промышленной группой. Назовём такую группу «финансово-промышленная группа японского типа».

Связи между аффилированными компаниями финансово-промышленной группы представлены на рисунке 3.

Открыть рисунок 3
"Связи между аффилированными компаниями финансово-промышленной группы" >>>

Влияние кэйрэцу на экономическое развитие

Большинство ранних исследований, посвящённых проблеме вертикальных кэйрэцу, отрицательно оценивали этот тип группировки. Считалось, что вертикальные кэйрэцу являются продуктом примитивной японской двухъярусной структуры экономики, где крупные промышленные корпорации, используя монопольное положение, делают прибыль на поставщиках и субподрядчиках или же используют их в качестве демпфера при изменениях конъюнктуры. Такого рода исследования относились по большей части к периоду высоких темпов экономического роста в Японии и велись японскими экономистами. Позднее некоторые американские исследователи привели ещё ряд аргументов, которые подтверждали теорию «двухъярусной структуры экономики».

Майкл Шмитка предположил, что относительно дешёвая рабочая сила предприятий-субподрядчиков (в связи со слабостью профсоюзов) во многом побуждает крупные предприятия, стоящие на вершине иерархической цепочки, передавать некоторую часть своего производства фирмам-субподрядчикам. Позднее Давид Ваинштайн дал своё объяснение феномену образования кэйрэцу: издержки на мелких предприятиях-субподрядчиках ниже, потому что японское налоговое законодательство предоставляет множество льгот малому бизнесу, и именно такие «искривления» в налоговом законодательстве могут служить одним из основных объяснений важности субподрядных отношений в японской промышленности [12].

Одним из первых исследователей, предложивших позитивный взгляд на вертикальные кэйрэцу, был Банри Асанума. Он предположил, что «вертикальные кэйрэцу — это не объект эксплуатации, а взаимовыгодная форма организации бизнеса, благодаря которой компании, стоящие на различных ступенях интеграции, делят издержки, возникающие в процессе «особого» инвестирования в собственное производство, для «притирки» друг к другу» [13]. Он статистически обосновал на примере автомобильной промышленности, что компании, входящие в состав вертикального кэйрэцу, разделяют бремя риска.

Результатом последующих исследований стала теория, что вертикальные кэйрэцу являются гибридной (или промежуточной) формой вертикальной интеграции (которая, по мнению исследователей, была характерна для Соединённых Штатов Америки, в особенности в области автомобилестроения) и отношений «длина руки»³. В некоторых русскоязычных источниках интеграция в вертикальных кэйрэцу называется квазиинтеграцией.

Ли Бранстеттер предположил, что стабильные вертикальные связи кэйрэцу способствуют технологической кооперации и перетоку технических знаний через границы фирмы в связи с тем, что инвестиции в исследования и развитие возвращаются в виде прибыли не только фирме, вложившей инвестиции, но и другим членам группы, не затратившим финансовых средств на исследования и развитие. Далее Брансеттер предположил, что такие «перетекания» более эффективны в вертикальных кэйрэцу (в которых между фирмами постоянно проводится обмен персоналом), чем среди независимых фирм. Автор пришел к выводу, что предприятия, входящие в вертикальные кэйрэцу, имеют тенденцию тратить больше средств на изучение и развитие, чем другие компании [14].

Наиболее серьёзные дискуссии у экономистов вызывал вопрос о влиянии кэйрэцу на конкуренцию. По этому вопросу выделяются несколько позиций.

Возьмём за основу мнение группы исследователей, которые считают, что кэйрэцу создают входные барьеры для новичков и препятствуют конкуренции. Защитники этой точки зрения считают, что не только японское правительство, но и американские власти должны ещё строже контролировать выполнение положений антимонопольного законодательства.

Другая группа экономистов отрицает, что кэйрэцу создают входные барьеры и препятствуют конкуренции. Эта группа экономистов считает, что создание межфирменных связей в рамках кэйрэцу очень важно и является секретом успехов японской экономики. Согласно такой точке зрения, не может быть простым совпадением, что лучшие компании Японии являются обычно членами какого-либо кэйрэцу, обеспечивающего им преимущества разделения бремени риска и информации. «Тесные связи между крупными предприятиями и их поставщиками обеспечивают экономию на трансакционных издержках, усиливают процесс передачи технологий и увеличивают склонность производить особые инвестиции» [15]. Исследователи полагают, что форма организации бизнеса, построенная по типу кэйрэцу, является более эффективной, чем вертикальная интеграция в чистом виде, так как позволяет обеспечить бесперебойное снабжение и в то же время сохраняет гибкость структуры. Перекрёстное владение акциями позволяет менеджерам кэйрэцу сконцентрироваться на долгосрочных инвестиционных решениях, потому что перекрёстное владение акциями освобождает их от давления рынка акций и страха поглощения. Эта группа полагает, что, возможно, японская модель развития уникальна, но совместима с принципами свободной торговли и инвестирования.

Многие японские экономисты и некоторые их коллеги на Западе полагают, что кэйрэцу не имеют значительного влияния на экономику; во всяком случае, считают они, кэйрэцу имеют не большее влияние, чем некоторые формы организации бизнеса, принятые в других странах, как то вертикальная интеграция, концерны и тесные связи между фирмами и банками. По мнению этой группы исследователей нет необходимости в принятии каких-то новых специальных мер по отношению к кэйрэцу, так как японская экономика является высококонкурентоспособной. Один из аргументов, который они приводят: если бы фирмы принимали решения, продиктованные большей лояльностью к кэйрэцу, чем экономическими причинами, то они бы потеряли деньги и рынок.

Следующая группа экономистов полагает, что кэйрэцу действительно создают входные барьеры и для иностранных, и для японских компаний, но пытаются найти этому логичное объяснение. Исследователи считают, что Япония стоит перед болезненной дилеммой: если её экономика станет более открытой, она станет менее эффективной. Американцы, которые хотят, чтобы Япония стала более открытой, предлагают сделать её экономику менее эффективной.

Некоторые полагают, что эту дилемму можно разрешить, выведя кэйрэцу на международную арену. Это может быт достигнуто несколькими путями:

• включение иностранных компаний в состав кэйрэцу (например связи между «Мицубиси» и «Даймлер-Бенц»);
• прямые зарубежные инвестиции японских компаний для распространения кэйрэцу за границу;
• формирования кэйрэцу в других странах.

Существует также группа исследователей, полагающих, что кэйрэцу не ограничивают, а, наоборот, поощряют конкуренцию. Головной банк смягчает проблемы асимметричности информации между кредиторами и заёмщиками и предоставляет аффилированным компаниям своего рода гарантию во время финансовых неурядиц. Кроме того, наблюдается тенденция, согласно которой головной банк навязывает усиленную конкуренцию на рынках, где присутствует высокая доля интегрированных структур типа кэйрэцу. В противовес сложившемуся мнению, горизонтальные кэйрэцу не ограничивают, а, напротив, усиливают конкуренцию. Влияние головного банка, ведущее к более высокому уровню выпуска продукции по более низким ценам, может оказывать благотворное воздействие на благосостояние японских потребителей [4].

Однако тенденции последних лет указывают на полную реструктуризацию японской экономики. В связи с этим происходят изменения традиционных форм организации крупного японского бизнеса.

Современные тенденции развития кэйрэцу

В настоящий момент практически все отрасли — финансы, телекоммуникации, производство и технологии — пробуют образовывать холдинговые компании с тем, чтобы выделить дивизиональные отделения в дочерние компании для сокращения издержек и для роста эффективности. Одной из наиболее важных целей формирования холдинговых компаний является отделение и продажа ненужных подразделений. Намерение японского правительства сводится к внедрению чистых холдингов для того, чтобы предоставить японским горизонтальным кэйрэцу большую гибкость в управлении компаниями за счёт введения различных систем оплаты труда и за счёт избавления от убыточных дивизионов.

Первыми «чистыми» холдингами стали корпорация «Дайэй», владеющая самой большой в стране сетью супермаркетов, и телефонно-телеграфная корпорация «МТТ», а также корпорация «Тосиба» [16]. «Дайва» разделилась на десять дочерних компаний под контролем холдинговой компании. Важной целью реструктуризации был отказ от системы оплаты «по старшинству». Пятнадцать дивизионов «Тосиба» объединились в восемь дочерних компаний во главе с холдинговой, что предоставило дочерним компаниям большую свободу в принятии решений и повысило отчётность о доходах. Частью реструктуризации «Тосиба» стало сокращение управленческого персонала с семисот человек до трёхсот [17].

Либерализация холдингов предполагает, что холдинговая компания имеет право на существование до тех пор, пока она не достигает размеров чрезвычайной концентрации и не оказывает значительного влияния в отрасли. «Японская комиссия по справедливым сделкам» установила ограничения, своего рода «потолки», на деятельность холдинговых компаний:

• холдинговая компания, контролирующая одновременно финансовый институт (с общими активами на сумму, не превышающую 15 триллионов иен) и компанию, не имеющую отношения к финансовой сфере (с общими активами на сумму не более 300 миллиардов иен);
• холдинговые компании, контролирующие взаимосвязанные компании (например банки, страховые компании, компании по кредитным картам, компанию по страхованию жизни и т.д.), которые являются одними из трёх наибольших компаний (согласно рыночной доле каждой) либо имеют 10% рынка в своей области;
• холдинговые компании и их дочерние фирмы, чьи общие активы превышают 300 миллиардов иен;
• обязаны подавать ежегодный отчёт в «Комиссию по справедливым сделкам» [18].

Новые положения «Японской комиссии по справедливым сделкам» позволяют повысить пятипроцентный порог⁴. Финансовые компании могут держать неограниченный процент акций других финансовых компаний, в соответствии с вышеперечисленными ограничениями. Однако пятипроцентный порог остаётся в случае с акциями нефинансовых корпораций в целях предотвращения установления контроля финансовых институтов над нефинансовыми отраслями.

Банкам разрешено образовывать холдинговые компании, которые могли бы поглощать или образовывать дочерние компании по операциям с ценными бумагами. Образование холдингов может быть привлекательным, так как оно увеличивает обособление финансовых рисков в дочерних компаниях и способствует процессу слияний. Образование холдинговых компаний обеспечивает повышенную мобильность среди существующих финансовых институтов, позволяет формировать дочерние компании по каждому направлению деятельности в целях увеличения гибкости, а также облегчает доступ к различным финансовым рынкам. Преимуществами холдинговой организации являются: координация стратегии одной или нескольких дочерних компаний, повышение эффективности функционирования за счёт выделения дивизионов в дочерние компании и, при необходимости, их продажи; вход в новые отрасли — бизнес-риски и финансирование могут быть распределены между группой компаний, возможна специализация каждой дочерней компании. Холдинг может быть привлекательной формой организации для бизнес-групп, нуждающихся в формализации групповых отношений и стратегий; для финансовых институтов, стремящихся сократить издержки и увеличить эффективность посредством объединения систем и операций; для организаций, ищущих возможности перепродаж; иностранным компаниям, желающим основать бизнес в различных отраслях.

В течение 2000 года «большая шестёрка» превратилась в «большую четвёрку»: «Банк Сумитомо» слился с «Банком Сакура», входящим в группу «Мицуи»; «Банк Фудзи» слился с «Банком Дай Ити Кангё» и «Промышленным банком Японии» для создания новой финансово-промышленной группы «Мидзухо». Похоже, что банковские слияния стали первыми ласточками в цепи слияний среди компаний, входящих в горизонтальные кэйрэцу. Слияние «Химических компаний Сумитомо» и «Мицуи» приведёт к образованию самой крупной в Азии химической фирмы. В сталелитейной промышленности член группы «Фуё» «Японская сталелитейная компания» («NКК») и «Сталелитейная компания Кавасаки» («Кавасаки Стил»), член группы «Дай ити Кангин», сформировали стратегический альянс. «Марубени» (группа «Фуё») и «Иточу» (группа «Дай ити Кангин») также планируют объединить некоторые свои дочерние компании, что в итоге приведет к созданию крупнейшей в Японии компании по торговле сталью.

Одно из возможных объяснений подобного перегруппирования можно найти в комментарии менеджеров «Мицубиси» и «Мицуи», которые заявили, что слияние их компаний является следствием того, что американские и европейские компании наращивают конкурентную мощь посредством крупномасштабных слияний и хозяйственной реструктуризации, и кроме того увеличивают объём инвестиций в азиатский регион [19]. Несмотря на то, что в экономике Японии всё ещё сохраняются различные формы кэйрэцу, практика свидетельствует о том, что связи между компаниями, входящими в группы, ослабевают по мере уменьшения процента перекрёстного владения акциями с середины 90-х годов.

Японская модель с её институтами стабильных акционеров и головного банка исключительно хорошо показала себя в первые послевоенные десятилетия. В последнее десятилетие два обстоятельства подтачивают устойчивость этой модели. С одной стороны, в этом направлении действует прогрессирующая интернационализация хозяйственной деятельности, развёртывание сети филиалов японских компаний в странах с другими экономическими условиями и другими типами предпринимательской культуры. С другой стороны, наблюдается усиление нестабильности хозяйственной среды (начиная с резких колебаний валютных курсов и мировых цен и заканчивая сокращением циклов жизни товаров и технологий). В этих условиях, когда предельно важной становится гибкая реакция на меняющуюся ситуацию, долговременная стратегия может себя не оправдать. Вместе с тем, снижается роль головного банка как постоянного кредитора компании и гаранта её финансовой стабильности. Ослабевает и связанная с этой ролью функция банка как главного контролёра компании.

Процессы реструктуризации привели к частичному разрушению японской системы корпоративного управления. Всё это создало некоторый вакуум в корпоративном управлении, и японские рынки капиталов ещё не готовы заполнить его; несмотря на быстрый рост, им надо пройти долгий путь, пока институциональные инвесторы смогут оказывать реальное давление на компании и разовьётся активный рынок слияний и поглощений.

Вопрос о необходимости смены национальных экономических институтов является в сегодняшней Японии дискуссионным. Большинство экономистов склоняется к тому, что смена экономической модели нужна, хотя она блестяще показала себя в послевоенной политике развития. Другая группа исследователей, в основном социологи и политологи, считают, что как только экономика и политическая ситуация стабилизируются, изменившиеся институты вернутся к старым формам, которые признаю2тся лучшими как «азиатские ценности».

К настоящему моменту поиск оптимальных производственных и управленческих структур в системе как корпоративного, так и группового управления приводит к появлению и развитию организационных форм, основанных на разнообразных комбинациях малого, среднего и крупного бизнеса. Вертикальные кэйрэцу, как было доказано многими экономистами, являются более эффективной формой организации, чем вертикально интегрированные корпорации в США, обладая всеми преимуществами вертикальной интеграции и относительно гибкой корпоративной структурой. В горизонтальных же кэйрэцу сейчас происходит перегруппировка сил. Слияния и поглощения последних лет свидетельствуют об обострении конкуренции на мировых рынках. Процесс перераспределения границ компаний в рамках слияний и поглощений имеет потенциал значительного сокращения непроизводственных затрат и повышения статической эффективности предпринимательской деятельности компании. Эффективность объединения компаний достигается не суммированием потенциалов участников. В данном случае имеет место определённая синергия. Объединение как форма организации бизнеса может в дополнение к внутренним источникам роста отдельной компании, важнейшими из которых являются прибыль или оптимизация её распределения, привлечь дополнительные, доступные только для интегрированных структур источники.

Современной тенденцией развития бизнеса является создание интегрированных корпоративных структур. Кэйрэцу, как одна из форм интеграции хозяйствующих субъектов, в своё время доказала свою эффективности и в ближайшем будущем не исчезнет.

Литература

1. Леонтьева Е.Л. Банки и промышленные компании Японии // Деньги и кредит. — 1993. — №4. — С. 53.
2. Kienzie R., Shadur M. Developments in business networks in East Asia // Management decision. — 1997. — Vol. 35. — P. 24.
3. Материалы сайта http://ryu2.dis.osaka-sandai.ac.jp/’nagasaka/stet98/grl/yasuda.html.
4. The Political Economy of Japan: 3 volumes, Vol. 3: Cultural and Social Dynamics / Shumpei Kumon, Henry Rosovsky. — Stanford : Stanford University Press, 1992. — p. 360.
5. New dawn for Japanese holdings // International Tax Review. — 1999. — № 9 — р.3.
6. Киёнари Тадао, Симокава Коити. Современные кэйрэцу, 1992.
7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших фирм США, Японии и стран Западной Европы. В 2 т. Т. 1. — М.: МНИИПУ, 1998. — С. 294—296.
8. Евсеенко А., Некрасовский К. О японских «сюданах». // Российский экономический журнал. — 1991. — №12. — С. 69.
9. Lawrence Robert Z. Japan`s different trade regime: An Analysis with particular Reference to Keiretsu//The Journal of Economic Perspectives.-Summer1993. Vol.7, Issue 3, p.11
10. Материалы сайта http://www02.u-page. so-net.ne.jp/pb3/keikyu-t/6dai/html.
11. Nobuaki N. Parent — subsidiary relationships in Japan: Some observations from financial statement data // Advanced Management Journal. — 1999. — Vol. 64. — р. 15—19.
12. Yishai Yafeh, Weinstein David E. Japan’s Corporate groups: Collusive or Competitive? An Empirical investigation of Keiretsu Behavior // Journal of Industrial Economics, Volume 43. — 1995. — р. 367.
13. Asanuma В. Manufacturer-supplier relationships in Japan and relation-specific skill // Journal of the Japanese and International Economies. — 1989. — № 3. — р. 9.
14. Branstetter L. Vertical keiretsu and knowledge spillovers in Japanese manufacturing: An empirical assessment // Journal of the Japanese and International Economies. — 2000. — № 14. — р. 78.
15. Aoki M. Toward an economic model of the Japanese firm // Journal of Economic Literature, March 1990. — р. 20.
16. Леонтьева Е. Японская экономика вчера, сегодня, завтра: Общие условия развития // Знакомьтесь — Япония. — 2000. — № 26. — C. 3.
17. New dawn for Japanese holdings // International Tax Review. — 1999. — №  9 — Pр.10.
18. Regrouping // The Economist. — 2000. — Nov 25. — р. 9.

¹ Основными факторами этого «разрушения» явились: демонополизация («роспуск» довоенных дзайбацу, 1947—1949 гг.); принятие новых законов, регулирующих хозяйственную деятельность (1947—1948 гг.); «шоковая терапия» — бюджетная реформа 1949 г.; налоговая реформа 1950 г.

² Проблема асимметричности информации (imherfect information) включает два аспекта: проблема ложного выбора и проблема недобросовестного поведения (adverse selection).

³ Сделка «длина руки» (arm’s length) — сделка, проводимая таким образом, как будто бы стороны ничем между собой не связаны, что делается во избежание конфликта интересов.

⁴ Антимонопольный закон запрещает финансовым институтам держать пять или более процентов акций японских корпораций (10% или более в случае страховых компаний).

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/