Переходу организации в новое состояние обычно предшествует рост неконтролируемых
флуктуаций. Между характеристиками ее внутренней среды и условиями внешней
среды, в которых она функционирует, возникают несоответствия. Когда набор
несоответствий достигает некого предела, происходит организационный кризис.
Методы и подходы менеджмента позволяют организации в течение определенного
периода (его протяженность определяется эффективностью выбранной стратегии)
адаптироваться к изменениям во внешней среде, подавляя негативные флуктуации.
Но, поскольку менеджеры не в состоянии (в силу ограниченности человеческих
возможностей) охватить контролем все параметры внешней и внутренней среды,
кризис рано или поздно настанет. Приметы судьбоносных моментов хорошо известны:
в организации (как бы внезапно) происходят революционные внутренние изменения,
либо выводящие ее на совершенно новый уровень развития, либо приводящие
к гибели. Избежать гибели организации удастся, лишь если менеджеры сознательно
пойдут на революционные изменения.
Конечно, может оказаться, что, проводя сознательные изменения, менеджеры не учли все параметры кризиса, тем более
что в момент его протекания ситуация начинает изменяться лавинообразно,
а изменения одних характеристик системы за счет синергетических эффектов
усиливают изменения других. Однако знание менеджерами законов развития организации,
понимание ими этапа, на котором она находится и осознание того, что кризисы
неизбежны, позволяет им придать нужную направленность развитию организации.
Модель, описывающую развитие организаций через последовательность кризисных
точек, предложил Л. Грейнер [1]. Он выделил пять стадий организационного
развития, которыми разделены организационные кризисы:
Стадия развития, основанного на творчестве "отцов-основателей".
Длится от момента создания организации до ее первого организационного кризиса
- кризиса лидерства. Организация появляется как результат предпринимательских
усилий основателей и развивается благодаря реализации их творческого потенциала,
лидерским качествам. В этот период основное внимание уделяется маркетингу
и разработке продукта, а не управленческим аспектам. Однако по мере роста
организации, увеличения количества ресурсов, оказавшихся в ее распоряжении,
основателям все больше нужды контролировать и направлять развитие организации.
Это требует от них новых специальных знаний в области менеджмента, которыми
они, как правило, не располагают. "Father-founders" сталкиваются
с проблемами: "Куда дальше вести организацию? Каким путем? Кто способен
это сделать?" Кроме того, коллектив основателей вовсе не обязательно
держится схожих точек зрения на перспективы и пути развития.
Организация может погибнуть, раздираемая противоречиями между основателями,
а может преодолеть кризис амбиций и перейти к следующей стадии развития.
Стадия развития, основанного на руководстве - период организационного роста,
основой которого является четко спланированная работа и профессиональный
менеджмент. Однако через какое-то время жесткая структура управления и концентрация
властных полномочий на верхних уровнях начинают ограничивать творчество
управляющих среднего звена. Система управления в организации приводит к
противоречиям между уровнями управления; сотрудники среднего уровня управления
считают, что для эффективной деятельности им не хватает полномочий и ресурсов.
Это - кризис автономии. В результате бюрократическая организация может погибнуть
из-за неспособности адаптироваться к изменениям во внешней среде, а может
изменить систему менеджмента, децентрализовать полномочия и перейти к следующей
стадии.
Стадия развития, основанного на делегировании. Структурная перестройка и
децентрализация управленческих функций увеличивает потенциал развития организации,
но, в конце концов, становится причиной нового кризиса - кризиса контроля.
Высшие менеджеры начинают понимать, что утрачивают контроль над организацией
в целом. Успешно преодолеть этот кризис можно, выделив подразделения, имеющие
высокую степень самостоятельности, но контролируемые в части использования
стратегических ресурсов из центра, а затем перейти к следующей стадии развития.
Стадия развития, основанного на координации. В этот период организация интенсивно
развивается, но постепенно между штаб-квартирой и стратегическими подразделениями
организации образуются водоразделы, которые, в конце концов, становятся
причиной кризиса границ. Чтобы преодолеть этот кризис, необходимо создать
команду топ-менеджеров, объединенных общностью целей и воззрений на принципы
управления, способных к сотрудничеству. (Речь в данном случае не идет о
структурной перестройке организации). В случае успешного решения этой (сложнейшей
- sic!) задачи организация переходит к следующей стадии развития.
Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Данная стадия не является
последней. Она лишь завершает определенный цикл развития организации. Л.Грейнер
считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости
или доверия, когда все устают от работы единой командой. Если удается преодолеть
и этот кризис, то может начаться стадия организационного развития, основанная
на структуре, обеспечивающей выполнение ежедневных рутинных операций и стимулирующей
развитие новых перспективных видов деятельности и личного духовного роста.
Стадию "организационной усталости" удается преодолеть только через
трансформацию всей организации. В итоге может возникнуть организация, похожая
на предшественницу, а может возникнуть и социор с принципиально новой структурой,
в которой учтен весь прошлый (удачный и неудачный) опыт. Так реализуется
механизм самообучения организации.
Исходя из сказанного, совокупность последовательных эволюционных сдвигов
самоорганизующейся бизнес-системы можно представить следующим образом.
Организация, развиваясь, рано или поздно сталкивается с ситуацией невыносимого
давления внешней среды и подходит к точке бифуркации. Далее процесс самоорганизации
либо оставляет фирму за бортом клипера рынка, либо предприятие переходит
на новый уровень управления. Если в организации активно используются маркетинговые
инструменты и она к этому судьбоносному моменту сумела аккумулировать необходимые
ресурсы, у нее есть шансы выжить.
Достаточно крупная (если не по размерам, то по уровню обеспеченности ресурсами)
организация приобретает некоторую инерцию развития. Пользуясь терминологией
кибернетики, время запаздывания становится все больше, приближаясь к пороговому
значению. Следующим шагом, позволяющим успешно миновать очередной экстремум
траектории организационного развития, становится поиск путей уменьшения
неопределенности внешней среды.
Один из самых распространенных выходов - укрупнение через поглощение посредников и поставщиков, то есть вертикальная
интеграция и диверсификация. С одной стороны, подобный ход делает компанию
более стабильной, с другой - увеличивает неповоротливость на рынке. В этой
ситуации топ-менеджмент принимает решение о размывании границ организации,
предоставляя бизнес-единицам больше свободы, и развязывая, таким образом,
руки корпоративному центру [2]. Но после очередного кризиса "границ"
руководство организации может принять решение детерминировать среду, структурируя
ее комплиментарно, внедряя стандартные процедуры управления и контроля производственной
деятельности в другие рыночные субъекты, сохраняя при этом их юридическую
и финансовую независимость: создаются организации - спутники поставщиков,
посредников, аутсорсеров.
Внедрение стандартов ISO уменьшает неопределенность
внешней среды для компаний, которые могут позволить себе серьезный менеджмент,
закаленных прохождением ряда критических точек, фирм, в руках которых сосредоточена
львиная доля дефицитных ресурсов.
Редкость ресурсов становится еще одним фактором глобальной самоорганизации
и приводит к видоизменению конкурентных отношений. Дефицит направляет развитие
к кооперации использования этих ресурсов с другими, независимыми организациями.
Это обеспечивает повышение рыночной определенности. Естественно, в один
и тот же момент сосуществуют подмножества организаций, находящихся на разных
этапах траектории организационного развития. Но тон задают наиболее эволюционно
продвинувшиеся.
Огромное значение для подобной самоорганизации имеет качество коммуникаций.
Необходимость в таких коммуникациях порождает всеобщую потребность в глобальных
информационных каналах (например, таких, как сетевые технологии и цифровые
стандарты передачи данных).
Необходимость изменений в организациях рано или поздно все равно возникает.
Неважно, какой идеологии развития придерживаются организации, какая парадигма
управления определяет их функционирование. Однако от того, как будут осуществляться
эти изменения в организации, зависит, где и на какой эволюционной ветви
окажется социор, пройдя точку бифуркации.
Парадигма маркетингового управления обладает необходимой гибкостью и соответствует
огромной и растущей сложности современных организаций. В основе маркетингового
управления не автоматизм, а автономия, не идентичность, а различие, не элементы,
а отношения между ними, не равновесие, а неустойчивость, не косное бытие,
а постоянное становление.
Синергетический подход к маркетинговому управлению (то есть интегрированному
менеджменту) позволяет осознано использовать эволюционные процессы внутри
организации, происходящие под действием результирующей двух сил: внешних
флуктуаций и внутренних реакций системы.
Система стратегического планирования организации, система всеобщего управления
качеством, система экологического менеджмента - концепции, составляющие
основу деятельности большинства преуспевающих корпораций. Все они замыкаются
на маркетинговом видении внешней среды. Популярность этих подходов в значительной
мере основывается на их эффективности, которая прямо порождена полным использованием
принципов маркетингового управления. Баланс интересов, проповедуемый маркетингом,
пронизывает всю систему управления организацией, весь менеджмент, что, собственно,
зачастую позволяет менеджерам находить выход из неизбежных организационных
кризисов.
С другой стороны, маркетинг как функциональный аспект управления может
быть эффективен только в рамках эффективной системы менеджмента организации.
Грамотное управление маркетингом (marketing control) следует за эффективным
менеджментом, а тот, в свою очередь, благодаря маркетинговому видению трансформируется
в маркетинговое управление (marketing management). Несомненно, что маркетинг,
будучи интегрирующей функцией менеджмента, реализуется совместно с принципом
гармонизации отдельных управленческих действий и инструментов. Таким образом
он обеспечивает комплексность при рыночной деятельности организации.
Дискуссия о приоритете менеджмента или маркетинга, до сих пор продолжаемая
в научной литературе, напоминает спор "кто был раньше: яйцо или курица",
и представляется странной. На несерьезный вопрос: "что было раньше?"
авторы позволят себе ответить так же несерьезно: "раньше было все"<*>.
<*> Хотя из палеонтологии и известно, что яйцекладение в типе Хордовые
появилось много раньше класса Aves
Как для менеджмента, так и для маркетинга важнее всего нужды, чаяния и
требования человека и общества. Именно они интегрируют усилия организации,
определяют вектор ее развития.
Данный принцип предполагает отказ от понимания маркетинга как суммы дискретных
акций в системе менеджмента, действие которых, к тому же, ограничено во
времени. Ведь эффективность маркетинговых операций зависит от того, насколько
интегрированы маркетинговые функции в общую систему управления.
Особое значение интеграционный маркетинг уделяет так называемым группам
влияния. Речь идет о всех субъектах рынка, имеющих возможность влиять на
деятельность предприятия. Отличительная особенность интеграционного менеджмента
- он трактует понятие "ориентированность на рынок" не только как
"ориентированность на клиента". Понятие "клиент" перестало
быть жестко связанным лишь с непосредственным покупателем товара или потребителем
услуги. Клиентом организации являются и сотрудники - потребители организационной
культуры вкупе с благами, которые предоставляет организация в обмен на их
услуги; это и поставщики, и посредники; и среда макроокружения, включая
общественность; это и государство в лице контролирующих органов, и деловые
партнеры. Организация, рассчитывающая на долговременный успех, не может
игнорировать их потребности и не реагировать на их ожидания.
Комплексное использование всех инструментов традиционного маркетингового
комплекса является отличительной особенностью интеграционного менеджмента.
Так, продукт рассматривается как инструмент сбытовой и одновременно коммуникационной
политики. Именно в комбинации с инструментами коммуникационной и сбытовой
политики возможно увеличить потребительскую стоимость продукта в глазах
потребителя. Дополнительными инструментами являются правильно организованная
работа персонала, сервисная работа, наличие корпоративной культуры (в зависимости
от типа продукта).
Использование методов интеграционного менеджмента позволяет связать воедино
все структуры предприятия, придав им единую направленность. Ориентируя предприятие
на рынок, интеграционный менеджмент в то же время определяет последний как
взаимодействие всех факторов, влияющих на деятельность организации. Ориентация
на все факторы и группы влияния является необходимой базой, которая способствует
достижению организацией дополнительных конкурентных преимуществ в условиях
современного рынка.
Современные концепции естествознания позволяют существенно обогатить наше
понимание менеджмента. Рассматривая организацию как открытую нелинейную
структуру, понимаешь процессы становления и ориентации системы во внешней
среде с точки зрения теории самоорганизации.
Исходя из теории самоорганизации, в сложных иерархических системах управляющие
уровни необходимы для фиксации внешних возмущающих импульсов, возникающих
в макросистеме и параллельных системах, сжатия и обработки информации об
этих возмущениях, отбора внутренних импульсов, которые позволяют системе
адаптироваться к внешним воздействиям. Чем эффективнее маркетинг в организации,
тем адекватней внутренние управленческие импульсы, тем лучше управленческие
решения.
Таким образом, адаптируя принципы теории самоорганизации к среде менеджмента,
можно осуществлять процессы стратегического планирования и построения эффективных
организационных структур, поскольку синергетический подход дает ключ к пониманию
вопросов самоорганизации сложных систем, неравновесных процессов обмена
с внешней средой и внутреннего "метаболизма", происходящих в них.
Развитие организации рассматривается нами в контексте существования социоценоза,
механизмы которого аналогичны процессам, протекающим в биоценозе.Маркетинг
понимается как навигационный прибор, ориентирующий систему менеджмента в
бурном океане бизнеса и подготавливающий организацию к долгому счастливому
плаванию.
Ниже мы формулируем общие подходы к формированию концепции развития организации
на всех этапах ее жизненного цикла, включающего неизбежные преодоления организационных
кризисов.
1. Выявление явных и скрытых потребностей общества, человека и способов
их максимального удовлетворения.
2. Рассмотрение организации как открытой диссипативной системы, склонной
к самоорганизации.
3. Понимание, что современная рыночная ситуация характеризуется ограниченностью
ресурсов, качественными изменениями в сознании потребителя и ростом неопределенности.
4. Осознание, что организация может детерминировать среду путем внедрения
стандартных процедур управления и контроля производственной деятельности
в другие рыночные объекты, сохраняя при этом их юридическую и финансовую
независимость: в организации-спутники, поставщиков и посредников.
5. Учет того обстоятельства, что редкость ресурсов становится еще одним
фактором глобальной самоорганизации и приводит в конечном итоге к видоизменению
конкурентных отношений; они обретают черты кооперации и цель общего выживания,
повышения рыночной определенности.
6. Использование для самоорганизации глобальных информационных каналов (технологии
глобальных сетей в бизнесе).
7. Внедрение в деятельность организации процессов аутсерсинга для комплексного
использования ресурсов. Аутсерсинг позволяет детерминировать внешнюю среду
организации, избегая при этом организационных форм, обладающих излишней
инерцией.
8. Рассмотрение организации как совокупности процессов, требующих постоянной
переинтеграции.
9. Использование комплексного и ситуационного подхода при разработке и реализации
стратегии организации.
10. Применение принципа прозрачности организации для потребителей, работников,
владельцев, органов государственного надзора, населения, для общества.
11. Ориентация на качество и "экологичность" организации. Система
менеджмента качества и система экологического менеджмента не имплантанты
в ткани организационной структуры, но матрица принципов и подходов, реализующихся
повсеместно во всех структурных контурах.
12. Постоянный мониторинг флуктуаций внешней среды соответствующих (когерентных)
и несоответствующих внутреннему ритму развития организации и адаптация к
ним внутренней среды менеджмента.
Изложенный набор подходов может породить грустные мысли о невозможности
раз и навсегда обустроить организацию "как следует", обеспечив
спокойное существование менеджеров в режиме поддержания деятельности. Действительно,
современный мир отправляет лежебок в лучшем случае на пенсию. С другой стороны,
можно радоваться тому, что сегодня просторов для упорной работы и подлинного
творчества менеджеров много, как никогда раньше.
