Как
правило, система мотивации сотрудников отражает структуру управления компанией.
Дистрибьюторские компании «Орион» и «Финк трейдинг» отличались системой
управления: демократической в «Финк трейдинг» и жесткой иерархической в
«Орионе». (В остальном внешние условия на первоначальном этапе развития
«Ориона» были, по крайней мере для отдела продаж, практически идентичны
компании «Финк трейдинг»).
В «Орионе»
использовались многочисленные системы управляющего контроля, часто
пересекающиеся или повторяющиеся. Система стимулирования распространялась
исключительно на отдел продаж. Инициатива и творчество работников жестко
ограничивались, что вело к недостатку усилий работников. В компании «Финк
трейдинг» большое внимание уделялось обеспечению благоприятного рабочего климата.
У всех сотрудников (торговых представителей, менеджеров отделов продаж и
закупок, складских работников, водителей, экспедиторов, операторов) мотивация
была привязана к конечному результату.
Основные
усилия менеджмента, отвечающего за сбыт в «Орионе», были направлены на
мониторинг деятельности торгового персонала, разработку и контроль заполнения
торговыми представителями неимоверного количества отчетов. В «Финк трейдинг»
цели сотрудников через систему мотивации увязывались с корпоративными целями
компании, что вело к росту «межличностной соревновательности и межгруппового
сотрудничества» [1]. Сотрудники «Финк трейдинг» проявляли самостоятельность,
работали творчески, организационная структура была проще и значительно
эффективнее, чем в «Орионе». Руководство «Ориона» столкнулось с проблемой
рационального охвата менеджмента [2]. Торговым представителям «Ориона»
вменялись в вину плохие результаты сбыта, хотя причина крылась в недостаточном
контроле и руководстве менеджментом и вообще в плохой коммуникации. Интрига
заключается в том, что в «Орионе» и «Финк трейдинг» в торговом звене работали
практически одни и те же люди! Эксперимент имел место при переходе коллектива
«Финк трейдинг» во вновь организованную фирму «Орион».
Для
сравнения в качестве ключевого фактора рассмотрим систему мотивации торговых
представителей (ТП) двух компаний. Все торговые представители «Ориона» в
соответствии со штатным расписанием были поделены на четыре категории: высшая –
1 категория, низшая – 4 категория. Зарплата ТП определялась в основном
выполнением назначенного в соответствии с категорией ТП плана по объему
отгрузок и в меньшей степени по ожидаемой прибыли (без учета получения денег от
клиента и затрат компании). Для получения зарплаты торговый представитель
должен был выполнить план не менее чем на 80%. Наценка на отгруженный товар
жестко определялась руководством с незначительными вариациями относительно
средней по компании величины, поэтому в модели системы мотивации «Ориона» в
качестве критерия эффективности можно взять объемы предполагаемых продаж. На
рисунке 1 модель мотивации ТП «Ориона» обозначена как модель C. График функции
отражает верхнюю границу функции зарплаты в зависимости от эффективности работы
при 100% выполнения плана. Ступени отражают скачки зарплаты в соответствии с
четырьмя категориями торговых представителей.
В «Финк
трейдинг» постоянная часть зарплаты ТП была невелика и определялась выполнением
личного плана торговым представителем по объему продаж и количеству клиентов.
Переменная часть определялась процентом от полученной прибыли (без учета затрат
компании, но с хорошим запасом). «Изюминкой» системы было уменьшение
соотношения зарплата/прибыль в зависимости от реальной отсрочки получения денег
от клиента (вольной или невольной). Так называемая «ставка рефинансирования
компании» доходила до 90% годовых. В результате получалось, что при отсрочках
свыше 30 календарных дней работа с клиентом становилось невыгодной, и для
работы с рядом крупных сетей приходилось «ставку» уменьшать. В зависимости от
тактических целей компании система начисления зарплаты управлялась
коэффициентами (повышались коэффициенты на продажу эксклюзивных торговых марок,
при отгрузках по факту). Но торговые представители были всегда мотивированы на
получение денег от клиентов. Полномочия решения по условиям работы с клиентом
делегировались торговым представителям и были широки.
Рис.1. Зарплата ТП: модели
B («Финк трейдинг») и C («Орион»)
Привязка
зарплаты к полученным деньгам дисциплинировала торговых представителей, вела к
уменьшению задолженности клиентов и увеличению прибыльности продаж. Управляющее
звено «Финк трейдинг» было значительно меньше, чем в «Орионе». Просроченная
дебиторская задолженность в «Финк трейдинг» составляла считанные проценты от
общего сальдо клиентов в отличие от «Ориона», где она иногда превышала 50%.
Обозначим
систему зарплаты «Финк трейдинг» как модель A. Отобразить модель A
на рисунке 1 не получится ввиду ее многокритериальности. Поэтому рассмотрим
гипотетическую модель B как срез модели A. Сделаем допущение, что
все отгрузки будут вовремя оплачены клиентами. Определим усредненную наценку N
продаж по компании «Финк трейдинг» на основании статистики продаж и привяжем
зарплату торговых представителей к объему отгрузок, учтя полученный коэффициент
пропорциональности (1+N). Гипотетическая модель B представлена на
рисунке 1. Сравним модели A и B как альтернативы (рисунок 2).
Рис.
2. Альтернативы А и В
В модели B
зарплата выше, поскольку не учитывается ее снижение в A при кредитовании
клиентов. При принятии решения о выборе лучшего варианта альтернатива B
доминируется A [3]. Сравним альтернативные модели B и C.
Если будет доказано, что C доминируется B, то модель A
будет наилучшим вариантом решения. В противном случае необходимо будет искать
гипотетическую модель D, более близкую к A «сверху», то есть
таким образом, чтобы A доминировалась D, и сравнивать C на
предмет доминирования D. Если будет доказано, что D доминируется C,
то модель C будет наилучшим вариантом решения. В противном случае поиск
необходимо будет продолжить до нахождения убедительного решения [4].
Предположим,
в компании n торговых представителей. Рассматривается k
альтернативных вариантов начисления зарплаты. Каждый j-тый торговый
представитель способен выполнить объем ajk работы. В общем случае объем
выполненной работы определяется поставленными перед торговым представителем
задачами (для простоты привяжем их к вариантам k начисления зарплаты).
При идеальной мотивации j-тый торговый представитель способен выполнить Ajmax
объем работы в течение исследуемого периода, для k-того варианта объем
работы j-того торгового представителя составит величину в интервале [0, Ajmax].
Каждый j-тый торговый представитель<1> стремится получить
максимально возможную зарплату Zjk, выполнив при этом минимальную работу
ajk. Руководство фирмы из k альтернативных вариантов мотивации
торговых представителей стремится выбрать вариант, максимально стимулирующий
работу.
<1>
Возможно, это допущение справедливо не только в отношении торговых
представителей. — Ред.
Таким
образом:
|
|
(1)
|
|
|
(2)
|
Выбор
наилучшей модели 
для фирмы:
|
|
(3)
|
При выборе
лучшей из альтернатив B и C будем опираться на оценку меры
удовлетворения моделей условиям (1)—(3). Функция зарплаты по n торговым
представителям аддитивна по определению, поэтому достаточно оценить
эффективность модели по категориям торговых представителей, предполагая
единообразие поведения ТП в этих группах. Казалось бы, модель C с точки
зрения (3) предпочтительней при превышении продаж торговым представителем
заданной ступеньки плана (см. рис. 1). Но в силу вступает условие (2). Как
показывает опыт, любой ТП, достигнув высшей ступеньки зарплаты по своей
категории, прекращает активно работать. Для достижения уровня отгрузок по более
высокой категории торговому представителю необходимо затратить значительные
усилия. Да и перевод ТП на более высокую категорию определяется руководством
«сверху» с неизбежными временными задержками. Практически система C
оказывается куда менее эффективной, чем B, так как тормозит рост продаж.
Тем предпочтительнее выглядит модель A.
Правильно
выбранная система мотивации в «Финк трейдинг» наряду с другими успешными
факторами управления обеспечивала устойчивый рост компании с ежемесячным
приростом оборота 20—25%. Фирма «Орион» в течение года топталась на месте. В
конце жизни этой фирмы ввели «революционную» систему мотивации с сильно
возрастающим в зависимости от объема отгрузок процентом зарплаты ТП. Торговые представители
горячо откликнулись на новую систему мотивации<2> , но объем заработной
платы, которую необходимо было бы заплатить, превысил прибыль организации.
<2>
Как показывает опыт работы с коллективами торговых представителей, устойчивая
реакция на изменения в системе мотивации обычно отрабатывается в течение двух
месяцев.
Успех
дистрибьюторской компании определяется совокупностью факторов. Тем интереснее
выделить влияние определенного фактора при прочих равных. (Например, фактор
правильно выбранной системы мотивации.) Стиль управления торговыми
представителями должен стимулировать инициативу работников, поскольку
деятельность торгового представителя приобретает все более творческий характер.
Наоборот, чрезмерное увлечение системами управляющего контроля приводит к
проблеме рационального охвата менеджмента. При разработке стратегии развития
фирмы необходимо тщательно просчитывать последствия введения изменений в
систему мотивации. Успех продвижения компании на бурно развивающемся рынке
дистрибьюции зависит от системы управления, культуры и стиля существования
организации. Никакие вложенные средства не приведут к успеху без опоры на
коллективный разум.
ЛИТЕРАТУРА
1. Кутелев
П.В., Мишурова И.В. Технология реинжиниринга бизнеса. — М.: ИКЦ «Март», 2003.
2. Ален
П., Вуттен Дж. Продажи. — СПб.: Питер, 2003.
3. Ларичев
О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных
странах. — М.: Логос, 2003.
4.
Грешилов А.А. Как принять наилучшее решение в реальных условиях. — М.: Радио и
связь, 1991.
