Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2005 год | Статьи из номера N6 / 2005

Арифметика побед и поражений

Пржиялговская И.С.,

ассистент кафедры менеджмента и маркетинга
РХТУ им. Д.И.Менделеева

Эффективность стратегии оценивается в точках соприкосновения продукции компании с потребителями и конкурентами. Взаимодействие с покупателями носит обычно позитивный характер, а взаимодействие с конкурентами – негативный. Взаимоотношение с потребителями направлено на достижении синтеза между предложением компании и потребительским спросом. Результатом синтеза спроса и предложения являются удовлетворение потребностей потребителя и получение прибыли компанией. Взаимодействие с конкурентами подразумевает соперничество и борьбу за дополнительные территории. Борьба происходит прежде всего в умах менеджеров, потребителей и стейкхолдеров [1].

Для того, чтобы выжить в конкурентной среде, компания должна постоянно развиваться. При насыщенном рынке под развитием понимаются атаки на товарные позиции конкурентов. Поэтому перед менеджментом организации всегда стоит стратегический маркетинговый выбор: ввязываться в конкурентную борьбу или нет. Следующая развилка стратегии – ответ на вопрос, в каком отраслевом или товарном сегменте и какими средствами бороться. Выбор управленческих альтернатив можно описать посредством трёх основных принципов [2]:

1) принципа силы;

2) принципа концентрации;

3) принципа преимущества обороны.

Целесообразность атаки оценивается суммированием баллов организационных ресурсов (человеческие, финансовые, материальные, информация), каждый из которых берётся с коэффициентом. Далее ресурсный потенциал (в полученных баллах) сравнивается с потенциалом конкурирующей компании.

На этом этапе превалирует принцип силы - побеждает сильнейший1. В бизнесе это зачастую так, поскольку более мощная компания может себе позволить большие расходы на рекламу, содержание большего штата сотрудников и розничных точек. [2] В результате правильного менеджмента в конкурентной среде богатый становиться ещё богаче, бедный ещё беднее.

Если целесообразность реализации атакующей управленческой стратегии не вызвала сомнений, необходимо рассмотреть возможность концентрации ресурсов в борьбе за интересующую область (принцип концентрации). Атакующему необходимо сконцентрироваться на защищаемом конкурентом сегменте отрасли или рынка и рассчитать ресурсы, которые компания в состоянии направить на завоевание данного рынка, причем в расчет берутся лишь тактические резервы компании. Разница между стратегическими и тактическими резервами заключается в том, что управление тактическими резервами требует значительно меньшего временного лага. Разворачивание необходимых бизнес-процессов в цепочке управления стратегическими резервами требует гораздо большего запаса времени. Другими словами, армии не могут полагаться на солдат, которых нужно призывать.

На итог стратегической борьбы будет влиять также процентное попадание компании в цель на единицу ресурса. Здесь вступает в силу принцип преимущества обороны: привлечь к сотрудничеству чужого контрагента гораздо сложнее, чем потенциального клиента, до поры остающегося нейтральным.

Арифметически определение целесообразности атаки конкурента можно описать следующим образом (формулы 1 – 5):

РАпл = РАб – (РВтакт б *Х%) + (РАтакт б *Y%) (1)

 

РВпл = РВб – (РАтакт б *Y%) + (РВтакт б *Х%) (2)

 

∆ б = РАб - РВб (3)

 

∆ пл = РАпл - РВпл (4)

 

ЦАТ= ∆ пл - ∆ б (5)

где:

РАб – общее количество ресурсов «Компании А» в базисном периоде, рассчитывается экспертным путём;

РВб – общее количество ресурсов «Компании В» в базисном периоде, рассчитывается экспертным путём;

РАтакт б - количество тактических ресурсов «Компании А» в базисном периоде, рассчитывается экспертным путём;

РВтакт б - количество тактических ресурсов «Компании В» в базисном периоде, рассчитывается экспертным путём;

РА пл – общее количество ресурсов «Компании А» в плановом периоде;

РВ пл – общее количество ресурсов «Компании В» в плановом периоде;

Х% - вероятность попадания в цель у «Компании В»;

Y% - вероятность попадания в цель у «Компании А»;

б – ресурсное преимущество или проигрыш компании в базисном периоде;

пл – ресурсное преимущество или проигрыш компании в плановом периоде;

ЦАТ – целесообразность атаки конкурента.

Если ЦАТ > 0, возможно начинать конкурентную борьбу, предварительно оценив целесообразность такого поведения в долгосрочной перспективе. Общее (суммарное) количество ресурсов (Р) компаний можно сопоставить с объемом продаж товара в натуральных величинах. Имеется в виду, что для производства единицы продукции предприятию необходимо определенное количество совокупностей ресурсов: финансовых, материальных, кадровых, информационных.

Бог улыбается тем, кого больше

Как будут изменяться ресурсные показатели у соперничающих компаний А и В, одна из которых (В) обладает двадцатипроцентным ресурсным преимуществом? Сделаем допущение, что отношение тактических ресурсов к стратегическим у двух компаний одинаково, а процент попадания в цель на единицу тактического ресурса у обеих организаций составляет 100%. Тогда можно записать

Атакт =(100% * РА такт) / РА (6)

 

В такт =(100% * РВ такт) / РВ (7)

где

А такт – процентное отношение тактических ресурсов к стратегическим в компании А;

В такт – процентное отношение тактических ресурсов к стратегическим в компании В;

Нам требуется определить ЦАТ компаний А и В после проведения серии атак (стадии 1, 2, 3 и последующие).

Если:

1) А такт = %РВ такт = 70% и Y% = Х% = 100%

2) А такт = %РВ такт = 50% и Y% = Х% = 100%

3) А такт = %РВ такт= 30% и Y% = Х% = 100%

4) Конкурентная борьба будет длиться до полного вытеснения противника с рынка.

5) Процентное количество тактических ресурсов и точность попадания при каждой последующей атаке в каждом варианте остается неизменным,

6) Конкурентная атака проводится в условиях насыщенности рынка, поэтому емкость рынка (сумма общих ресурсов «Компании А» и «Компании В» после каждой атаки будет оставаться неизменной на уровне 440 единиц продукции (единиц ресурсов).

возможны три варианта (таблица 1).

Таблица 1

Вариант №1:
А такт = %РВ такт = 70%
Y% = Х% = 100%
 
Борьба за рынок атакой в 70% Результат (ресурсы)  
Компания Ресурсы Тактические ресурсы, % Попадание % Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3
Компания А 200 70 100 172 105 0
Компания В 240 70 100 268 335 440
Вариант №2:
А такт = %РВ такт = 50%
Y% = Х% = 100%
Борьба за рынок атакой в 50% Результат (ресурсы)  
Компания Ресурсы Тактические ресурсы, % Попадание % Стадия 1 Стадия 2 Стадия
3 / 4
Компания А 200 50 100 180 140 60 / 0
Компания В 240 50 100 260 300 380 / 440
Вариант №3:
А такт = %РВ такт = 30%
Y% = Х% = 100%
Борьба за рынок атакой в 30% Результат (ресурсы)
Компания Ресурсы Тактические ресурсы, % Попадание % Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4
Компания А 200 30 100 188 169 138 89
Компания В 240 30 100 252 271 302 351

Во всех трёх вариантах после первой же атаки ЦАТ принимает отрицательное значение у компании А и положительное у компании В. Разница в ресурсах увеличивается с каждой новой атакой и в абсолютном, и в относительном выражении. Чем дольше компании А и В будут взаимодействовать в рассматриваемом гипотетическом сегменте отрасли, тем выше вероятность полного вытеснения А.

Важен не только размер, но и позиция

Маленькие компании тоже имеют шанс стать лидером рынка. Принцип силы диалектичен - важен бывает не только размер, но и позиция. Маленькие компании обладают рядом преимуществ перед большими. Во первых, охват ресурсов и сотрудников небольшой компании достигается использованием меньшего числа управленческих звеньев (если речь идёт об иерархической организационной структуре). Во вторых, в маленькой компании больший процент сотрудников работает непосредственно в сфере основной деятельности. В третьих, больший процент ресурсов можно использовать прямым управленческим воздействием, то есть большая часть резервов являются тактическими. Из-за этого скорость реакции на рыночные изменения может быть выше. Быстрота принятия решений даёт несомненное конкурентное преимущество. В маленькой компании для выпуска нового продукта или внедрения нового стандарта достаточно горячего желания одного человека. В большой компании желание должно пройти через инстанции и комиссии.

Немаловажно, что маленькая компания может легче, по сравнению с большими компаниями, перенести потери, поскольку абсолютный урон для собственников будет менее ощутим. Если назревает проигрыш, менеджменту маленькой компании проще организовать планомерное отступление, сохранив основные силы и применив их в новом месте.

Как будут изменяться ресурсные показатели у конкурирующих компаний А и В, если одна из них (В) по-прежнему обладает 20% ресурсным преимуществом, но процентное соотношение тактических ресурсов к стратегическим у компании А выше? Оставим прежнее допущение, что процентное попадание в цель на единицу тактического ресурса у обеих компаний одинаково (то есть менеджмент обеих организаций обладает равной компетенцией) и составляет 100%.

Вновь определим ЦАТ компаний А и В после проведения серии атак (стадия 1, 2, 3 и далее).

Допустим, что:

1) А такт = 70%, а РВ такт = 60% и Y% = Х% = 100%

2) А такт = 70%, а РВ такт = 50% и Y% = Х% = 100%

3) А такт = 70%, а РВ такт = 45% и Y% = Х% = 100%

4) Конкурентная борьба будет длиться до полного вытеснения противника с рынка.

5) Процентное количество тактических ресурсов и точность попадания при каждой последующей атаке в каждом варианте остаётся неизменным.

6) Конкурентная атака проводится в условиях насыщенности рынка, поэтому емкость рынка (сумма общих ресурсов «Компании А» и «Компании В» после каждой атаки будет оставаться неизменной на уровне 440 единиц продукции (единиц ресурсов).

Результаты приведены в таблице 2.

Таблица 2

Вариант №4:
А такт = 70%
и РВ такт = 60%
Y% = Х% = 100%
 
Борьба за рынок атакой в 70% Результат (ресурсы)
Компания Ресурсы Тактические ресурсы, % Попадание % Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4
Компания А 200 70 100 196 187 166 117
Компания В 240 60 100 244 253 274 323
Вариант №5:
А такт = 70%
и РВ такт = 50%
Y% = Х% = 100%
Борьба за рынок атакой в 70% и 50% Результат (ресурсы)
Компания Ресурсы Тактические ресурсы, % Попадание % Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4
Компания А 200 70 100 220 264 361 440
Компания В 240 50 100 220 176 79 0
Вариант №6:
А такт = 70%
и РВ такт = 45%
Y% = Х% = 100%
Борьба за рынок атакой в 70% и 45% Результат (ресурсы)
Компания Ресурсы Тактические ресурсы, % Попадание % Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4
Компания А 200 70 100 232 301 440  
Компания В 240 45 100 208 139 0  

В пятом и шестом вариантах ЦАТ меньшей компании А принимает положительные значения, в отличии от компании В. С каждой последующей атакой ЦАТ компании А увеличивается, а ЦАТ компании Б уменьшается как в абсолютных, так и в относительных значениях.

В четвертом варианте с каждой последующей атакой разрыв между суммарными ресурсами компаний «А» и «В» увеличивается, т.е. компания «В» вытесняет компанию «А». Полное вытеснение компании «А» с рынка произойдет на 6 стадии атак. Поэтому при неизменности начальных условий и невозможности увеличения тактических ресурсов на первоначальных стадиях атак, компании «А» следует отказаться от ведения конкурентных атак на компанию «В».

В пятом и шестом вариантах конкурентное преимущество (сила) компании «А» увеличивается с каждой последующей атакой. В шестом варианте уже после первой конкурентной атаки компания «А» занимает лидирующее положение по отношению к компании «В». Полное вытеснение компании «В» с рынка происходит после третьей стадии атак. В пятом варианте после первой взаимной атаки рыночное положение двух компаний становится одинаковым, после 2 атаки компания «А» выбивается в лидеры. Полное вытеснение компании «В» в пятом варианте происходит после четвертой стадии атак. В связи с преимуществом в тактических резервах компании «А» удается вытеснить компанию «В» с рынка в пятом и шестом вариантах. При увеличении тактических ресурсов компании «А» для конкурентной атаки вытеснение компании «В» будет проведено быстрее (естественно при сохранении всех переменных компании «В»). В пятом и шестом вариантах компании «А» необходимо провести конкурентную атаку на компанию «В».

Победу одерживает тот, кто контролирует территорию

Рассмотрим, как будут изменяться ресурсные показатели у конкурирующих компаний А и В, одна из которых (В) по-прежнему обладает двадцатипроцентным ресурсным преимуществом. Лидирующая компания В хочет выпустить на рынок новый продукт, аналогичный по потребительским свойствам существующему продукту компании А. Компании А придётся в этом случае предпринимать антикризисные управленческие действия, чтобы защитить традиционный сегмент рынка. Поскольку А займёт оборону на привычном, освоенном сегменте, процент попадания в цель на единицу тактического ресурса у неё будет выше, чем у В. Сделаем допущение, что процентное соотношение тактических ресурсов к стратегическим у обеих компаний одинаково на всех стадиях атаки и составляет 70%.

Определим (таблица 3) ЦАТ компаний А и В после проведения серии атак (стадия 1, 2, 3 и далее).

При условиях

1) А такт = %РВ такт = 70% и Y% = 100% , а Х% = 85%

2) А такт = %РВтакт = 70% и Y% = 100% , а Х% = 71%

3) А такт = %РВ такт = 70% и Y% = 100% , а Х% = 65%

4) Конкурентная борьба будет длиться до полного вытеснения противника с рынка.

5) Процентное количество тактических ресурсов и точность попадания при каждой последующей атаке в каждом варианте остаётся неизменным.

6) Конкурентная атака проводится в условиях насыщенности рынка, поэтому ёмкость рынка (сумма общих ресурсов «Компании А» и «Компании В» после каждой атаки будет оставаться неизменной на уровне 440 единиц продукции (единиц ресурсов).

Таблица 3

Вариант №7:
А такт = РВ такт = 70%
Y% = 100%, а Х% = 85%
 
Борьба за рынок атакой в 70% Результат (ресурсы)
Компания Ресурсы Тактические ресурсы, % Попадание % Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4
Компания А 200 70 100 197 191 176 142
Компания В 240 70 85 243 249 264 298
Вариант №8:
А такт = РВ такт = 70%
Y% = 100%, а Х% = 71%
Борьба за рынок атакой в 30% Результат (ресурсы)
Компания Ресурсы Тактические ресурсы, % Попадание % Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4
Компания А 200 70 100 221 266 366 440
Компания В 240 70 71 219 174 74 0
Вариант №9:
А такт = РВ такт = 70%
Y% = 100%, а Х% = 65%
Борьба за рынок атакой в 30% Результат (ресурсы)
Компания Ресурсы Тактические ресурсы, % Попадание % Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3  
Компания А 200 70 100 231 297 440  
Компания В 240 70 65 209 143 0  

В восьмом и девятом вариантах ЦАТ меньшей компании А принимает положительные значения, в отличии от компании В. Конкурентное преимущество (сила) компании «А» увеличивается с каждой последующей атакой. Причем в обоих вариантах после первой конкурентной атаки компания «А» занимает лидирующее положение по отношению к компании «В». Полное вытеснение компании «В» с рынка в восьмом варианте произойдет после четвертой стадии атак, в девятом варианте – после третьей стадии атак.

В седьмом варианте с каждой последующей атакой разрыв между суммарными ресурсами компаний «А» и «В» увеличивается, т.е. компания «В» вытесняет компанию «А». Полное вытеснение компании «А» с рынка произойдет на 6 стадии атак. Поэтому при неизменности начальных условий (неизменной точности попадания компанией «В» в 85%) и невозможности увеличения тактических ресурсов на первоначальных стадиях атак, компании «А» следует отказаться от ведения конкурентных атак на компанию «В».

При увеличении тактических ресурсов компании «А» для конкурентной атаки вытеснение компании «В» произойдет быстрее (при сохранении исходных переменных компании «В»). В восьмом и девятом вариантах компании «А» необходимо включиться в конкурентную борьбу с компанией «В».

Приведенные примеры подтверждают значимость влияния сформулированных Райсом и Траутом «трёх принципов определения целесообразности атаки конкурентов»: принципа силы, принципа концентрации и принципа преимущества обороны. Они наглядно показывают тип управленческих действий, который оказывается успешным для организации в разнообразных исходных позициях борьбы за рынок.

Основной принцип управления для сохранения лидирующей позиции при превосходстве в тактических ресурсах заключается в блокировании сильных шагов конкурентов. Крупным компаниям потребители склонны доверять, больше, нежели мелким [3]. Люди склонны верить не собственным ощущениям, а большинству, поэтому истина обычно на стороне лидера. Успех порождает успех, оттого мелким компаниям нельзя бороться с лидером, повторяя его шаги – стратегия запоздалого копирования обречена. Менеджмент большой компании старается максимизировать прибыль акционеров посредством массового маркетинга, нацеленного на широкую потребительскую аудиторию, но управляющие малым бизнесом не могут составить конкуренции гигантам рынка, избрав ту же стратегию.

У малых компаний есть шанс прорваться в ряды лидеров в случае высокой эффективности менеджмента. Стратегия борьбы за рынок малого бизнеса должна строиться на скрупулёзном анализе правильного инвестирования средств, тщательном анализе сегментирования рынка и верном выборе для атаки небольшого, возможно, не рассматриваемого крупной компанией в силу мелкого масштаба анализа, сегменте. Малые компании, менеджмент которых способен к такой деятельности, исподволь сегментируют целевой рынок гигантов бизнеса и постепенно отвоёвывают во многих отраслях один сегмент за другим. На мой взгляд, параллельно с физическим контролем за этими микросегментами, успешные небольшие компании занимают соответствующие ниши в ментальности потребителей и контрагентов.

Меньшей компании необходимо сузить поле атаки до такой величины, где она сможет за счёт временного выигрыша организовать ресурсное превосходство. Быстрая концентрация является единственным конкурентным преимуществом маленьких компаний. «У кобры укус, у мангусты прыжок», - писал Р.Киплинг [4]. В случае утери этого конкурентного преимущества компании-лидеры с лёгкостью атакуют некрупного конкурента и отправят его в безвестность.

Превосходства необходимо достигать на ранних этапах. Применение маркетингового управления бесполезно, если оно не носит упреждающего и непрерывного характера. Хороший менеджер должен помнить, что выигрыш одной шашки в самом дебюте при правильной игре в дальнейшем гарантирует выигрыш партии [5]. «В первую битву необходимо бросить максимальное количество сил, в надежде выиграть за счёт этого всё», - рекомендуют Траут и Райс. Причина поражения может заключаться в сущей ерунде – например, незначительной мелочной экономии рекламного бюджета. Последующая потеря позиций, подготовленная ошибкой маркетингового управления на ранних этапах, обернётся крахом компании.

Комментарий итогов

«Истина находится на стороне лидера». При одинаковом соотношении стратегических и тактических резервов в рыночной борьбе, даже не имея дополнительных конкурентных преимуществ, побеждает компания с большим количеством стратегических ресурсов. При стратегическом планировании необходимо ясно представлять конкурентов и трезво оценивать их и собственные возможности.

«Маленькая компания должна стремиться стать большой рыбой в маленьком пруду». «Если абсолютного превосходства сразу достичь невозможно – следует добиваться относительного». Меньшая компания может одержать победу в конкурентной борьбе, если управленческие решения будут направлены на достижение максимальной концентрации ресурсов в небольшом локусе.

«Лидерство даёт мандат доверия (клиента – И.П.), даже если это очень маленький рынок». Оборона является несомненным конкурентным преимуществом. Частота попадания в цель на единицу ресурса будет выше у компании, обороняющей свой сегмент.

Литература

  1. Хачатуров-Тавризян Е.А. Менеджер, предприниматель, стейкхолдер: кто из них формирует социальные задачи бизнеса? // «Менеджмент в России и за рубежом», 2004, №6
  2. Райс Э., Траут Дж.: Маркетинговые войны / Пер. с англ. - СПб: «Питер», 2005
  3. Кумбер С. Брэндинг. ИД «Вильямс». – М., СПб., Киев. – 2004.
  4. Киплинг Р. Маугли. Минск, ГИ БССР, 1958.
  5. Куперман И. Стратегия в стоклеточных шашках. – М., «ФиС», 1964.

1 Бог на стороне больших батальонов, а истина на стороне лидера.

 

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».