Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов

канд. экон. наук,
доцент кафедры управления человеческими ресурсами
Государственного университета – Высшей школы экономики

Управленческая деятельность всегда связана с разрешением разного рода противоречий. Они часто принимают форму внутриорганизационных и межорганизационных конфликтов. Поэтому умение управлять конфликтами с необходимостью входит в перечень компетентностей современного менеджера. Однако даже при наличии знаний и навыков в этой области успех в этой сфере может быть достигнут только в том случае, если есть необходимые инструменты управления: методы, методики, технологии, позволяющие уменьшить негативные последствия конфликта и по возможности сделать его полезным для организации. Приобрести эти знания и навыки для менеджеров сейчас нетрудно. Программы подготовки менеджеров в вузах практически повсеместно включают в себя курс конфликтологии, на многочисленных тренингах можно совершенствовать навыки поведения в конфликтных ситуациях, повысить стрессоустойчивость. Однако вопрос методического и технологического оснащения этой сферы управления остается открытым.

Термин «технология», возникший некогда в сфере материального производства, имеет сейчас достаточно много определений, в которых внимание чаще всего фиксируется на последовательности операций, приемов и инструментов, применение которых позволяет получить заранее заданный результат. Технологии регламентируют деятельность человека, предписывая поведение в тех или иных условиях. Деятельность становится стандартизированной, и при условии, что решаются сходные задачи в сходных условиях, применение технологии обеспечивает получение ожидаемого результата. Одна и та же технология может применяться в разных организациях при решении сходных задач, технология предполагает тиражирование.

К сожалению, на сегодняшний день в сфере управления организационными конфликтами лишь двум группам технологий свойственны все вышеперечисленные характеристики. Это переговоры и посредничество.

Есть узкие технологии работы с определенными видами конфликтов. Например, в 2003 г. в Государственном реестре полезных моделей РФ был зарегистрирован патент на модель «Система разрешения конфликтов на строительных объектах», автором которой является Л.Н. Цой. Существуют также методики диагностики и разрешения конфликтов в организациях, разработанные и используемые консультантами. Однако говорить о том, что деятельность в сфере управления конфликтами обеспечена методически и технологически, пока рано. Необходимость разработки моделей, позволяющих диагностировать организационные конфликты, предупреждать возникновение деструктивных конфликтов, минимизировать возможности эскалации, а главное – определять влияние этих конфликтов на развитие и функционирование организации – эта проблема остается актуальной. Для того чтобы продвинуться по этому пути хотя бы на несколько шагов вперед, необходимо, с одной стороны, разрабатывать теоретические и эмпирические модели, позволяющие определять типы и виды конфликтов, выявлять их причины, факторы, влияющие на их формирование и развитие, а с другой стороны, максимально дифференцировать те управленческие ситуации, когда возможно и целесообразно применение соответствующих методов и методик диагностики и управления конфликтами. Предлагаемый в данной статье подход позволяет прогнозировать появление тех или иных видов противоречий (которые могут перерасти в конфликты) в зависимости от изменений, проведенных менеджерами организации. Описанная ниже модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов пока носит исключительно гипотетический характер, направления дальнейших исследований, необходимых для развития этой модели и ее использования для создания технологии прогнозирования организационных конфликтов, определены в конце данной статьи.

Теоретическое обоснование модели и ее ограничения

Практически любое управленческое решение так или иначе связано с изменениями в организациях. Проведение изменений влечет за собой формирование новых противоречий, так как в систему была внесена нестабильность. Кроме того, любая организация, являясь сложной системой, изначально несет в себе имманентные противоречия. Часть этих противоречий (о чем свидетельствуют многочисленные работы специалистов по теории организаций, классиков менеджмента) являются системными противоречиями, которые невозможно разрешить, и управление ими состоит в уменьшении их деструктивных последствий. Для этого менеджерами принимаются управленческие решения, влекущие за собой возникновение новых противоречий, активизирующихся в виде тех или иных конфликтов. Можно предположить, что, выявив закономерности взаимосвязи между возникновением противоречий (и конфликтов) и проведением организационных изменений, возможно прогнозирование возникновения тех или иных противоречий и, соответственно, новых конфликтов. Это позволит менеджерам, принимающим решения, лучше представлять себе последствия этих решений и, разрабатывая соответствующие проекты, предусмотреть эти возможности и предупредить (или уменьшить) вероятность их проявления.

1. Вряд ли возможно в рамках одной модели предусмотреть все сферы принятия управленческих решений и все разнообразие противоречий, возникающих в различных организационных подсистемах. Поэтому следует ограничить наше поле анализа теми противоречиями, которые приводят к возникновению именно организационных конфликтов. Для этого необходимо обратиться к понятию социальной организации. Это понятие в полной мере сформировалось в рамках социотехнического подхода в социологии организаций, представители которого рассматривали социальную организацию как отдельную подсистему в рамках организации как сложной гетерогенной системы, компоненты которой разнородны, имеют различную природу: технико-технологическую, экономическую и социальную. Природа этих подсистем определяется особенностями средств регуляции человеческого поведения. Если в рамках технико-технологической подсистемы основным средством регуляции выступает технология, в экономической подсистеме в качестве средства регуляции рассматриваются деньги, то социальная организация – это такая подсистема в системе регуляции организационного человеческого поведения, в которой источником воздействия на поведение выступает культура<*>.

<*> Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 173.

Такое рассмотрение организации дает нам право провести различие двух понятий: «конфликт в организации» и «организационный конфликт». Представляется, что «конфликт в организации» – понятие более широкое, родовое, охватывающее все организационные подсистемы. Конфликт в организации можно определить как тип организационного взаимодействия, основанный на наличии актуализированных противоречий в интересах, целях, ценностях относительно разных средств регуляции поведения и проявляющийся в столкновении и борьбе активно взаимодействующих субъектов (людей, групп, подразделений, организаций). Эти актуализированные противоречия могут концентрироваться в любой из организационных подсистем, и этим, собственно, определяется тип конфликта. Например, если противоречия локализуются в экономической подсистеме, то речь может идти об экономических конфликтах. Наиболее ярким примером такого типа конфликтов в организациях могут выступать конфликты между акционерами, пайщиками, забастовочное движение.

Что касается собственно организационных конфликтов, то здесь мы имеем дело только с социальными средствами регуляции поведения: с культурой и прежде всего с социальными нормами. Соответственно, противоречия, являющиеся основой этого типа конфликтов, должны концентрироваться в рамках этой социальной подсистемы. В связи с этим напомню, что социальная организация включает в себя формальную и неформальную структуры. Формальная организация чаще всего рассматривается как система жестко закрепленных в нормативных документах стандартов, правил, программ, регламентирующих поведение работника в организации и фиксирующих взаимосвязь формальных позиций. Неформальная организация регулирует систему межличностных взаимодействий и прямых контактов людей в организации, а не должностных и профессиональных позиций. Можно сказать, что организационный конфликт представляет собой особый тип взаимодействия, в основе которого лежат противоречия в интересах, целях, ценностях людей, концентрирующиеся в рамках формальной или неформальной структуры организации.

Формируя модель прогнозирования возникновения противоречий в организационной структуре, будем прежде всего рассматривать формальную структуру как более проектируемую и ограничимся анализом только тех противоречий, которые возникают в формальной структуре организации.

Под формальной структурой организации мы, вслед за А.И. Пригожиным, будем понимать способ организованности, построенный на основе социальной формализации связей, статусов и норм. В основе формальной организации лежит разделение труда, которое выступает в виде системы социальных позиций индивидов – должностей, каждая из которых наделена специфическими функциями. Должностные позиции упорядочены в иерархическую структуру: по сходству функциональных задач – в различные организационные подразделения; по принципу руководства-подчинения – в лестницу зависимостей... Формальная организация включает в себя систему коммуникаций, образующих каналы организационных связей<*>. Основными элементами формальной структуры являются рабочие места – наборы функций и средств, достаточных для их выполнения<**>.

<*> Социология: Словарь-справочник в 4 т. / Отв. ред. Г.В. Осипов. М.: Наука, 1991. Т. 1. Социальная структура и социальные процессы. Статья: Организация формальная.С.78.
<**> Цит. по кн.: Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! М.: Наука, 1989.

Функции выражаются в обязанностях и ответственности; средства – в праве и власти. Рабочее место имеет определенную структуру, его элементы должны быть сбалансированы:
функции – средства,
обязанности – права,
ответственность – власть.

В чем выражается эта сбалансированность?
-не должно быть функций, не обеспеченных средствами;
-не должно быть средств, не связанных с функцией;
-обязанности и права должны быть уравновешены;
-обязанность обеспечивается правом и обратно;
-ответственность за что-либо обеспечивается соответствующей властью и обратно;
-обязанности связаны только с данной совокупностью функций;
-ответственность возникает лишь при невыполнении связанных с функциями обязанностей;
-совокупность прав и власти гарантируется только данными средствами.

Между основными элементами формальной структуры (между рабочими местами) существуют различные типы связей.
Третьей составляющей формальной структуры являются ресурсы, борьба за которые и может стать источником конфликтов.

А. Материальные ресурсы. Естественно, что они различны в зависимости от типа организации: материальные ресурсы производственной организации могут весьма сильно отличаться от набора материальных ресурсов сервисной организации. Мы будем относить к материальным ресурсам любое сырье, необходимое для выполнения целевой функции организации или подразделения. Финансы могут быть включены в материальные ресурсы, но могут рассматриваться и в качестве отдельного ресурса, если это окажется принципиально важным в каком-то конкретном случае<*>.

Б. Власть. Имеется в виду система отношений руководства и подчинения в данной организации, связанная с распределением власти и ответственности, с системой делегирования полномочий на разных уровнях иерархии, с источниками власти и способами ее институционализации.

В. Информация. Здесь следует рассматривать способы построения коммуникаций в организации, особенности распределения информации как ресурса и ее специфику в данной организации.

Г. Персонал. Речь идет о профессионально-квалификационном составе, об обеспечении рабочих мест соответствующим персоналом, о процедурах найма и движения кадров внутри организации.

Д. Культура организации. Это система норм и ценностей, принятых в данной организации. Имеются в виду формально закрепленные, институционализированные формы поведения, коммуникаций, принятые способы вознаграждения и наказания.

<*> Например, если в организации возникает конфликт в связи с тем, что изменяется система финансирования какого-либо подразделения, ему дается большая самостоятельность и возможность заниматься бизнесом (так называемая система «бизнес в бизнесе» – создание центров прибыли внутри организации).

2. Второе ограничение связано с соотношением понятий «конфликт» и «противоречие». В данной модели речь идет именно о противоречиях как первооснове, причине возникновения конфликта. Возникнет ли реальный конфликт на базе этого противоречия, мы в рамках данной модели не можем прогнозировать, поскольку не учитывается множество других факторов, детерминирующих конфликтную ситуацию и формирующих условия для возникновения инцидента. Речь идет лишь о противоречиях, которые могут перерасти в конфликт.

3. Третье ограничение связано с тем, что проблема организационных изменений очень широка, существует великое множество концепций, так или иначе связанных с понятием организационных изменений.

Что же мы будем понимать собственно под изменением в нашей ситуации? Для определения введем еще одну категорию: состояние. Состояние – это наличие определенного типа формальной структуры, характеризующейся набором социальных переменных, о которых шла речь выше<*>. Если между двумя последовательными моментами времени имеются различия в этих переменных, то, следовательно, речь идет о другом состоянии, о другом типе формальной структуры. Но это только один тип изменения, при котором связи между переменными остаются прежними, а меняется только значение переменных. Такого рода изменения мы будем рассматривать как количественные. Существует другой тип изменений, который подразумевает изменения связей между переменными или самих переменных. В таком случае мы говорим о качественном изменении структуры.

<*> Более общее определение см. в кн.: Зеленевский Я. Организация трудовых коллективов: Пер. с польск. / (Под ред. Г. Слезингера), М.: Прогресс, 1971. С. 34: «Состояние вещи (объекта) – это совокупность признаков данной вещи в данный момент или совокупность признаков, которые не изменяются в данный отрезок времени».

С этой проблемой связана еще одна: дело в том, что обычно изменение одной переменной влечет за собой изменение ряда других. В связи с этим целесообразно, на наш взгляд, ввести понятие первичного и вторичного изменения. Естественно, что понятия эти относительны для каждой конкретной ситуации. Но, на наш взгляд, при диагностике организации они необходимы, так как при анализе надо что-то принять за начало координат, за точку отсчета, иначе можно уйти очень далеко по цепочке изменений, так как это процесс бесконечный и постоянный.

Кроме того, с этими категориями связан и важный вопрос о том, всегда ли количественные изменения приводят к новому состоянию, к иному типу структуры. Ясно, что так происходит не всегда, при изменении значения какой-либо переменной в некоторой области допустимых значений тип структуры может остаться прежним, лишь модифицируясь, но самого изменения (в том смысле, в каком мы его определили) не происходит. Такие изменения нас вряд ли могут интересовать. Но чтобы различать эти два типа количественных изменений, будем использовать понятия первичных и вторичных изменений. Нас будут интересовать те количественные изменения, которые влекут за собой вторичные качественные изменения. Что имеется в виду? Например, руководство принимает решение о покупке нескольких станков (таких же, как уже работающие). Если это количественное изменение не влечет за собой качественных изменений (например, в технологии или в работе с персоналом, в создании новых иерархических уровней управления), то нас оно не интересует. Если же покупка этих станков влечет за собой какие-либо изменения в связях или в самих переменных (например, количество этих станков достигает такой цифры, что надо создавать какую-либо новую структурную единицу (новый цех), то это уже будет вторичное качественное изменение.
Области допустимых значений для каждой конкретной организации могут быть свои. Например, на большом промышленном предприятии покупка нескольких станков может остаться лишь количественной модификацией в рамках прежней структуры. А для малого предприятия такая покупка может вырасти в создание целого цеха, соответственно, может возникнуть необходимость перехода к новому типу структуры.

Таким образом, изменения первоначально были дихотомически разделены на количественные и качественные. Качественные же в соответствии с теорией систем могут быть разделены на элементарные (происходящие в элементах системы), структурные (имеются в виду связи между элементами) и функциональные (изменения в функциях элементов).

Матрица взаимосвязи конфликтов и изменений в организации

Типология взаимодействий конфликтов и изменений может быть отображена в виде следующей матрицы: в формальной структуре было произведено некоторое изменение, которое внесло нестабильность и породило не существовавшие ранее противоречия. Эти противоречия начали проявляться в виде конфликтов. Внутри матрицы находятся виды этих конфликтов в зависимости от того, какого типа было произведено изменение и в какой подсистеме возникло противоречие.

Произведенные изменения

I. Последствия изменений, происшедших на рабочем месте

1. Количественные изменения в этой сфере – это уменьшение или увеличение количества рабочих мест. Простое изменение числа рабочих мест без других необходимых в этих случаях изменений может привести к дисбалансу внутри рабочих мест. Например, если создается новое рабочее место, выполняющее функцию, которая была приписана другому рабочему месту, может возникнуть проблема обеспеченности этого рабочего места средствами.

2. К той же проблеме могут привести и элементарные качественные изменения, связанные с тем, что изменения вносятся в какой-либо из элементов рабочего места (функции, средства, права, обязанности): изменение в описании этих элементов, степень их детализации, замена одних элементов другими. Например, была изменена функция рабочего места, но средства реализации ее остались прежними. Однако эти средства теперь стали неадекватны новой функции. Или наоборот, новые средства приписаны такому рабочему месту, где их использование совершенно неэффективно (в силу, например, простоты выполняемой этим рабочим местом функции).

3. Структурные изменения касаются связей между элементами рабочего места. Этот вид изменений направлен, собственно, на поддержание баланса между элементами рабочего места. Требования эти были описаны выше, когда рассматривалось понятие рабочего места.
Однако эти изменения могут оказывать негативное воздействие, если при них не были учтены какие-то важные стороны процесса. Например, баланс между функциями и средствами был установлен, а функции недостаточно ясно переведены в обязанности. Это может произойти в том случае, если в организации существует достаточно жесткая система управления, при которой обязанности описываются в должностных инструкциях, а изменение функций рабочего места не нашло своего отражения в этих должностных инструкциях, которые остались прежними. Одно это уже может стать источником конфликта, не говоря уже об остальных негативных последствиях, каковыми может стать, например, отсутствие прав принимать какие-либо решения, вытекающие из приписанных функций.

4. Функциональные изменения на рабочих местах неизбежно связаны с целевым изменением, поскольку функции рабочих мест задаются поставленными целями. И здесь обязательна координация целей. Если мы изменили цель подразделения, не декомпозировав ее соответствующим образом, тогда между ней и целями отдельных рабочих мест возникает противоречие, проявляющееся в виде конфликта (в конечном итоге, так как это противоречие может быть вначале обнаружено и в виде неэффективности деятельности подразделения). Г. Саймон утверждал, что необходима проверка целей на совместимость, это соответствует выяснению того, обладают ли выбранные цели необходимыми свойствами (межуровневая и внутриуровневая согласованность)<*>.

<*> Цит. по кн.: Месарович М., Моно Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. М.: Мир, 1973. С. 156.

Разного рода изменения на уровне рабочих мест, как правило, формируют блок противоречий, связанных в несбалансированностью элементов рабочего места или несбалансированности между рабочими местами.

II. Последствия изменений, связанных с материальными ресурсами

5. Изменения происходят в количестве материальных ресурсов, получаемых рабочими местами. Причем сама система распределения ресурсов не меняется, одно рабочее место не получает больше ресурсов за счет другого рабочего места. Увеличение или уменьшение происходит пропорционально, например за счет привлечения средств со стороны. Надо сказать, что такие изменения достаточно ограничены, так как чаще все же наблюдается дефицит ресурсов.
Этот тип изменений может послужить источником конфликта, если не были учтены возможности рабочего места по переработке сырья (в широком смысле). Например, рабочее место может оказаться не в состоянии принять и обработать увеличившееся количество ресурса, оно окажется перегруженным, эффективность его работы снизится, как, впрочем, и в случае, если ресурса окажется мало, и рабочее место будет простаивать.

6. Элементарное изменение касается самого материального ресурса, его состава, меняется тип сырья. Это приведет к конфликту в случае несоответствия поступающих материальных ресурсов и рабочих мест. Например, оборудование может оказаться непригодным для обработки нового сырья (либо оборудование устарело, либо сырье не того качества).

7. Изменение системы распределения материальных ресурсов чаще всего бывает связано с внедрением новой технологии (в этом случае, как правило, разные типы изменений, касающихся материальных ресурсов, осуществляются вместе). Но этот процесс может затрагивать и другие сферы, выходя даже за пределы организации. Это может произойти в том случае, если поставщики становятся относительно или полностью самостоятельными, и организации приходится менять формы взаимодействия с ними.
При изменении системы распределения материальных ресурсов может возникнуть некоординированность в действиях подразделений, из-за чего создается дефицит какого-либо ресурса или, наоборот, его переизбыток. Такого рода конфликты неизбежны при перестройке каналов распределения в организации при изменении типа системы управления, когда функции контроля и общего распорядительства ресурсами передаются от одного управляющего рабочего места другому, при изменениях в коммуникационной системе организации, когда возможны сбои обратной связи и рабочие места, отвечающие за распределение материальных ресурсов, своевременно не получают информацию о состоянии дел в подразделениях.

8. Функциональные изменения материальных ресурсов. Связано это с тем, что ресурс направляется на другие цели, изменяется его функция. Например, в условиях развития бартера материальные ресурсы могут выполнять функцию средства платежа. Эти изменения могут послужить причиной дефицита данного вида ресурса для другого рабочего места. Могут возникнуть сбои в распределении этого ресурса, так как, изменив свое назначение, он, возможно, изменит и канал своего движения в организации.
Конфликты из-за материальных ресурсов чаще всего связаны с распределением материальных ресурсов между рабочими местами, несбалансированностью на уровне «функции – средства».

III. Последствия изменений, связанных с властным ресурсом

9. Количественное изменение властных полномочий довольно трудно интерпретировать. И здесь, на наш взгляд, имеет большое значение специфика организаций. Например, можно количественное значение объема власти считать через число подчиненных у одного руководителя или через количество приписанных данному рабочему месту властных полномочий.
Если мы принимаем в качестве числового выражения власти количество подчиненных у руководителя или количество властных полномочий одного управляющего рабочего места, то конфликт в случае таких изменений может быть связан с неправильным определением масштаба управляемости<*>. Было подсчитано, что для высшего руководства оптимальным является наличие 5–7 человек подчиненных. На нижних уровнях управления это число может достигать 20–30 человек, так как здесь решаемые задачи проще, больше рутинности в работе. Естественно, что эти числа не окончательные, в организации они меняются в зависимости от принятой системы управления, ситуации во внешней среде, от целей, которые стоят перед организацией, специфики решаемых задач и множества других факторов. Но если их не учитывать по мере возможности, то возникновение проблем в этой сфере неизбежно.

<*> См.: Мескон А. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

10. Элементарные изменения во властной сфере связаны с властными полномочиями, которыми обладает то или иное рабочее место. Речь об изменении сферы влияния, принципов распределения власти в организации.
Изменения, производимые в этой сфере, могут послужить толчком к дисбалансу на уровне «власть–ответственность». Даже если эти изменения и были проведены для установления этого баланса, необходимо следить, чтобы приведение в соответствие этих элементов на одном рабочем месте не дестабилизировало другого рабочего места. Например, если первоначально изменение было направлено на то, чтобы одно управляющее рабочее место получило новые властные полномочия в соответствии с возложенной на него ответственностью, то источником конфликта может послужить то, что сфера влияния, переданная ему, была изъята у другого управляющего рабочего места. Таким образом, восстановив баланс на одном рабочем месте, изменение расшатало другое рабочее место. И конфликт стал возможен не только на одном рабочем месте, но и между ними за спорную сферу влияния.

11. Структурные изменения предполагают изменение всей системы управления, изменения в иерархии организации, декомпозиции объекта управления так, что на каждом уровне иерархии должен иметься свой объем «властного ресурса» и связанной с ним ответственности. По этому поводу Л. Козер писал, что «чем менее жесткой является система, тем вероятнее, что именно конфликт может установить равновесие и иерархию власти в системе».<*>

<*> Л. Козер Функции социального конфликта: Пер. с англ. М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуальной книги, 2000.

Конфликты, возникающие в результате такого рода изменений, многочисленны и затрагивают не только проблемы распределения властного ресурса в организации и установления нового баланса власти и ответственности внутри каждого рабочего места и между ними. Поскольку такого рода изменения захватывают чаще всего все подсистемы организации, то неизбежны конфликты всех видов и типов во всех сферах<*>. Сюда же можно отнести и конфликты, вызванные функциональным изменением властного ресурса (12), так как они обычно тоже могут произойти во всех подсистемах, затронутых такого рода изменениями.

<*> Л. Козер: Чем больше механизм управления системой, тем жестче ее структура и острее конфликт: (цит. по кн.: Тернер Дж. Структура социологической теории. М.: Прогресс, 1985. С.169). В связи с этим можно предположить, что в тех организациях, где структура ориентирована на достаточную автономию структурных единиц (например, существуют «центры прибыли»), меньше вероятность возникновения конфликтов в этой сфере.

Таким образом, конфликты из-за властных ресурсов чаще всего связаны также с несбалансированностью рабочих мест, но уже на уровне «власть – ответственность», распределением контроля и власти между рабочими местами, а также проблемами легитимности тех властных функций, которые приписываются тому или иному рабочему месту.

IV. Последствия изменений, связанных с коммуникациями и информацией

13. Количественное изменение объемов информации, поступающей на рабочие места, может привести к информационной перегрузке рабочего места. Эффективность такого рабочего места снижается и служит причиной неэффективности связанных с ним рабочих мест, возникает конфликт со смежными рабочими местами. Если же потоки информации ограничиваются, то это порождает другие проблемы: искажение и потеря информации, что тоже ведет к конфликтам из-за получения рабочими местами недостоверных сведений.

14. Изменения в элементах коммуникационной сети могут затрагивать как саму информацию (получение и операции с принципиально новыми типами данных), так и изменение коммуникационных центров организации. Изменения такого рода могут касаться и требований к информации.
Если элементарные изменения были произведены для достижения единства требований к данным, которые поступают на рабочие места, то конфликты могут возникнуть из-за того, что эти сформированные требования недостаточно учли специфику разного рода данных, используемых рабочими местами. Кроме того, может оказаться, что новый тип информации не будет эффективно использоваться рабочими местами, так как они технически не готовы к ее обработке. А если же вводится новая система обработки, то могут возникнуть трудности с квалификацией персонала (эти проблемы, впрочем, всегда возникают при внедрении новых технологий).

15. Структурные изменения здесь обычно связаны со всей системой управления и касаются организации коммуникационных потоков. В многоуровневой системе решения, которые принимаются на высших уровнях иерархии, затрагивают больше коммуникационных центров. Слишком сильная централизация ведет к перегрузкам, при усложнении ее, создании новых уровней иерархии усложняется и сеть коммуникационных потоков, удлиняются иерархические колеи<*>, по которым идет информация. Соответственно увеличивается время ее передачи, возрастает возможность потери и искажения информации (эффект «испорченного телефона»), происходят сбои в механизме обратной связи<**>.

<*> См. Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: Контроллинг, 1992. С. 34.
<**> Г. Саймон отмечал, что чем сильнее канализирование в процессе обработки информации, тем сильнее разница в ощущениях в данной организации, тем больше вероятность возникновения конфликтов.

Если же система слишком сильно упрощена, то возможно вытеснение формальных каналов связи неформальными. Это сократит время передачи информации, но зато увеличит вероятность ее искажения, так как эти каналы не содержат механизмов проверки сообщений.

16. При этом типе изменений происходит смена функций того или иного коммуникационного центра или всего канала передачи информации. Например, какой-то неформальный канал поперечной связи между «иерархическими колеями» может быть формализован, может произойти смена коммуникационных ролей рабочих мест.
При этих изменениях новая роль не всегда сразу принимается организацией. Например, рабочее место играло роль «сторожа» в одном из информационных потоков, контролировало прохождение информации по этому каналу. Затем его роль была изменена и оно стало «связным» между двумя рабочими местами. Но остальные рабочие места продолжали воспринимать его как «сторожа» и вели себя по отношению к нему соответствующим образом<*>.

<*> Подробно о коммуникационных ролях см. Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организации. М., 1980.

Подобный процесс может произойти и с каналом коммуникаций при его формализации (по нему может проходить и неформальная информация, которая дополняя официальную, создает информационную перегрузку рабочих мест, связанных друг с другом подобным образом.

V. Последствия изменений, связанных с персоналом организации

17. Количественные изменения в этой сфере обычно связаны с изменениями в других областях, например с увеличением или сокращением рабочих мест. И само по себе такое изменение представить довольно трудно.

Естественно, что количественное изменение персонала связано с конфликтами прежде всего при сокращении числа работников, при увольнениях. Эти изменения обычно связаны либо с ликвидацией рабочих мест в организации, либо с тем, что работник по своим квалификационным качествам не соответствует новым требованиям<*>.

<*> Пункты с 17 по 20 очень тесно связаны с неформальными конфликтами и обычно переплетаются с ними, представляя по сути единый конфликт. Здесь лишь сделана попытка выделить формальную его составляющую.

18. Этот тип изменений предполагает прежде всего изменения требований к профессионально-квалификационным характеристикам персонала. Сюда же можно отнести и изменения в системе вознаграждений персонала. Изменения требований к профессионально-квалификационным качествам работников чреваты не только конфликтами, связанными с неизбежными увольнениями (см. п. 17), но и с конфликтами, возникающими, если необходимо переучивать персонал, а также возникновением проблем нормативного характера, связанных с методами переаттестации работников. Целую серию конфликтов может вызвать изменение системы вознаграждений, если она не была установлена на базе объективных критериев.

19. Структурные изменения в этой сфере касаются перемещений персонала внутри организации, возможности вертикальной и горизонтальной карьеры.
Если не было создано достаточно надежной системы движения персонала внутри организации, то это будет источником постоянных конфликтов. Если для специалиста нет шансов сделать горизонтальную карьеру, то он, продвигаясь вверх по иерархии, достигнет своего уровня некомпетентности и будет уже неэффективен как специалист и неэффективен как менеджер, так как управление не было его профессией<*>. В то же время слишком жесткое закрепление работников за рабочими местами сужает их инициативу, мешает развитию персонала, тормозит развитие всей организации.

<*> Подробно об уровне некомпетентности см.: Питер Л.Дж. Принцип Питера. М.: Прогресс, 1990.

20. Изменение функций персонала касается, во-первых, его участия в принятии решений. Здесь речь идет о том, какие функции выполняют работники, кроме тех, которые непосредственно приписываются тому рабочему месту, на котором они работают, существуют ли эти дополнительные функции и не противоречат ли они основной функции работника. Во-вторых, при функциональном изменении можно говорить о переквалификации работника, его обучении.

Изменение функций персонала, степени его участия в управлении неизбежно влечет за собой ряд конфликтов, основанных на перераспределении властного ресурса. Кроме того, дополнительные функции, которые они получают (связанные с принятием решений) требуют профессиональных навыков, в противном случае встает проблема их некомпетентности в вопросах управления. Еще один аспект – время, которое будет тратиться не реализацию этих дополнительных функций.
С другой стороны, полное ограничение работников в рамках выполнения целевой функции сделает систему слишком жесткой и закрытой, лишая ее возможности адаптации и развития.
Таким образом, изменения в кадровой сфере приводят к целому ряду конфликтов, так или иначе затрагивающих систему управления персоналом, реализацию различных функций, связанных с организацией труда, развитием и стимулированием персонала.

VI. Последствия изменений, связанных с организационной культурой

21. Говорить о количественном изменении здесь можно только в смысле степени институционализированности культуры данной организации, в смысле числа формальным образом зафиксированных норм и принципов поведения.

22. Изменение самих формальных норм должно быть зафиксировано в документах, иначе их модификация не должна рассматриваться в рамках формальной структуры.

23. Структурные изменения касаются правил поведения, связей в организации, которые предписываются всем членам организации. Таким правилом может быть, например, запрет обращаться к вышестоящему руководителю через голову своего непосредственного начальника.

24. Функциональные изменения могут относиться к степени обязательности выполнения правил членами организации, к той функции, которую культура играет в организации. Свод этих норм может оказаться, например, лишь данью моде или, наоборот, тем цементирующим составом, который не дает организации распасться, даже если для этого есть другие причины.

Пункты с 21 по 24 также связаны с неформальными конфликтами, но если предыдущие виды конфликтов можно было скорее отнести к межличностным, то этот ряд больше связан с внутриличностными конфликтами, затрагивающими проблему адаптации личности в организации и наоборот.

Так как эти конфликты по большей части неформальны, то рассматривать их подробно мы не будем. Сейчас ограничимся лишь замечанием, что они все же могут быть выведены на формальный уровень, если культура данной организации в значительной степени институционализирована и за нарушение формальных норм предполагаются наказания. Однако такого рода конфликты являются, скорее, показателем внутренней нестабильности организации, которая вместе с тем недостаточно гибка для того, чтобы ее члены могли к ней успешно адаптироваться.

Редко бывает так, что происшедший конфликт был разрешен одним изменением, а оно повлекло за собой еще один конфликт. Чаще всего для решения конфликта необходима серия изменений в различных подсистемах, а эти изменения влекут за собой ряд новых конфликтов, так как организация – единая система, все части которой взаимосвязаны: изменение в одной из них приводит к противоречию (а затем, возможно, и конфликту); стремясь восстановить прежнее равновесие, она изменяет другие части.
Мы рассмотрели матрицы, которые позволяют типологизировать конфликты и изменения в формальной структуре организации и прогнозировать возникновение противоречий в ее структуре в зависимости от проведенных изменений.

Однако в организационных системах наряду с формальной существует и неформальная структура. И, более того, в основе большинства конфликтов лежат противоречия, корни которых кроются в обоих типах структур. В связи с этим следует выделить несколько направлений дальнейшего поиска и разработки предложенной модели.
Первое направление работы связано с дополнением данной матрицы теми типами конфликтов, причины которых лежат в рамках неформальной структуры. Эти противоречия носят, скорее, личностный, психологический характер. Они возникают в процессе взаимодействия людей прежде всего как личностей, а не сотрудников организации. Эти типы конфликтов, способы управления ими достаточно глубоко исследуются организационными психологами, и обширный теоретический и эмпирический материал, который уже наработан в данной сфере, должен быть использован для доработки описанной выше с точки зрения формальной структуры модели.

Второе направление работы – эмпирические исследования, которые бы позволили собрать данные, корректирующие данную модель. Это позволит четко и жестко соотнести те типы изменений, которые реализуются менеджерами компаний, и типы противоречий, возникающие в соответствующих подсистемах.
И наконец, третье направление дальнейший работы с предложенной моделью взаимосвязи организационных изменений и конфликтов предполагает переход на уровень создания технологии, позволяющей прогнозировать возникновение тех или иных противоречий в случае реализации менеджерами организации каких-либо изменений.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! М.: Наука, 1989.
2. Глазл Ф. Конфликтменеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта: Пер. с нем. Калуга: «Духовное познание», 2002.
3. Зеленевский Я. Организация трудовых коллективов. Пер. с польск. (Под ред. Г.Слезингера), М., Прогресс, 1971.
4. Козер Л. Функции социального конфликта: Пер. с англ. М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуальной книги, 2000.
5. Питер Л.Дж. Принцип Питера. М.: Прогресс, 1990.
6. Месарович М., Моно Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. М.: Мир, 1973.
7. Мескон А. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.
8. Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организации. М., 1980.
9. Социология: Словарь-справочник в 4 т. / Отв. ред. Г.В. Осипов. М.: Наука, 1991.
10. Тернер Дж. Структура социологической теории. М.: Прогресс, 1985.
11. Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: Контроллинг, 1992.
12. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001.
13. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000.
14. Беккер Г., Босков А. Современная социологическая теория в ее преемственностии изменении: Пер. с англ. М., 1961.
15. Штомпка П. Социология социальных изменений: Пер. с англ. // Под ред В.А. Ядова. М.: Аспект Пресс, 1996.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/