Маслов Д.,
канд. экон. наук,
председатель регионального
комитета Всероссийской
организации качества (ВОК)
Роше Г.,
PhD, партнер «Richard Barrett
Associates» в Восточной
Европе и странах СНГ
Организации не меняются – меняются люди
Ричард Барретт
Все организации движимы ценностями. Важно, насколько ценности компании совпадают с ценностями ее сотрудников. Решающее значение приобретает то, как эти ценности осознаются, разделяются сотрудниками и претворяются ли они в жизнь. В том случае, когда они осознаются коллективом, разделяются всеми и реализуются на практике, развивается четкое соответствие между личными и корпоративными ценностями. Степень сознательности всех сотрудников отражает организационная (корпоративная) культура компании (ее культурный капитал).
Культурный капитал – это набор разделяемых всеми ценностей, отношений, целей и методов работы, которые характеризуют компанию или корпорацию, составляют корпоративную культуру. Рыночную стоимость компании образует капитал двух типов: финансовый (материальный) капитал и нематериальный капитал. Именно нематериальные активы оказывают все большее влияние на факторы конкурентоспособности. Это та сфера, в которой российскому бизнесу необходимо развиваться.
Организации сами по себе не меняются – это делают люди. Менеджеры часто забывают это и, желая изменить культуру компании, допускают ошибки. Например, многие организации концентрируют усилия на развитии и обучении персонала, при этом совершенно не уделяя внимание изменению самой системы, в которой работники будут применять новые знания. Это только ухудшает ситуацию. У людей, получивших новые знания, навыки, квалификацию, происходит смена уровня индивидуального сознания, в то время как правила, инструкции, структура и процессы организации отражают старый уровень сознания. Другая частая ошибка – фокусирование внимания на построении командной работы без предварительной подготовки работников. Без повышения уровня сознания личности, как правило, не удается создать успешную команду. Необходимо, чтобы работники объединялись в группу, уже переменив сознание. Лучше, когда личностная гармонизация предшествует любым групповым преобразованиям, а структурная гармонизация, в свою очередь, предшествует или проводится параллельно с личностной. В этом случае в результате более эффективной деятельности, инициативы, сплоченности и творческого потенциала работников повышается конкурентоспособность организации, и она плавно переходит на следующий уровень.
Ричард Барретт в 1997 г. предложил оригинальный подход к анализу структуры ценностей и культурной трансформации организаций, который позволяет изучить корпоративную культуру и управлять ею, гармонизируя ценности организации и ценности работников. В числе компаний, применяющих инструменты культурной трансформации – Volvo, Nortel, Wegmans. Видимо, по причине того, что сам Ричард Барретт в середине 1990-х гг. был одним из руководителей Всемирного Банка и курировал вопросы организационной культуры и ценностей, его методика культурной трансформации нашла широкое применение в финансовом секторе. Программы организационных изменений на основе ценностной оценки взяли на вооружения Nothern Trust, UBS, CIBC, Australia New Zealand Bank (ANZ) и другие финансовые институты.
Комплексная оценка организационных и личных ценностей, по Барретту, позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить организационную культуру, изучить структуру текущих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимы для развития компании. Ценностный анализ позволяет эффективно реализовать имеющийся в организации потенциал для изменений и планировать программы обучения и развития персонала всех уровней от топ-менеджеров до рядовых сотрудников.
Интеграционная модель
В основе системного подхода к организационным изменениям по Барретту лежат идеи психолога Кена Вилбера (его интеграционная модель «четырех квадратов» описана в книге «A Brief History of Everything») и Абрахама Маслоу – широко известная «пирамида потребностей».
Модифицированная модель Вилбера (рис. 1) объединяет внутреннее и внешнее измерение индивидуального и коллективного. Внутреннее измерение – это царство разума и его мотиваторов – ценностей, принципов и мыслей, которые определяют личность, а также ценностей и принципов, которые определяют коллективную культуру. Внутреннее измерение может быть выражено через поведение.
Внешнее измерение – это царство действий и поведения, которые управляются сознательными или подсознательными мотиваторами, индивидуальными или групповыми. Эти мотиваторы, в свою очередь, определяются соответствующими потребностями. Таким образом, все ценности и модели поведения соотносятся с потребностями, а каждой группе потребностей соответствует уровень сознания. Внешнее измерение является проявлением внутреннего, поэтому его можно видеть.
Когда наблюдается гармоничная взаимосвязь между заявленными ценностями и принципами отдельного человека или группы людей с его (их) действиями и поведением, можно говорить о жизнеспособности и целостности системы, о высокой степени доверия в организации.
Чтобы объяснить концепцию изменения организации, Р. Барретт использует термин «alignment», который мы переводим как «гармония» или «гармонизация»:
- гармония личности: индивидуальные ценности и принципы приводятся в соответствие с действиями и моделями поведения;
- гармония системы: групповые ценности и принципы приводятся в соответствие с действиями и моделями поведения, как это определено коллективными правилами, законами, нормами;
- гармония ценностей: индивидуальные ценности приводятся в соответствие с ценностями групповыми;
- гармония миссии: индивидуальное восприятие целей или миссии приводится в соответствие с установленными групповыми целями и миссией.
На рисунке 1 показано, как четыре вида гармонизации сознания накладываются на матрицу четырех квадратов, где внутренние проявления сознания представлены ценностями и принципами, а внешние – действиями и поведением.
Семь уровней сознания
Абрахам Маслоу указал на связь между мотивацией и человеческими потребностями. Маслоу высказывает предположение, что люди действуют согласно своим потребностям, которые у всех людей организованы в иерархию. В первую очередь человек стремится к обеспечению своего нормального физического состояния, к выживанию, безопасности. Затем для него актуальна потребность в социальной принадлежности. После удовлетворения потребности в эмоциональных переживаниях от общения с другими людьми у человека проявляется потребность в признании и уважении, самоуважении. После этого актуальные потребности человека состоят в самореализации. Но потребность в самореализации не является исключительно личной потребностью, стремления человека не направлены на удовлетворение только личных потребностей. Потребности в самореализации, самоактуализации личности удовлетворяются через участие человека в реализации потребностей других людей, потребностей социальной группы, общества, А. Маслоу говорит как о личной самоактуализации, так и о самоактуализации сообщества как некоторого целостного организма, принципы существования которого повторяют принципы существования отдельной личности, но на другом уровне.
В работе «Liberating the Corporate Soul» Ричард Барретт соотносит категории, выделенные А. Маслоу, с уровнями сознания, полагая, что об этапе самореализации можно судить по тому, потребности какого уровня и каким образом осознаются человеком, обществом. Р. Барретт дополняет «пирамиду Маслоу», предлагая рассматривать потребности через призму «семи уровней сознания». Основываясь на идеях А. Маслоу, Р. Барретт дает характеристику личностным уровням сознания в соответствии с этапами самоактуализации человека, этапами осознания потребностей, и выделяет группы ценностей, соответствующие этим этапам.
Уровням личностного сознания соответствуют уровни организационного сознания (рис. 2). Личностное сознание развивается от достижения индивидуального жизненного баланса (понимания и удовлетворения своих потребностей) к пониманию своей роли в создании баланса в обществе, когда человек демонстрирует поведение, преследующее социальную цель. Аналогичным образом строится иерархия уровней организационного сознания.
«Низшие» уровни организационного сознания (1–3) концентрируются на базовых потребностях бизнеса – стремлении получать прибыль (первый уровень), удовлетворить потребителей и другие заинтересованные стороны (второй уровень), эффективно организовать системы и процессы организации, строить систему менеджмента на научной основе (третий уровень). Однако чрезмерная концентрация на базовых уровнях может привести к бюрократизации и окостенению бизнеса.
При переходе на четвертый уровень актуальными становятся потребности самореализации. Это – стадия «трансформации», которая предполагает переход от автократического стиля бизнеса, основанного на страхе и «жесткой руке», к более открытому управлению, основанному на доверии и вовлечении работников в деятельность с увеличением одновременно и степени их свободы, и ответственности. Четвертый уровень организационного сознания характеризуется накоплением знаний и их воспроизводством. Главная задача для компании здесь – заложить фундамент для построения самообучающейся организации.
Иерархию венчают уровни высших, духовных потребностей. Для человека – это поиск своего предназначения, активная жизненная позиция и позитивное развитие своего сообщества, служение обществу и планете. «Высшие» уровни организационного сознания (5–7) сфокусированы на удовлетворении нужд работников, стабильном положении организации в долгосрочной перспективе, а также на социальной роли для общества. Потребности высшего уровня включают: построение гармоничной внутренней среды и развитие общих человеческих ценностей (уровень 5), создание взаимовыгодных альянсов и партнерств с работниками, потребителями, поставщиками и местным сообществом (уровень 6), разработка и реализация различных социальных, экологических программ (уровень 7).
Все компании находятся в постоянно изменяющейся среде, поэтому четвертый уровень – это не просто красивая идея, но и необходимое звено в цепи приспособлений к постоянно изменяющимся обстоятельствам. Когда мы говорим об эффективности организации, устойчивости и будущих перспективах, на первый план выходят ценности высших уровней.
Ценностная оценка
Подход к организационным изменениям и накоплению культурного капитала, по Барретту, включает серию «Инструментов корпоративной трансформации» (Cultural Transformation Tools – CTT). Ценностная оценка предполагает анкетирование работников организации, обычно на компьютере в он-лайн режиме. В течение 10–20 минут работникам предлагается выбрать десять наиболее важных, по их мнению, ценностей из трех списков (шаблонов) ценностей: шаблона личных ценностей, шаблона текущих организационных ценностей и шаблона желаемых организационных ценностей. Каждый шаблон представляет собой набор из 80–100 ценностей, причем шаблон личных ценностей, как правило, не включает ценности организационные. Шаблоны ценностей обычно разрабатываются индивидуально для каждой организации. В списке ценностей учитываются видение, миссия организации, сфера профессиональной деятельности (производство, торговля, образование, банковские услуги), а также особенности национальной культуры и языка.
Каждая ценность в шаблоне личных ценностей соответствует одному из уровней личностного сознания, а ценности из организационных шаблонов – тому или иному уровню организационного сознания. Например, для второго уровня личные ценности – это взаимопомощь, коммуникабельность, организационные ценности – обратная связь с потребителем, быстрое реагирование на запросы клиентов.
Кроме того, каждая ценность соответствует одной из четырех ценностных групп:
- индивидуальные ценности (ответственность, честность);
- ценности отношений (умение работать в команде, корпоративные праздники);
- организационные (производительность, качество);
- социальные ценности (открытость, участие в жизни местного сообщества).
В шаблонах ценностей, помимо позитивных, присутствуют так называемые «потенциально ограничивающие ценности». В структуре личных ценностей потенциальными ограничениями могут быть ничем не подкрепленные амбиции, богатство как самостоятельная ценность. Для организации потенциально ограничивающие ценности – это бюрократия, конфликты, жесткий контроль сверху.
Одна из наиболее распространенных форм графического представления данных ценностной оценки – диаграмма структуры ценностей (рис. 3), которая показывает распределение личных, текущих организационных и желаемых организационных ценностей по семи уровням сознания. На диаграмме представлены рейтинги первых десяти ценностей по трем категориям. В скобках после каждой ценности указывается общее количество голосов, поданных за ту или иную ценность при анкетировании. Красные кружки соответствуют позитивным ценностям, белые кружки – потенциально ограничивающим ценностям. Каждая потенциально ограничивающая ценность в списках ценностей обозначается буквой «О». Указывается соотношение между позитивными и ограничивающими ценностями по каждой категории. Кроме того, отдельно для позитивных и ограничивающих ценностей показывается пропорциональное распределение ведущих ценностей каждой категории по следующим группам: индивидуальные ценности, ценности отношений, организационные и социальные ценности (Инд-Отн-Орг-Соц). При помощи начертания и цвета отображаются совпадения в различных комбинациях ценностей, указывается число совпадений.
Принципы анализа ценностей
Распределения ценностей по уровням. Ценности концентрируются вокруг трех-четырех уровней сознания. Большинство людей склонно оперировать на уровнях с первого по пятый, с особым вниманием к пятому уровню. Гармоничная жизнь человека (организации) характеризуется ценностями пятого и шестого уровней сознания, которые указывают на потенциал развития человека (организации). В идеале в структуре ценностей должны присутствовать ценности всех уровней. Положительно заряженные ценности нижних уровней («ценности-прыжки») являются основой для ценностей высшего уровня, при этом ценности первого уровня начинают осознаваться не как цели, а как средства, подругому осознаются ценности взаимоотношений на втором уровне.
Нежелательны «провалы» в уровнях. Например, если отсутствуют ценности «отношения», потребности в «причастности», это говорит об отсутствии потребности в создании малых групп, об отсутствии потребности в социальном взаимодействии. В отсутствие трансформационных ценностей и работник, и организация не получают должного заряда, духовной, эмоциональной, ресурсной готовности к изменениям. Ценностям уровня «трансформации» следует уделять особое внимание при анализе структуры ценностей. Наличие большого количества ценностей трансформации говорит о переходе от удовлетворения личных потребностей к удовлетворению потребностей организации.
Баланс ценностей. Важно соблюдение баланса между личными ценностями, ценностями трансформации и ценностями социальными. Нормальным соотношением положительных ценностей считается 15% ценностей трансформации, 45% и 40% личных и социальных ценностей соответственно.
Соотношение личных ценностей, текущих, отсутствующих и желаемых для организации ценностей. Совпадение личных и текущих ценностей в организации на первых трех уровнях говорит о том, что организация создает условия для удовлетворения личных потребностей этого уровня, и возможности для развития потребностей высших уровней. Совпадение личных ценностей и желаемых для организации ценностей высших уровней означает осознание работниками своей причастности к организации, преодоление отчуждения, готовность реализовывать потребности в построении гармоничной эффективной организации. Уровень ценностей отсутствующих и желаемых свидетельствует о потенциале организации к развитию. Если работники, являясь частью организации, осознают отсутствие в организации ценностей высших уровней и считают их наличие желательным, то компания на пути к более высокому уровню интеграции. Отсутствие соответствия личных и текущих организационных ценностей – плохой знак, люди не будут удовлетворены работой в таких организациях, не будут эффективно работать.
Потенциально ограничивающие ценности и культурная энтропия. Потенциально ограничивающие ценности препятствуют развитию и закреплению потребностей и, соответственно, ценностей высшего уровня. На первых уровнях как личного, так и организационного сознания могут существовать потенциально ограничивающие ценности (1–3 уровни). Такими ценностями могут быть бюрократия, конфликты, жесткий контроль сверху. Также потенциальным ограничением является отсутствие положительных ценностей первых уровней, которые составляют поддерживающую основу для развития ценностей высших уровней. В структуре личных ценностей потенциальными ограничениями могут быть ничем не подкрепленные амбиции, богатство как самостоятельная ценность. Если организация имеет в структуре своих ценностей две или более ограничивающих – этого достаточно, чтобы сказать, что она держится на страхе или же кто-то наживается на этих ограничениях.
Суммарный процент ограничивающих ценностей в структуре ценностей определяет уровень «культурной энтропии». Ричард Барретт так обозначает организационную энергию, генерируемую неэффективной работой, когда в матрице четырех квадратов нарушается гармония. Изменение культурной энтропии обратно пропорционально уровню гибкости системы. Чем выше энтропия, тем меньше гибкость, и наоборот. В здоровых организациях уровень культурной энтропии не превышает 10%. Если этот показатель более 40% – организация находится на грани банкротства, или же нуждается в экстренных преобразованиях. В первую очередь перемены нужны топменеджменту компании.
Роль лидеров в культурной трансформации
Лишь немногие из нас имели счастье ни разу не столкнуться с «боссом», равнодушным к нуждам своих сотрудников, не считающим нужным консультироваться с ними при принятии важных решений, а также совершающим явно несправедливые поступки по отношению к подчиненным, будучи уверенным в незыблемой своей правоте. Следствие такого поведения со стороны менеджера – уменьшение культурного капитала и снижение психологической потребности к самореализации со стороны сотрудников. Менеджер будет разочарован тем, что его сотрудники малоинициативны и почти не реализуют творческий потенциал, не понимая, что именно его собственное поведение привело к таким результатам. Поэтому трансформация культуры и организационные изменения начинаются с готовности руководства переосмыслить свои собственные ценности и поведение. Культура организации, по сути, прямое отражение личностного сознания лидеров. Изменение организационной культуры невозможно без существенных преобразований в сознании лидеров. Поэтому ценностную оценку рекомендуется начинать с анализа структуры ценностей команды руководителей, и только потом изучать ценности работников. Соблюдение такой последовательности важно по двум причинам. Во-первых, руководство должно: а) понимать сущность и глубину культурных проблем; б) иметь готовность и желание работать в команде и изменить что-то в себе, прежде чем в процесс ценностной оценки будет вовлечена вся организация. Во-вторых, если топ-менеджеры не проявляют личной заинтересованности в изменениях, то лучше прекратить процесс культурной трансформации на начальной стадии, не вовлекая в него работников, и не обманывать их ожидания, возлагаемые на проект.
С точки зрения анализа ценностных структур лучшие лидеры должны быть лидерами «полного спектра». Структура ценностей руководителей, менеджеров организации, определяет стиль лидерства, стиль управления. Если ценности руководства сконцентрированы вокруг второго уровня, очевидно, что стиль лидерства будет иметь черты «отеческой заботы». Лидеры, ценности которых находятся на уровне трансформации, обладают чертами «тренера спортивной команды», и это помогает перейти организации на следующий уровень сознания. Лидер пятого уровня поощряет инициативу, доверяет подчиненным. Но если лидер не делает этого, недостаточный уровень его сознания становится ограничением, «бутылочным горлышком», и организация не может развиваться. Лидер шестого уровня – это наставник, к которому приходят за советом. Такие руководители способны ставить интересы организации выше собственных интересов и создавать взаимоотношения в организации на этих же принципах. Уровень семь – это высший пилотаж, когда лидеры способны повести за собой организацию, влиять на внешнее окружение, видеть перспективы и раскрывать важные тенденции, которые будут оказывать влияние на будущее компании.
Если предварительный анализ лидерских ценностей показывает, что руководство организации готово к переменам (уровень 4 и выше), осознает необходимость этих перемен и свою роль в этом процессе, то можно начинать анализ структуры ценностей при помощи инструментов культурной трансформации.
Личная трансформация менеджеров
Концепция личной трансформации зачастую ассоциируется с понятием «эмоциональное осознание». Личная трансформация затрагивает как отношение человека к себе самому, так и взаимоотношения с другими. Поэтому необходимо поддерживать личное развитие, самопознание, самоуправление. Для того чтобы улучшить взаимоотношения менеджеров с другими людьми, разрабатываются методики, развивающие навыки общения, сочувствия и проницательности. Желаемый результат от подобной деятельности – это углубление эмоционального осознания менеджера. Эмоциональному осознанию можно научиться. Для этого необходимы условия.
- Наличие мотивации. Менеджер должен почувствовать острое желание измениться и быть готовым к тому, что кой-какие стороны его характера придется трансформировать.
- Приобретение навыков общения. Это требует продолжительной практики, которая поможет выработать новое, оптимальное поведение.
- Установление эффективной обратной связи. Эффективность управленческого стиля необходимо постоянно проверять. Менеджер должен научиться задавать себе вопрос: «Насколько успешно у меня идут дела?» Если оценить деятельность руководителей, то на основании этой оценки можно определить направление, на котором должно быть сконцентрировано их дальнейшее совершенствование.
Обеспечение каждому надлежащего обучения
Каждый менеджер обладает способностями, и их необходимо регулярно оценивать. Одни менеджеры могут весьма эффективно решать проблемы на личном уровне, но им не хватает навыков для того, чтобы воодушевлять и мотивировать других на результативное выполнение поставленных задач (табл.). Другие менеджеры прекрасно ладят с людьми, но не обладают достаточными способностями для планирования и организации. Таким образом, трансформация должна рассматриваться в контексте отдельно взятого менеджера. Какой бы ни была у менеджера «точка отсчета», всегда найдутся дополнительные навыки, которые стоит приобрести для более эффективного руководства. Некоторые из них перечислены ниже. В программах, направленных на оказание помощи менеджерам с целью развития этих навыков, используется одна и та же методика. Менеджера просят оценить свою деятельность, отвечая на ряд вопросов, а потом те же самые вопросы задают коллегам и подчиненным этого менеджера. Постоянно будет существовать различие в собственной оценке менеджера и тем, что думают о нем другие. Там, где обнаружатся наибольшие различия в оценке, и нужно проводить работу по развитию следующих навыков:
- умение внимательно слушать;
- проверка понимания;
- умение эффективно поддерживать обратную связь;
- умение брать на себя ответственность и обязательства;
- трансформация ограниченных взглядов;
- умение «трансформировать» проблемы в возможности.
Создание сильной и процветающей сферы бизнеса при помощи ценностного подхода, самореализации работников и развития культурного капитала – важнейшая задача. Необходимо расширять возможности для создания хороших рабочих мест. Те люди, способности которых в нашем обществе используются лишь частично, должны быть задействованы в полной мере. Это не только разрешит проблемы, стоящие перед семьями, которые вынуждены жить на несоизмеримо низкую зарплату, но и позволит успешным предприятиям генерировать налоговые поступления. Тогда появится больше реальных возможностей для того, чтобы улучшить коммунальную инфраструктуру, помочь образовательным учреждениям и системе здравоохранения, а также решить экологические проблемы. Мы полагаем, что ресурсы необходимо направить на обучение руководящего звена и совершенствование эмоционального осознания. Именно это приведет к созданию необходимого культурного капитала.
Литература
1. Wilber K. A Brief History of Everything. – Boston: Shambhala, 1996.
2. Maslow A. Towards a Psychology of Being. – Van Nostrand Reinholdt, 1968.
3. Barrett R. A Whole System Approach to Cultural Transformation: Building a Values-Driven Organisation (an extract from the book to be published 2005/2006). – www.valuescenter.com.
4. Maslow A. Motivation and personality. Rev. ed. – New York: Harper and Row, 1970.
5. Barrett R. Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization. – Boston: Butterworth-Heinmann, 1998.
6. Richard Barrett Associates (2005): URL: www.valuescenter.com.
7. Smith P., Tunnicliff G. Integrating Values Within A University Culture. – Integrating for Excellence, 1st International Conference, Sheffield Hallam University, 15–17 June 2005. P. 46. |
