Коновалова Г.И.,
к. э. н., доцент кафедры
экономики, организации
производства, управления
Брянского государственного
технического университета
Мотивация для обеспечения максимальной эффективности, совершенствования приёмов менеджмента или минимизации затрат была слабой, а увеличение издержек можно было переложить на потребителей. Цены устанавливались такими, что они могли покрыть операционные издержки и обеспечить заранее установленные показатели рентабельности, поэтому увеличение затрат могло компенсироваться за счёт цены. Разработке систем, позволяющих снижать издержки и точно измерять их, учёту рентабельности отдельных видов товаров внимания уделялось мало.
Однако уже в 1980-е гг. произошло устранение барьеров, препятствующих международной торговле, что привело к созданию в бизнесе ситуации, когда все компании мира сотрудничают и сражаются друг с другом в едином пространстве. Чтобы успешно конкурировать в этих условиях, приоритетом в своей деятельности предприятия сделали удовлетворение запросов потребителей. Благодаря технологическим инновациям срок жизни продуктов постоянно сокращается. Его успешное продвижение на рынке сегодня отнюдь не даёт гарантий конкурентоспособности завтра. Поэтому предприятия стараются предвидеть будущие предпочтения и потребности клиентов, предлагая широкий выбор новых продуктов. Они получают выигрыш благодаря своевременности реагирования, а не за счёт экономии на масштабах производства и цене ресурсов.
Интенсивная конкуренция и расширение ассортимента продукции привели промышленные предприятия к потребности управлять затратами и разрабатывать информационные системы, позволяющие лучше понять базу затрат и выявить источники повышения рентабельности по отдельным видам продукции, потребителям и рынкам.
Предприятия постоянно ведут поиск способов снижения издержек, сокращения отходов, повышения качества и улучшения показателей деятельности.
В 1992 г. наша страна из дефицитного рынка переместилась в конкурентный. Однако в экономике предприятия приоритет отдавался производству, главная задача сводилась к поиску путей увеличения объёмов выпуска продукции, т. е. экономии на масштабах, и повышения эффективности производства, т. е. оптимизации загрузки мощностей. Передовым считалось массовое производство. Запас сырья, материалов и комплектующих был от трёх до шести месяцев работы, предприятия применяли позаказную или комплектно-узловую модели планирования («планирование от достигнутого»).
Продолжительность жизни продукции превышала десять лет, обновление ассортимента происходило медленно и болезненно для предприятий. Уровень брака был более 10 %.
Длительное освоение новой продукции или модификация старой под требования заказчика ухудшает взаимодействия с клиентом. Нет уверенности, что клиент в следующий раз купит данный товар. Это усложняет прогнозирование сбыта и приводит к хаотическим продажам, что вынуждает предприятие работать не на заказ, а «на склад». Увеличение складских запасов по материалам и готовой продукции обусловливает повышение издержек на хранение складских запасов и снижение оборачиваемости средств. Возрастание накладных расходов для планирования и управления материальными ресурсами замораживает капитал предприятия. Отечественные предприятия не были готовы к реальной конкуренции. Неконкурентоспособны многие из них и сегодня. Упадок предприятий объясняется также внутренними факторами: низким уровнем технологий, плохой организацией производства, несовершенством управления. Состояние данной триады определяет чрезвычайно высокий уровень затрат на производство и низкое качество выпускаемой продукции.
В современных российских условиях нет серьёзных возможностей для объёмных инвестиций. Основные шаги по выводу предприятий из кризиса нужно делать при существующих технологиях, совершенствуя организацию производства и управление.
Необходимо, чтобы предприятия: рассматривали себя как единую производственно-экономическую систему, интегрируя такие виды деятельности, как маркетинг, создание новых продуктов, снабжение, производство, сбыт, доставка изделий потребителям, сервисное обслуживание; перестроили систему управления, ориентировав её на новые приоритеты и экономные механизмы, ликвидировав разрыв между стратегическими задачами и текущими результатами деятельности предприятия.
Такой взгляд на деятельность предприятия предполагает создание системы управления, сбалансированной по следующим составляющим: клиентская, снабженческая, производственная, затратная, обучение и развитие персонала. Один из подходов к созданию модели подобной системы описан в работе [2]. Базовыми элементами сбалансированной системы являются графики планирования, связывающие различные виды деятельности на предприятии и обеспечивающие интеграцию стратегических целей, процессов и размещение ресурсов. Графики планирования являются инструментом достижения требуемого уровня себестоимости продукта и поиска возможностей снижения затрат до целевого значения. Принципиальная схема системы управления затратами на предприятии с применением графиков планирования представлена на рис. 1.
Данная система управления затратами выполняет две связанные и последовательно выполняемые функции. Первая функция осуществляет целевое снижение себестоимости на стадии разработки и проектирования нового продукта, вторая – управляет отклонениями от нормативных издержек для непрерывного усовершенствования себестоимости на стадии производства.
По существу, решается одна и та же задача: снижение себестоимости продукта. Но решается она на разных стадиях жизненного цикла продукта (рис. 2).
Для этого выявляют те затраты материалов, труда и времени, которые могут быть уменьшены.
Себестоимость, достигнутая на стадии создания нового продукта, является отправной точкой для целевого снижения уровня отдельных статей производственных затрат и себестоимости изделия. Общая задача снижения затрат подразделяется на задачи для цехов, участков и рабочих мест. Все участники производственного процесса – от менеджера до простого рабочего – трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.
Центральным звеном системы являются графики планирования нормативных издержек, которые отражают затраты на материалы, труд, услуги, потребляемые в процессе осуществления производственных операций, на стадии их возникновения.
Нормативные издержки для каждой операции и в каждый момент времени определяются умножением количества данного ресурса, который должен быть использован для производства продукции (нормативного количества), на цену, которая должна быть уплачена за каждую единицу данного ресурса (ценовой норматив). Схема графика нормативных издержек приведена на рис. 3.
Графики планирования нормативных издержек учитывают динамичный ход производства, а также изменения в планах и сроках выпуска изделий, нормах и нормативах движения предметов труда по стадиям производственного процесса. Они отображают регламент затрат на производство предметов труда, а совокупность этих графиков представляет собой модель требуемого уровня издержек производства. Данная модель становится основой для принятия решений о разработке и применении организационной перестройки и реструктуризации. Целями такого преобразования являются значительное сокращение издержек, временного цикла выполнения заказа, оптимизация продвижения нового продукта на рынок и повышение квалификации персонала.
Постановка и выполнение задачи снижения себестоимости до целевого уровня – длительный процесс, тесно связанный с процессом бизнес-планирования на предприятии и в его подразделениях. Взаимосвязь этих процессов осуществляется следующим образом. Плановый отдел оценивает общие плановые затраты и составляет проектированный отчёт о прибылях и убытках на следующий год. Показатели данного отчёта сравниваются с показателями целевой прибыли в среднесрочном плане, затем определяется разница между этими показателями, которая и становится основной задачей снижения затрат. Значения целевого снижения издержек определяются по целому списку статей затрат (в основном переменных), постоянные же затраты группируются отдельно по каждому подразделению, после чего составляется годовой бюджет. На протяжении отчётного года ежемесячно производится проверка, достигнуты ли промежуточные цели снижения переменных затрат и выполняются ли бюджеты постоянных затрат.
Данный подход позволяет поддерживать стратегию снижения затрат, планировать производство новых продуктов, контролировать издержки и формировать себестоимость в соответствии с рыночными реалиями. Описанные приёмы были успешно внедрены в ЗАО «УК Брянский машиностроительный завод».
Литература
1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.
2. Коновалова Г.И. Практический подход к сбалансированному управлению промышленным предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3.
3. Коновалова Г.И. Система интегрированного управления затратами предприятия на основе подетального метода // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 4.
4. Коновалова Г.И. Требования к информационной системе управления затратами на промышленном предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 2. | 
