Артюшина Е.В.,
к. э. н., доцент кафедры
международного менеджмента
Нижегородского государственного
архитектурно-строительного университета
Сучков П.В.,
к. э. н., старший преподаватель
кафедры международного менеджмента
Нижегородского государственного
архитектурно-строительного университета
Сотрудники, работающие с клиентами, являются важным связующим звеном между организацией и потребителями. Они могут предоставить ценнейшую стратегическую информацию руководству предприятия. Они имеют непосредственный доступ к клиентам, обычно понимают их нужды и потребности, часто видят возможные направления усовершенствования продукта или услуги и, соответственно, способны быстро и своевременно предложить стратегическое решение. Сотрудники, общающиеся с клиентами, являются частью организации и могут влиять на её внешнее окружение (хотя бы потребителей) посредством коммуникации.
В дополнении к этому можно предположить, что участие сотрудника в стратегической активности предприятия положительным образом скажется на повышении эффективности его работы и как итог на росте конкурентоспособности организации. Вовлечение человека в стратегическое развитие своей организации, предоставление ему возможности обозначить новые идеи, направления модернизации продукта, услуги могут быть поняты им как инвестиции в своё личное развитие и подкреплены более результативной работой.
Вовлечение сотрудников компании, работающих с клиентами, в стратегическое планирование деятельности предприятия является сложным и важным моментом в стратегическом менеджменте и маркетинге. Персонал, заинтересованный и увлечённый своим делом, будет работать более результативно, чётко понимая и удовлетворяя потребности своих клиентов. Как итог можно ожидать улучшение конкурентоспособности предприятия, рост доли лояльных клиентов и привлечение новых потребителей. Схематично инструменты управления стратегической активностью сотрудника отражены на рис. 1.
Влияние доверительных отношений между подчинённым и руководителем на стратегическую активность сотрудников организации
Сотрудники, доверяющие своим руководителям, с большей вероятностью готовы вникать в проблемы, возникающие в организации, и искать возможные варианты
решения данных проблем [3]. Взаимоотношение на доверии есть важнейшая составляющая взаимосвязи «подчинённый – руководитель». Подобное взаимоотношение способствует вовлечению сотрудника в развитие своей организации и как итог более результативной работой предприятия. Персонал, ежедневно общающийся с клиентами, может и должен стать обширнейшим источником стратегически важной информации для организации. Более того, часто продавцы обладают информацией от ключевых клиентов компании, скрытой от других сотрудников организации. Именно продавцы знают, что клиентов волнует больше всего, а что их разочаровывает. И только доверительные отношения между продавцом и его руководителем позволят такого рода информации перейти во владение предприятия.
Важно сформировать механизмы, которые позволили бы сотрудникам делиться с другими сотрудниками организации своими идеями относительно продуктов и услуг (новых или существующих), наблюдениями, впечатлениями. В качестве таких механизмов могут быть применены мозговые штурмы, информационные листы, заполняемые на основе наблюдений за клиентами, обязательный диалог между продавцами и другими сотрудниками. Обсуждение позволит важной информации стать частью предприятия, выявить стратегические направления развития, обозначить «узкие» места, сформировать новые идеи и, самое главное, воплотить их в жизнь.
Можно сделать вывод, что доверие, сформированное внутри рабочего коллектива, есть необходимое условие успешного функционирования организации. Сам факт наличия доверия создаёт обязательства между двумя участниками коммуникации.
И, соответственно, подчинённый, ощущая доверие к себе со стороны предприятия, чувствует себя обязанным работать более эффективно, тратить свое время и энергию на достижение целей организации.
Более того, наличие доверия в организации способствует созданию командного духа. Чувствуя поддержку, сотрудники более склонны выражать новые идеи, обмениваться мнениями, участвовать в более рискованных и, соответственно, прибыльных проектах. Например, сотрудник, предложивший новую перспективную идею и получивший поддержку своей идеи со стороны руководителя, будет самостоятельно данную идею продвигать и реализовывать. В этом случае организация получит неоспоримые преимущества, так как работа будет протекать в условиях самомотивации и самоконтроля без надзирания со стороны вышестоящего руководства, а значит, более эффективно. Таким образом, наличие доверительных отношений в организации, создающих атмосферу вовлечения персонала в стратегическую активность предприятия, выражается повышением эффективности работы каждого сотрудника.
Оценка эффективности работы сотрудника
Работать эффективно – это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. Для того чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить существующую ситуацию в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для её улучшения.
Оценка эффективности персонала – это систематический, чётко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия. Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы [1].
Оценку эффективности специалистов по продажам можно осуществлять несколькими методами [2]: оценкой достижения целей, методом оценки компетенций, оценкой мотивации, изучением статистики человеческих ресурсов, оценкой издержек.
Одним из наиболее эффективных и современных методов оценки является «Метод 360 градусов».
Это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчинённые, руководители, а в ряде случаев также внешние клиенты оцениваемого сотрудника. «Метод 360 градусов» основан на комплексном анализе субъективных оценок окружающих сотрудника людей. Именно в этом состоит главное достоинство метода, поскольку он позволяет сотруднику понять, как другие люди внутри организации (и за её пределами) воспринимают его личные и профессиональные особенности, стиль поведения и взаимодействия [3].
Оценка по «Методу 360 градусов» позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы. Результаты оценки позволяют сотруднику увидеть свои сильные и слабые стороны, а также спланировать конкретные способы развития профессиональных/менеджерских навыков с целью повышения эффективности работы.
Технология проведения оценки «Методом 360 градусов» [4]
Этап 1. Подготовка к оценке: выбор значимых компетенций для оценки:
- определение участников процесса оценки;
- разработка опросника «360 градусов»;
- проведение подготовительной работы с персоналом.
Этап 2. Проведение оценки «360 градусов»:
- организация анонимного опроса участников оценочной процедуры;
- обеспечение конфиденциальности полученной информации.
Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных:
- обработка анкет «360 градусов»;
- подготовка итоговых отчётов по каждому оцениваемому сотруднику.
В результате проведения оценки «360 градусов» заказчик получает профессиональный портрет оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчинённых и клиентов. Результаты оценки позволяют увидеть разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять руководству взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним.
Оцениваемый сотрудник также получает богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон и ограничений, учится более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможности для профессионального и менеджерского роста.
Связующая роль коммуникации
Коммуникацию можно рассматривать как процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности, включающий обмен информацией и выработку единой стратегии взаимодействия, взаимным восприятием и попытками влияния друг на друга [5]. Коммуникация является важнейшим инструментом координации взаимоотношений «руководитель – подчиненный». Рассмотрим влияние двух компонентов коммуникации (частота коммуникации и открытый обмен информацией) на взаимосвязь между доверием и стратегической активностью.
Частота коммуникации характеризует частоту и продолжительность контакта между двумя сторонами. Частая коммуникация со своим руководителем выражается в снижении неопределённости в работе сотрудника. В дополнении к открытой доверительной атмосфере, созданной руководством предприятия, частая коммуникация в коллективе будет способствовать созданию новых продуктов (услуг, идей). Таким образом, чем плотнее коммуникация сотрудника со своим руководителем, тем более тесная взаимосвязь будет сформирована между доверием и стратегической активностью.
Открытый обмен информацией также способствует установлению доверительных отношений между руководителем и подчинённым. Руководитель может быть рассмотрен как связующее звено между сотрудником и организацией. Соответственно, отсутствие диалога на уровне «руководитель – подчинённый» не позволит состояться открытому обмену информацией. Как итог будет нарушена взаимосвязь «доверие – работоспособность сотрудника». Можно предположить, что открытое сообщение руководителем своей команде информации относительно стратегических направлений развития предприятия является необходимым элементом для будущего участия каждого сотрудника в стратегической активности. Без базовых знаний, полученных от руководителя, продавцы не смогут уловить возможности рынка, связать их с сильными сторонами предприятия и предложить конкурентоспособную идею.
Таким образом, наличие открытого обмена информацией о планируемом развитии предприятия сформирует взаимосвязь между доверием и стратегической активностью каждого отдельного сотрудника.
Выводы
В данной статье рассмотрена роль доверительных отношений в управлении сотрудниками, работающими с клиентами, и повышении эффективности их деятельности.
Указана важнейшая роль доверия в формировании желания персонала участвовать в стратегической активности своей организации. В условиях, когда сотрудники открыто высказывают новые идеи и готовы самостоятельно их реализовывать, работа протекает с большей отдачей. Таким образом, наличие доверительных отношений в организации, создающих атмосферу вовлечения персонала в стратегическую активность предприятия, выражается повышением эффективности работы каждого сотрудника.
В дополнение к этому определено влияние двух составляющих коммуникации (частоты коммуникации и открытого обмена информацией) на взаимосвязь между доверием и стратегической активностью продавцов.
Литература
1. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М. : Дело, 1993. 2. Синк С.Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. – М. : Прогресс, 1989.
3. Alan Price. Human Resource Management in a Business Context. – 3nd ed. – Thomson Learning, 2007.
4. Caroline Hook, Margaret Foot. Introducing Human Resource Management. – Pearson Education Limited, 2008.
5. ru.wikipedia.org. | 
