Печиборщ Н.И.,
менеджер по системе качества,
ЗАО «Элкус», Санкт-Петербург
Для компаний велик риск потерять постоянного клиента.
Организация должна постоянно искать пути совершенствования качества своей продукции, чтобы «удивлять» своего покупателя. Основные требования современных покупателей – это быстрота, качество, надёжность и сервис. На словах эти требования кажутся легко реализуемыми. Но чаще всего организациям сложно приспособиться к новым требованиям, перестроить организационную структуру, изменить технологический процесс выпуска продукции, обучить персонал.
Выигрывают лишь те организации, которые заранее продумывают стратегию своего организационного развития [3].
Понятие «организационное развитие» (organization development) возникло более полувека назад [4], но в российских компаниях нет чёткого понимания его практических методик.
Предпосылками к организационным изменениям могут стать возникающие у организации трудности. Например, к внешней предпосылке можно отнести динамику внешнего заказа. По мнению П. Ф. Друкера [2], «произведённый продукт – это продукт, предъявленный потребителю в максимально удобной форме, что подразумевает не только его обслуживание, но и учёт его мнения и запросов». Процесс производства «предполагает тесную связь с потребителями, прогноз изменений их требований, инициирование потребительского выбора». «Задачей продавца [5] является «всего-навсего» обеспечение своему потребителю доступа к нужному продукту или услуге по устраивающей его цене (творческая предпринимательская задача) в нужном количестве и нужного качества, в нужное время, в нужном месте, с устраивающими его издержками (логическая задача)».
Фирма Toyota [5] за 72 часа производит автомобиль по заказу клиента (можно выбрать двигатель с нужной мощностью, тип коробки передач, цвет кузова, отделку салона).
Внутренней предпосылкой к организационным изменениям может стать концентрация компетенций в отдельных людях или подразделениях. Например, инженерная профессия является дефицитом: найти грамотного специалиста в этой области крайне сложно. По оценкам экспертов, «уже через 4–5 лет нехватка квалифицированных специалистов станет основным сдерживающим фактором развития» [1]. Это приводит к тому, что компании «попадают в зависимость» от нескольких человек, обладающих компетентными знаниями в инженерной области.
Эти и другие предпосылки заставляют организации искать современные методы управления организационным развитием. Методики IDEF, BAAN, ARIS достаточно статичны и рассчитаны на описание существующих бизнес-процессов. Они ориентированы на прошлое, в то время как надо прогнозировать будущие события и быть к ним готовым.
Мной предпринята попытка усовершенствовать теорию организационного развития для формирования метода управления организационным развитием при динамичном рынке.
Сам способ можно условно назвать комбинаторным, поскольку он позволяет потребителю участвовать в процессе производства собственного заказа за счёт комбинирования необходимых элементов с учётом, например, цены, способа производства. Целью была разработка практического инструмента в помощь современным организациям для быстрой адаптации к постоянно изменяющимся требованиям потребителей.
Этап I. Определение взаимосвязи «потребностей» потребителя и «функций» организации
Необходимо определить, как потребности конечного потребителя транслируются на язык организации, т. е. понять взаимосвязь между потребностями и конечными функциями каждого подразделения в организации.
Товар [6] есть выражение совокупности удовлетворяемых потребностей покупателя (рис. 1). Их выявляют специальными маркетинговыми методами. Понимая первичность товарного содержания, построение организации (продукты, технология, процессы, структура, управление) основывается именно на ней. В классической форме проектирования нового бизнеса отправной точкой является потребный на рынке товар.
Каждая из потребностей удовлетворяется продуктом, это даёт представление о товаре как о совокупности ряда продуктов. Понимая ассортиментную множественность товаров, пропорциональную численности обслуживаемых клиентов предприятия, можно рассуждать о взаимосвязи совокупности товаров и продуктов. Для отдельного предприятия такая взаимосвязь выражается через «сетевую диаграмму композиции товаров предприятия» (рис. 2).
Сетевая диаграмма композиции товаров предприятия может иметь и табличную форму представления (табл. 1). Видно, что товар выражает потребность и интересы покупателя, а продукт – сущность технологии производства.
В рамках маркетингового проектирования мы установили [6]:
1) в отношении целевой группы (сегмента) потребителей выделяют «потребности» (А, B, C, рис. 1), которые удовлетворяются в рамках «вида бизнеса», на который сориентирован предприниматель;
2) определяется, какие «продукты» могут удовлетворять соответствующие потребности;
3) формируются товары, которые позиционируются в отношении выбранного потребительского сегмента;
4) формализуется сетевая диаграмма композиции товаров предприятия.
Далее в рамках организационного проектирования наша задача следующая [6]:
1) для каждого продукта выбирается оптимальная технология его производства (ресурсы, логистика, персонал, принцип преобразования, операция А1 на рис. 3);
2) понимая, что производство продукта сложнее организационно, чем технологическое преобразование ресурсов, формализуют «бизнес-процесс»(1) производства продукта (рис. 3).
3) бизнес-процесс состоит из «бизнес-операций» – элементов бизнес-процесса, которые при выбранном уровне детализации описания не делятся на составные элементы, т. е. «простейшая» работа. Совокупность однородных бизнес-операций образует функции (D, S, F, G, рис. 1) (2). Выделение функций – результат организационного проектирования в товарно-продуктовой декомпозиции.
И функция, и бизнес-процесс состоят из «работ», «бизнес-операций». Различие между ними в том, что функция состоит из работ однородных, а процесс из разнородных и на выходе имеет результат. По своей сути функция и бизнес-процесс – это различные варианты объединения работ, реализуемых в организации. Они являются элементным базисом инжиниринга организации. Собственно, разработка организационной структуры начинается, когда на входе мы имеем «функции».
Мы видим прямую взаимосвязь между «потребностями на рынке» и элементным базисом организации – «функциями»: потребность – товар – продукт – технология – бизнеспроцесс – функция.
(1) Бизнес-процесс – совокупность взаимосвязанных бизнес-операций, направленных на получение определённого результата, с указанием начала и конца, точным определением входов, выходов, механизмов исполнения и управления.
(2) Функция – предметно ориентированная область деятельности специалистов (коммерция, логистика, маркетинг), не обусловленная бизнес-процессом конкретного предприятия.
Этап II. Формирование прайс-листа
На первом этапе мы установили, что «функции» отделов, или набор «бизнесопераций», являются замыкающим звеном в цепочке удовлетворения «потребностей» потребителя. Эти же «бизнес-операции», или набор «простейших» работ, служат для формирования бизнес-процессов. То есть именно «бизнес-операции» организации становятся элементным базисом метода «комбинаторики».
Поэтому следующим важным этапом для организации являются формализация «бизнес-операций», выявление их конкурентных преимуществ и расчёт себестоимости.
Финальным шагом станет формирование прайс-листа, содержащего детальный перечень возможных «бизнес-операций», «комбинирование» которых будет доступно и понятно конечному потребителю.
На рисунке 4 приведён пример НИОКР, одного из ключевых бизнес-процессов компании, специализирующейся на выпуске электронной продукции(1). В рамках этого бизнес-процесса можно выделить ключевые «бизнес-операции», например создание технического предложения.
Подобный набор «бизнес-операций» является стандартным для любой организации, занимающейся опытно-конструкторскими разработками. Что же будет служить конкурентным преимуществом? Безусловно, технология производства: используемое оборудование, опыт и профессионализм персонала, деловая репутация организации.
(1) НИОКР – научно-исследовательские опытно-конструкторские разработки.
Важным критерием при выборе поставщика является «прозрачное» ценообразование, поэтому при расчёте себестоимости «бизнес-операций» необходимо выбрать лучший метод экономической оценки.
Для многих российских компаний труден вопрос о стоимости бизнес-процесса. Причиной является отсутствие в компаниях формализованного описания бизнес-процессов и, как следствие, бизнес-операций. Управленческий учёт позволяет организациям выбрать лучший способ расчёта себестоимости бизнес-операций: по видам издержек, по местам возникновения затрат и по носителям (объектам) издержек.
По моему мнению, для метода «комбинаторики» наиболее удачным будет использовать операционно-ориентированный метод калькуляции себестоимости1. Главным объектом управления в этом подходе признаются не организационно-производственные системы, а операции, выполняемые ими.
Несмотря на трудоёмкость и детализацию этого подхода, метод учёта затрат по видам деятельности позволяет установить точные цифры стоимости «бизнес-операции» и, как следствие, установить понятную для потребителей стоимость продукции.
Литература
1. АПЭАП подвела итоги работы в 2009 году / ПМ (Поверхностный монтаж) // ЗАО Предприятие Остек информационный бюллетень. – 2010. – № 2 (82).
2. Друкер П. Ф. Практика менеджмента: учеб. пособие / пер. с англ.: – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.
3. Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
4. Калягин С. В. Организационное развитие – новая профессия на рынке труда в России – БИГ-Петербург. Материалы сайта bigc.ru/publications/other/org_culture/org_razv_new_pr_russia.php
5. Ларин Ф. Продюсирование бизнес-процессов. Материалы сайта cfin.ru/management/producebp.shtml
6. Управление организационным развитием: учеб. пособие для студентов дневного отделения / сост. А. А. Алексеев, А. Н. Лапенко – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. | 
