Коновалова Г.И.,
к. э. н., доцент кафедры
экономики, организации
производства, управления
Брянского государственного
технического университета
Для крупных и средних предприятий важна модель управления, в которой ясна была бы логика стратегии и были показаны все производственные процессы как интегрированный комплекс, а не как совокупность обособленных подходов. Модель управления должна иметь инструменты, которые позволяли бы руководителям оценивать потенциал предприятия, ставить выполнимые задачи, видеть перспективы роста и пути достижения главной цели и сбалансированные измеряемые показатели.
Тогда стратегия предприятия превращается в понятнуювсем последовательность шагов – микрозадач, выполнение которых контролируется на разных уровнях управления.
Средством выполнения такой задачи является концептуальное моделирование системы управления предприятием. На рис. 1 показана концептуальная модель, совокупность базовых элементов и инструментов, отражающих сущность происходящих процессов на предприятии и раскрывающих логику подходов к управлению.
Модель включает три вида блоков: базовые элементы, инструменты интеграции и нормативно-справочные данные. Базовые элементы дифференцированы по функциональной направленности и уровням управления. К базовым элементам относятся: графики выполнения заказов, графики выпуска изделий, графики выпуска деталей и сборочных единиц, графики потребности материалов, графики затрат труда, графики производственных затрат, графики выполнения деталеопераций. Такая система графиков позволяет связывать функциональные области деятельности на предприятии.
Инструменты в модели предназначены для интеграции планирования по трём направлениям: видам планирования (стратегическое, текущее, оперативное), сферам деятельности (маркетинг, производство, снабжение, финансы, ресурсы, персонал), структурным подразделениям (предприятие, цех, участок, рабочее место). К инструментам интеграции планирования на предприятии относятся единый сквозной план-график предприятия, графики планирования по функциям управления и картотека очерёдности выполнения деталеопераций. Инструменты интеграции связаны между собой и с базовыми элементами по функциональной направленности.
Нормативно-справочные данные обеспечивают систему управления информацией для формирования и функционирования базовых элементов и инструментов интеграции. К нормативно-справочным данным относятся состав изделия и технологические маршруты, подетальные материальные нормативы, пооперационные трудовые нормативы и календарно-плановые нормативы. В условиях рынка и жёсткой конкуренции важнейшей задачей предприятия становится гармонизация действующих норм и нормативов для достижения устойчивого состояния. Нормативно-справочные данные используются при формировании графиков планирования по различным функциональным подсистемам. Тем самым обеспечиваются единый методологический подход к разработке планов и согласованность функциональных целей.
На основе нормативно-справочной информации создаются базы данных в экономической информационной системе предприятия. С помощью базовых элементов, инструментов интеграции, а также баз данных на предприятии формируется единое информационное пространство, являющееся необходимым условием интеграции стратегических целей, процессов и размещения ресурсов.
Для обеспечения гибкости модели базовые элементы и инструменты интеграции формируются на ЭВМ и при выполнении расчётов всякий раз строятся заново. Это позволяет учитывать факторы внешней и внутренней среды, динамичный ход производства, а также изменения, произошедшие в планах и сроках выпуска изделий, нормах и нормативах движения предметов труда по стадиям производственного процесса. В результате своевременно выдаётся информация для изменений в стратегии предприятия, в целях и показателях их достижения.
Рассмотрим общий алгоритм построения и характеристики базовых элементов и инструментов интеграции. Для построения графиков на третьем, четвёртом, пятом и шестом уровнях управления используется инструмент интеграции, названный графиком планирования по функциям управления (рис. 2).
На рис. 2 приняты следующие условные обозначения:  – окончание прошедшего, текущего и будущего периодов; H – окончание планируемых отрезков времени; d – дневная потребность; O – норматив опережения поступления предмета труда в изделие.
На различных планируемых отрезках времени (i) планового периода дневная потребность  изменяется. Продолжительность отрезка времени  с одинаковой дневной потребностью равна разности между окончаниями двух смежных отрезков  С помощью показателей  в графике учитывается динамичный характер производственного процесса, который обусловлен изменением ритма выпуска изделий и различными нормативами поступления предметов труда в изделие. На графике планирования одновременно рассматриваются прошедший, текущий и будущий периоды, что обеспечивает соблюдение принципа непрерывности в планировании.
Графики планирования устанавливают соответствие между долгосрочными планами предприятия и сроками выполнения заказов (графики на 1-м уровне), производственной программой (графики на 2-м уровне), подетальным производственным планом (графики на 3-м уровне), потребностью материалов (графики на 4-м уровне), уровнем затрат труда (графики на 5-м уровне), уровнем издержек производства (графики на 6-м уровне).
Графики выполнения деталеопераций (графики на 7-м уровне) служат для увязки подетального производственного плана и текущих параметров его выполнения.
Графики на 3-м уровне формируются с использованием состава изделия, технологических маршрутов и календарно-плановых нормативов. В результате образуется достаточно много графиков планирования деталей и сборочных единиц, которые отображают производственную составляющую в системе управления предприятием.
Графики на 3-м уровне определяют регламент движения предметов труда, а совокупность этих графиков представляет собой модель требуемого ритма производства.
Выполнение расчётного ритма производства гарантирует заданный темп выпуска изделий, наиболее экономичный уровень трудовых и материальных затрат, создание благоприятных условий для обеспечения высокого качества продукции, минимизации производственного цикла и объёма незавершённого производства.
Графики на 3-м уровне позволяют построить правильную траекторию движения предприятия к стратегическим целям. Это механизм превращения стратегии в конкретные действия, радикальный способ преобразования бизнес-процессов, имеющих решающее значение для выполнения стратегических задач.
Графики на 3-м уровне являются базой для построения графиков на 4-м, 5-м, 6-м, 7-м уровнях, связывая все виды деятельности и уровни управления на предприятии в единую цепочку и подчиняя их главной составляющей – производству.
Графики на 4-м уровне формируются с использованием подетальных материальных нормативов. В результате образуется множество графиков потребности материалов, которые отображают ресурсную составляющую в системе управления предприятием.
Графики на 4-м уровне определяют виды и нормативные потребности конкретных материалов в планируемых отрезках времени, необходимые для выполнения работ в срок и достижения стратегических целей. Совокупность этих графиков представляет модель обеспечения производства материалами и установления ресурсных ограничений.
С помощью этой модели можно оценить предстоящие затраты на снабжение и оптимизировать их, сведя к наименьшим необходимый уровень запасов, время доставки и транспортные расходы.
Графики на 5-м уровне формируются с использованием технологических процессов изготовления предметов труда и пооперационных трудовых нормативов. В результате получается множество графиков видов работ, которые отображают составляющую развития и обучения персонала в системе управления предпрятием.
Графики на 5-м уровне определяют регламент затрат труда различных видов работ, а совокупность этих графиков представляет модель требуемого уровня затрат труда на производство продукции. Эта модель предназначена для организации труда на предприятии, обеспечения и контроля использования трудовых ресурсов, а также составления программы обучения и развития персонала в соответствии со стратегическими целями.
Графики на 6-м уровне формируются с использованием норм расхода материалов и труда на детали и сборочные единицы и процентов накладных расходов. В результате образуется множество графиков затрат по прямым и косвенным статьям калькулирования, которые отображают финансовую составляющую в системе управления предприятием.
Графики на 6-м уровне определяют регламент производственных затрат на предметы труда. Совокупность этих графиков представляет модель требуемого уровня издержек производства для создания потребительской ценности продукта. Графики позволяют глазами клиента увидеть как весь поток создания ценности (от заготовительной до сборочной стадий производственного процесса), так и отдельные процессы.
Сведения о динамике издержек производства лежат в основе стратегически важных решений в области ценовой политики и снижения затрат до целевого уровня.
Графики на 7-м уровне формируются с использованием пооперационных трудовых нормативов. В результате образуется достаточно большое количество графиков выполнения деталеопераций, которые представляют модель синхронизации производственных процессов.
В совокупности графики планирования позволяют выявить проблемные области на предприятии: высокие запасы сырья и материалов, незавершённые производства, неравномерности и перенапряжения потока создания ценности продукта. Графики – это инструмент не только планирования, но и анализа, обеспечивающий общий подход к принятию решений на всех уровнях управления. После проведения анализа создаются графики будущего состояния, чтобы увеличить поток ценности в некоторый момент времени в будущем. Параллельно разрабатывается детальный план реализации изменений по улучшению.
Для построения графиков планирования по функциям управления и выполнения плановых расчётов используются единый сквозной план-график предприятия и картотека очередности выполнения деталеопераций. Единый сквозной план-график представляется в виде матрицы, в которой по вертикали отмечены изделия, изготовляемые на предприятии, а по горизонтали – планируемые отрезки времени, характеризуемые продолжительностью в рабочих днях (Р) и партией выпуска изделий (И). Структура единого плана-графика предприятия показана в табл. 1.
Единый сквозной план-график включает всю номенклатуру изделий и задаёт единый ритм их выпуска для всех структурных подразделений предприятия. Для его построения разработана специальная система представления информации. Она учитывает изменение объёмов в каждом плановом периоде, а также прекращение или возобновление выпуска изделий. Общая продолжительность планового периода складывается из прошедшего, текущего и будущего периодов и равна отрезку времени, на который составляется долгосрочный план. Это позволяет обеспечить непрерывное планирование производства независимо от номенклатуры выпускаемых изделий, периодичности и длительности производственных циклов их изготовления и типа производства (массовое, серийное, единичное).
Третьим инструментом в модели является картотека очерёдности, отражающая последовательность выполнения деталеопераций на каждом оборудовании или рабочем месте. Для формирования картотеки очерёдности используются два показателя: день обеспеченности (номер рабочего дня с начала года) и производственный цикл изготовления нормативной партии деталей. Структура картотеки очередности выполнения деталеопераций показана в табл. 2.
В табл. 2 включены две детали (а, б). Деталь «а» проходит три технологические операции (01,02,03), была запущена в производство в прошедшем периоде и имеет после первой и второй операций остатки в незавершённом производстве. Деталь «б» проходит две технологические операции изготовления (01,02) и не имеет остатков в незавершённом производстве. День обеспеченности по деталеоперациям обозначен через Нф, номер планового рабочего дня с начала года – Нп, срок запуска нормативной партии деталей в производство – Нз.
Картотека состоит из двух частей. В первую входят деталеоперации, находящиеся в отставании, а именно детали на первой операции, у которых сроки запуска меньше планового рабочего дня (Нз < Нп), и детали на второй и следующих операциях, по которым фактические дни обеспеченности меньше, чем номер планового рабочего дня (Нф < Нп). Во вторую часть картотеки входят деталеоперации, находящиеся в превышении, а именно детали на первой операции, у которых сроки запуска равны или больше чем номер планового рабочего дня (Нз ≥ Нп), и детали на второй и следующих операциях, по которым фактические дни обеспеченности равны или больше планового рабочего дня (Нф ≥ Нп).
В каждой из частей картотеки деталеоперации разделяются на две группы. В первую входят детали на второй и следующих операциях, во вторую – детали, ожидающие запуска в производство по первой операции. Приоритет при планировании отдаётся первой группе деталей, так как общим критерием оптимальности является наименьшая величина незавершённого производства при наилучшем укомплектовании производства на каждый рабочий день. В следующий рабочий день картотека пересматривается. Выполненные за прошедшие сутки деталеоперации исключаются; в очередь ставятся следующие за ними и первые деталеоперации для следующего запуска в производство, если это необходимо в текущем плановом периоде. В связи с возрастанием номера планового рабочего дня деталеоперации из второй части картотеки, ставшие отстающими, переходят в первую часть, в соответствующие группы. Картотека очерёдности является инструментом соблюдения ритма производства, заданного в графике планирования выпуска деталей, так как формирует наилучшую последовательность выполнения технологических операций.
Описанная концептуальная модель позволяет:
1) трансформировать стратегию предприятия в точные цели, задачи и показатели;
2) интегрировать стратегические, тактические и оперативные цели, процессы и размещение ресурсов;
3) отражать потребности и ожидания клиентов;
4) описывать картину создания потребительской ценности как всего потока, так и отдельных процессов;
5) создавать на предприятии единую систему планирования, разрабатывая плановые решения, направленные на достижение стратегических целей предприятия и охватывающие все направления его деятельности;
6) обеспечить устойчивость процессов планирования как важнейшего условия для последовательных и управляемых улучшений;
7) отражать динамичный ход и вероятностный характер протекания производственного процесса в пространстве и времени;
8) описывать желаемое будущее состояние предприятия на точной оценке возможного пространственно-временного положения элементов в перспективе;
9) формировать стратегические действия, необходимые для достижения будущего состояния предприятия;
10) производить анализ текущей ситуации на предприятии в терминах будущего;
11) оценивать конкурентоспособный потенциал предприятия, связанный с использованием появляющихся возможностей в будущем;
12) создавать предпосылки для формирования ключевых компетенций, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах;
13) принимать решения об организационной перестройке и реструктуризации для сокращения издержек, уменьшения производственного цикла, оптимизации продвижения нового продукта на рынок;
14) создавать на предприятии единое информационное пространство и обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии предприятия в случае необходимости.
Модель учитывает рыночные условия хозяйствования. Она отражает подход к принятию управленческих решений в условиях полной определённости настоящего и будущего процессов производства. К тому же эта модель является тактической и оценочной системой и служит средством для стратегического, тактического и оперативного управления предприятием ЗАО «УК Брянский машиностроительный завод».
Литература
1. Коновалова Г.И. Практический подход к сбалансированному управлению промышленным предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3.
2. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг : учебник. – М.: Омега-Л, 2003.
3. Малин А.С. Исследование систем управления : учебник. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2004.
4. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием : учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Соколицын С.А. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. – Л.: Машиностроение, 1988. | 
