Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2013 год | Статьи из номера N4 / 2013

Барьеры к обмену знаниями: результаты эмпирического исследования

Сергеева А.В.,
аспирант кафедры
«Информационные технологии в менеджменте»,
Санкт-Петербургский государственный университет,
Высшая школа менеджмента


Важная роль знаний в экономике общеизвестна [1; 2]. Одним из центральных элементов управления знаниями является эффективная организация процесса обмена знаниями. Обмен позволяет: 1) существенно сократить временные и финансовые издержки по поиску решений, которые, возможно, уже найдены кем-то в организации;
2) эффективно распространять знания о лучших практиках, которые могут быть полезны для решения задач в будущем;
3) оптимизировать информационные потоки в организации через создание так называемой транзакционной памяти, когда сотрудники знают, «кто знает что» в организации [3].

Эффективный обмен знаниями не всегда равняется просто интенсивному общению сотрудников между собой.

Самоорганизующийся процесс взаимодействия не всегда работает на эффективное решение задач организации, так как он зачастую хаотичен и случаен, ограничен ближайшим окружением, определяется личными предпочтениями сотрудников [4]. Именно поэтому процесс обмена должен стать предметом внимания управленцев. Он должен быть организован системно, чтобы эффективно использовать имеющиеся, но разбросанные по организации интеллектуальные ресурсы(1). Эффективность организационных инициатив по использованию интеллектуального потенциала в конечном счёте всегда зависит от желания и мотивации отдельных сотрудников делиться собственными знаниями [5]. Сотрудники могут считать, что их знания обладают рыночной ценностью, обеспечивающей лично им выгодную позицию, и по этим причинам предпочитать держать их при себе, чтобы приобрести или сохранить власть в организации. В ином случае у сотрудников может быть недостаточно времени для потенциального обмена знаниями с коллегами, если основные функциональные задачи не включают обмен опытом. Наконец, сама организация может создавать культуру с жесткой иерархией или недоверием между различными отделами, среду, где мнение и знания «чужаков» не приветствуются [4].

Для того чтобы грамотно организовать обмен знаниями, первым шагом управленца должна стать диагностика возможных барьеров к обмену. Нужно определить, какие из них присутствуют, какие особенно затрудняют обмен, какие из них можно и нужно преодолевать.


(1) С точки зрения содержания более корректный перевод термина knowledge resources – «знаниевые ресурсы», однако в русскоязычной литературе устоялся термин «интеллектуальные ресурсы».


Я разрабатываю методологию такой диагностики, основываясь на теоретических разработках и классификациях зарубежных и российских авторов. Результаты проведённого эмпирического исследования, основанного на моей методологии, позволяют оценить ситуацию с «враждебностью» к обмену знаниями и дать рекомендации по управлению обменом знаниями.

Предложенная мной методика претендует на обобщённый характер. Её можно использовать для диагностики различных организаций. Я выбрала именно медицинские учреждения по нескольким причинам. Во-первых, при оказании медицинской услуги экспертные знания медицинских работников взаимозависимы и комплементарны, однако больницы считаются организациями с высокой степенью структурной и социальной иерархии, где обмен между разными уровнями (например, между врачами и медсёстрами) может быть затруднён. Во-вторых, в медицине особенно высока значимость командной работы, где знание о том, «кто знает что», является необходимым условием слаженного выполнения медицинских действий. Однако в больницах с большой численностью сотрудников и отделений такое знание может трудно формироваться. Наконец, больницы характеризуются разнообразием информационных потоков, которые выдвигают повышенные требования эффективности обмена оперативными знаниями в процессе медицинского обслуживания. Вышеперечисленное указывает на важность обмена знаниями в медицинском учреждении как ключевого процесса.

Классификация барьеров к обмену знаниями
Наиболее ёмко и полно описывают барьеры при обмене знаниями модель Андреевой и соавторов [6] и классификация Хастед и Михайловой [4]. По содержанию работы дополняют друг друга, что позволяет построить объединённую модель барьеров, которая может служить основой для эмпирических исследований.

Андреева полагает, что нежелание делиться знаниями может быть обусловлено тремя категориями причин. Во-первых, индивидуальным характером или особенностями сотрудника – носителя знаний. Во-вторых, обмен знаниями может быть затруднён особенностями организации, которые делятся на инфраструктурные особенности и культурные обычаи, согласно которым в организации может не поощряться активное взаимодействие разных отделов. Наконец, трудности при обмене знаниями могут объясняться тем, что само знание, которым обладает индивид, является «неявным» и с трудом поддается описанию и, следовательно, обмену. На основе деления на три источника враждебности к обмену знаниями я отнесла барьеры, описанные в классификации Хастед и Михайловой, к каждой из этих трёх категорий. Результатом такого распределения стала объединённая модель с тринадцатью видами барьеров, относящихся к трём категориям (табл. 1).


Я ставила две задачи. Во-первых, апробировать предложенные классификации, проведя их эмпирическую проверку и проследив, насколько предложенные барьеры действительно существуют в организациях и группируются по предложенным теоретиками категориям. Во-вторых, разработать методику оценки, которая позволила бы управленцам системно измерить процессы обмена знаниями и барьеры к обмену знаниями в их организации.

Методология эмпирического исследования
Для измерения барьеров мной была разработана анкета, включающая вопросы по методу Лайкерта. На каждый потенциальный барьер было составлено по два утверждения для оценки респондентами – в положительной и отрицательной формулировке. Например, барьер, связанный с иерархией в организации, измерялся таким отрицательным утверждением, как «В нашей компании не принято давать советы старшим по должности».

Другой пример – положительное утверждение «В нашей организации обмен знаниями поощряется премиями», измеряет барьер, связанный с недостатком поощрений.

Я предположила, что для диагностики барьеров к обмену знаниями важно не только оценить теоретические факторы, которые могут определять интенсивность барьеров, но и получить общее представление о том, как обстоит дело с коммуникациями в организации. По этой причине в анкету были включены вопросы для описательной характеристики процессов обмена знаниями, направленные на измерение интенсивности коммуникаций, средств общения, используемых в организации, определение эффективных источников знаний(1).

В исследовании согласились принять участие три медицинские клиники Санкт-Петербурга (две государственные и одна частная). Клиники, участвовавшие в опросе, являются многопрофильными медицинскими учреждениями с численностью персонала от 100 до 300 человек. Всего в рамках исследования было собрано 122 анкеты сотрудников, среди которых 65% женщин и 35% мужчин.

Результаты исследования
В результате анкетирования были получены данные двух типов: общие данные, характеризующие коммуникацию между сотрудниками, и оценка уровня барьеров


(1) Полная версия анкеты доступна по запросу автора.


к обмену знаниями. Рассмотрим сначала ответы на общие вопросы о частоте и каналах коммуникации между сотрудниками, а также предпочитаемых источниках знания.

Процессы и методы обмена знаниями. Данные, полученные из опроса, позволяют сделать вывод, что в обследованных клиниках идут интенсивные коммуникационные процессы между сотрудниками; большинство сотрудников обращаются за советом к коллегам несколько раз в день (рис. 1, 2). Респонденты отметили ценность опыта и знания коллег в качестве самого эффективного источника знания при решении рабочих задач. В каждой клинике более 60% респондентов оценили их как самый важный источник (рис. 3). Особенно интересным результатом оказалось то, что большинство коммуникаций происходит среди постоянных разговоров в течение дня, и ни один респондент не отметил в качестве способа коммуникации «специальных собраний», «совещаний», «электронной почты или другой службы сообщений». С одной стороны, эти данные подтверждают предположение, что обмен знаниями в медицинской клинике является важнейшим и неотъемлемым внутриорганизационным процессом.

В то же время данные говорят о том, что сам процесс носит неструктурированный и случайный характер, в организациях не используются специальные инструменты для его оптимизации (тренинги, совещания, семинары).

Интенсивность барьеров к обмену знаниями. Согласие с каждым утверждением, описывающим тот или иной барьер, было предложено оценить по пятибалльной шкале.

Поскольку для оценки каждого барьера использовалось два вопроса (в положительной и отрицательной формулировке), то общий уровень барьера определялся в баллах по формуле [Sum = Neg + (6 – Pos)] как сумма оценок двух утверждений с тем учётом, что шкала положительного утверждения была инвертирована в отрицательную(1). Таким образом, максимальное возможное значение интенсивности барьера 10. Усреднённые показатели интенсивности барьеров по ответам всех опрошенных респондентов трёх клиник приведены на рис. 4.


(1) Я инвертировала шкалу, измеряющую положительное утверждение, так как понимание барьера подразумевает отрицательную оценку.


Полученные результаты указывают на общий низкий уровень барьеров к обмену знаниями по сумме исследованных организацияй. Как видно из рис. 4, только три показателя достигают средней отметки уровня враждебности, а именно «иерархия», «недостаток поощрений» и «временные ограничения». Все наиболее высокие барьеры согласно нашей модели относятся к категории «формальная структура организации», и, по мнению авторов классификации Хастед и Михайловой, их легче преодолеть при помощи управленческих инструментов.

Апробация теоретической классификации. Для того чтобы проследить, насколько измеряемые барьеры группируются в категории, предложенные теоретиками, мы провели факторный анализ данных по барьерам к обмену знаниями [7].

В табл. 2 указано, по каким категориям сгруппировались ответы респондентов.

Результаты анализа приводят к пересмотру концептуальной модели, которая предполагала распределение барьеров по категориям «индивид–организация–знание».

По результатам факторного анализа прослеживается другая логика распределения переменных. Сотрудник оценивает либо своё личное отношение и ценность своего знания (фактор 1), либо существующие взаимоотношения с потенциальным получателем знаний (фактор 2), и, наконец, оценивает потенциальную выгоду или потери от обмена знаниями, предоставляемыми организацией (фактор 3). Все три фактора являются отдельными элементами мотивации сотрудника. Получается, что будущие теоретические и эмпирические исследования должны изменить представление о барьерах к обмену знаниями и учитывать иное восприятие индивида барьеров к обмену знаниями, которое базируется на разделении собственных причин, отношений с коллегами и организации.

Общие выводы диагностики барьеров к обмену знаниями
По результатам эмпирического исследования можно сделать несколько выводов.

С одной стороны, процессы обмена знаниями интенсивны, большинство сотрудников отметили, что они активно обращаются к коллегам за советом и рассматривают их опыт и знания в качестве эффективного источника решения задач. Оценки «враждебности» к обмену знаниями также демонстрируют очень благоприятную картину.

Ни один из возможных барьеров не достиг отметки 6 из максимального значения 10, в том числе и страх сообщать об ошибках, или уважение иерархии, которые, предположительно, могут быть высокими в медицинских организациях [8]. Однако ни один респондент не отметил «совещаний» или «специально организованных собраний» в качестве способа обмена знаниями. Такие результаты позволяют предположить, что в исследуемых организациях практически отсутствуют какие-либо системные инициативы оптимизировать существующий обмен. Также ни один респондент не отметил «электронной почты» или «телефона» в качестве средства общения, что указывает на то, что если сотрудники и обращаются друг к другу за советом, то они ищут этот совет в ближайшем доступном окружении, так как в большинстве общение происходит в ходе «постоянных разговоров в течение дня».

Рекомендации для управленцев
Проведённая диагностика может рассматриваться как пример системного измерения обмена знаниями в организации. Основной задачей управления является повышение системности процесса и эффективного направления поиска и обмена знаниями [4]. Основываясь на полученных данных по проведённому анализу барьеров и на показательных кейсах из зарубежной и российской литературы по управлению, попытаюсь предложить несколько общих направлений для организации такого обмена.

Во-первых, одним из очевидных инструментов обмена знаниями в организациях являются регулярные (еженедельные или даже ежедневные) обсуждения рабочих вопросов (планёрки, заседания кафедр, совещания). В медицинских учреждениях эту роль могут выполнять (и часто выполняют) запланированные обсуждения необычных или интересных кейсов из ежедневной практики врачей одной или близких специальностей [9]. Однако сотрудники медицинских учреждений практически не воспринимают такие специальные обсуждения как возможность обмениваться знаниями или информацией.

Значит, практики структурированных обсуждений либо отсутствуют, либо являются «формальностью». Рекомендую руководителям медицинских учреждений снова обратить внимание на этот инструмент, его задачи и содержание.

Во-вторых, обмен знаниями всегда должен поощряться. При этом под поощрениями не всегда нужно понимать финансовые стимулы. Скорее обмен знаниями является просоциальным поведением, инициативой, которая держится на внутренней мотивации, денежные вознаграждения могут даже помешать [10]. Однако управленцы и лица, имеющие авторитет в организации, должны эксплицитно поощрять обмен знаниями, показывая (в том числе и на своём примере), как и в каких случаях обмен знаниями помог добиться более высоких результатов [4].

Наконец, перед руководителями подразделений, заведующими, начальниками медицинских частей стоит задача создания и развития «транзакционной памяти».

Во-первых, они должны быть наиболее информированы о компетенциях всего коллектива и, во-вторых, быть ответственны за то, чтобы коллективу была легко доступна информация «о том, кто знает что» или «кто знает того, кто знает, как». Транзакционная память также поможет повысить структурированность и целенаправленность тех процессов обмена знаниями, которые, как показала моя диагностика, уже присутствуют в медицинских учреждениях, и позволит руководителям оптимизировать интенсивный обмен знаниями между сотрудниками.

Хотя объект исследования и направления рекомендаций были ограничены учреждениями здравоохранения, классификация барьеров к обмену знаниями, предложенная методология, равно как и предложенные рекомендации, могут быть применены и к более широкому кругу организаций.

Литература
1. Nonaka I. The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review, 1991. 69 (6): p. 96–104.
2. Davenport T.H. Working knowledge: how organizations manage what they know/ Thomas H. Davenport, Laurence Prusak, ed. L. Prusak. 1998, Boston, Mass: Harvard Business School Press.
3. Quinn J.B., Anderson P., Finkelstein S. Leveraging intellect. Academy of Management Executive, 2005. 19 (4): p. 78–94.
4. Husted K., Michailova S. Diagnosing and fighting knowledge-sharing hostility. Organizational Dynamics, 2002. 31 (1): p. 60–73.
5. Cabrera Á., Collins W.C., Salgado J.F. Determinants of individual engagement in knowledge sharing. International Journal of Human Resource Management, 2006. 17 (2): p. 245–264.
6. Andreeva T., Yurtaikin E. Human resources development practices as a key tool to attract, motivate and retain knowledge workers. in «Conference on HRM and KnowledgeRelated Performance: the nature, the outcomes and the linkages». 2006: Copenhagen Business School, Denmark.
7. Everitt B., Dunn G. Applied multivariate data analysis. 1991: E. Arnold.
8. Dean B. Learning from prescribing errors. Quality & Safety in Health Care, 2002. 11 (3): p. 258–260.
9. Nicolini D., et al. Managing knowledge in the healthcare sector: a review. International Journal of Management Reviews, 2008. 10 (3): p. 245–263.
10. Osterloh M., Frey B.S. Motivation, Knowledge Transfer, and Organizational Forms. Organization Science, 2000. 11 (5): p. 538–550.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».