Трифонов Ю.В.,
доктор экономических наук, профессор, декан экономического
факультета ННГУ им. Н.И. Лобачевского
Веретенникова А.А.,
ННГУ им. Н.И. Лобачевского, аспирантка
Анализируются закономерности развития теории стратегического управления. Все методологические подходы к разработке стратегии подразделяются на классический и современный, характерный для нового технологического уклада. В рамках последнего исследуются модель развития корневых компетенций и стратегия «голубого океана».
Формулируется вывод, что совместное применение классического и современного подходов к разработке стратегии представляется намного эффективнее использования каждого в отдельности.
В практике стратегического управления в настоящее время сложилась система методик, позволяющих формулировать и реализовать стратегические цели предприятия.
Это так называемые инструменты стратегического управления. Возникает вопрос, какие прикладные инструменты целесообразно использовать при разработке и дальнейшей реализации стратегии предприятия в современных реалиях экономики знаний?
В [1] выделяются четыре этапа эволюции теории стратегического менеджмента.
Первый этап сформировался в 60–70-х гг. XX в. Он обусловлен объективным спросом на концептуальные знания об управлении новым качеством роста компаний в условиях их диверсификации и резкого усиления роли в их развитии факторов внешней среды. Компания должна определять долгосрочные цели исходя из развития внешней и внутренней среды, считали А. Чандлер, И. Ансофф и другие гуру.
В 70–80-х гг. ХХ в. складывается научная дисциплина стратегического управления. Ударение ставится на достижение конкурентоспособности. Главное на втором этапе – успешная стратегия соответствует успешному позиционированию, то есть необходимо правильно выбрать отрасль и положение компании на отраслевом рынке. В рамках концепции позиционирования Майкла Портера были введены термины стратегического управления, экономической эффективности стратегий и эталонных конкурентных стратегий [2].
Последнее десятилетие XX в. связано с именами К. Прахалада и Г. Хамела, с развитием ресурсной концепции [3]. В условиях глобализации, подвижности конкурентного ландшафта, ужесточения требований потребителей стало ясно, что умелое рыночное позиционирование является необходимым, но не достаточным условием успеха компании на рынке. Поэтому фокус научных исследований сместился к развитию внутрифирменных резервов эффективности. Суть ресурсной концепции в том, что компании одной отрасли неоднородны из-за того, что обладают уникальными ресурсами и организационными способностями, которые являются источниками их конкурентных преимуществ, реализуемых в виде недоступных соперникам экономических рент. В долгой перспективе конкурентоспособность компании определяется внутренними способностями создавать быстро и с низкими издержками ключевые компетенции, на основе которых рождаются новые продукты. Так, концепция стратегического управления сместилась к стратегиям, ориентирующим компании на опережающее создание уникальных ресурсов и способностей.
Четвёртый этап пока формируется. В условиях набирающей силу постиндустриальной экономики и нарастающей неопределённости внешней среды акцент смещается на динамический характер стратегий компаний и их способности к организационному обучению для создания новых знаний и инновационных стратегических решений.
Значительный вклад в формирование нового направления стратегического управления внесли К. Кристенсен, Д. Дж. Тис, В. Рамасвами, У. Чан Ким, Рене Моборн [4–7].
Концепция динамических способностей исходит из того, что ключевым ресурсом успешных компаний является их интеллектуальный капитал, обеспечивающий способности к созданию новых рынков, распознаванию новых возможностей ведения бизнеса и организационному обновлению. Г. Хамел предлагает идею революционных изменений (компания должна быть способна к инновациям, к непрерывному выращиванию новых бизнес-концепций, к пересмотру старых). Инновации рассматриваются как источник устойчивости компаний к внешним возмущениям.
Существует немало методик разработки стратегии [8]. Как правило, эти методики относятся к классическому стратегическому менеджменту и основаны на анализе конкурентной среды, неразделимости организации и окружающей среды. Поведение организации продиктовано характером её взаимодействия с внешней средой. Однако подчеркнём взаимосвязь между формированием стратегии и сложностью внешней среды. Чем сложнее внешняя среда, тем она неопределённее. Стационарность же может возникать только на коротких временных промежутках. Это означает, что организации должны не стремиться к стабильности, а использовать нестабильность и превращать её в выгоду. Т. Петерс комментировал этот феномен: «Завтрашние победители всегда будут активно взаимодействовать с хаосом, всегда будут рассматривать его как источник рыночного преимущества, а не как проблему, с которой надо бороться; хаос и неопределённость – это рыночные возможности» (см.: [9, c. 37]). Эта идея стала фундаментом нового подхода в стратегическом менеджменте. Как отмечается в [10], главной задачей организации становится не пассивное реактивное управление, не адаптация к внешней среде, а активная позиция для моделирования нового рынка.
Ранее, в условиях довольно стабильных рынков и длинных жизненных циклов продукции, организации развивались прежде всего за счёт усовершенствования продукта либо осваивали новые географические рынки. Борьба шла главным образом за долю рынка. Поэтому самой выигрышной считалась стратегия диверсификации, когда организация боролась на смежных рынках. Победителем оказывался тот, кто демонстрировал лучшие результаты роста и масштабирования.
Сегодня темп изменений продолжает увеличиваться, а выживание организации напрямую связано с уровнем знаний организации об окружающей среде. Соответственно необходимы и методики получения этих знаний. Изменчивость внешней среды стала предпосылкой к формированию нового подхода в стратегическом управлении. Теперь, как считают многие исследователи, организация должна не приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям, а должна их формировать. «Эпоха экстенсивного развития «вширь по прямой» преимущественно путём расширения и масштабирования бизнеса, похоже, подошла к концу...» [11, с. 2–3].
Изменение экономических реалий было учтено Г. Хамелом и К. Прахаладом. Суть предложенной ими методики разработки стратегии – в определении так называемых корневых компетенций компании [12; 13]. Г. Хамел и К. Прахалад разработали трёхэлементный тест, который позволяет определить компетенции. Первый элемент состоит в проверке конкретной совокупности навыков компании по критерию «ценность для потребителя». Так, выявленная компетенция должна вносить самый большой вклад в эту ценность. Второй элемент теста – это проверка компетенции по критерию сложности воспроизводства для конкурентов, иными словами, барьеры входа на рынок. Третий элемент теста определяется критерием «потенциал рыночной реализации», то есть исследованием возможностей расширенного воспроизводства и реализации того продукта компании, в основе которого лежит конкретная проверяемая корневая компетенция [13]. Результатом исследования по этому тесту должна быть оценка реальных возможностей укрепления позиций на старом и новом рынках по каждой корневой компетенции. На основе модели корневых компетенций можно предложить методику разработки стратегии (рис. 1).
Если сравнить шестой и седьмой этапы разработки стратегии по Г. Хамелу и К. Прахаладу (рис. 1) со стратегией «голубого океана», то можно сказать, что это и есть метод Рене Моборн и У. Чан Кима (метод разработки стратегической канвы и поиска инноваций ценности). По сути, дальнейшее развитие теории стратегического менеджмента основано именно на расширении и углублении, а также детальной проработке шестого и седьмого этапов разработки стратегии Г. Хамела и К. Прахалада.
Восьмой этап может стартовать одновременно с первым этапом этой методики. Но при этом весь цикл деятельности по реализации потенциала корневых компетенций должен замыкаться созданием специализированной системы защиты и сохранения корневых компетенций данной компании. Восьмой же этап развит и в методике У. Чан Кима, и Рене Моборн. Они предлагают использовать восемь барьеров на пути подражателей.
Инструментарий разработки стратегии Г. Хамела и К. Прахалада ознаменовал зарождение новой парадигмы в стратегическом управлении [14; 15]. Дальнейшее её развитие связано с концепцией создания «голубых океанов» У. Чан Кима и Рене Моборн.
Главный принцип стратегии «голубого океана» заключается в реконструкции границ рынка с целью вырваться из конкурентного рынка и создать «голубой океан». Стратегия рассматривается не как средство борьбы с конкурентами, а как способ выйти из конкурентной среды. К преимуществам подхода отнесём и то, что в нём используется другая единица стратегического анализа. Традиционные единицы – компании и отрасли – уже не работают, так как не дают полного понимания рынка. Одна и та же компания в одно время на подъёме, а в другое отстаёт от конкурентов. Также не существует постоянно активно развивающейся отрасли промышленности. Новой единицей стратегического анализа является сама стратегия как набор управленческих действий и решений, участвующих в создании и принятии основных рыночных бизнес-предложений.
Стратегия «голубого океана» подвергла сомнению основополагающий принцип традиционного подхода: поиск компромисса между издержками и ценой. Классический стратегический менеджмент учит компанию либо создать большую ценность для клиентов по более высокой цене, либо создать разумную ценность по более низкой цене. Стратегия «голубого океана» демонстрирует, что наиболее успешные компании одновременно проводят дифференциацию и обеспечивают низкую стоимость.
Теория стратегического управления далеко шагнула в связи с приходом этой точки зрения.
Сравнительный анализ рассмотренных выше методологических подходов к разработке стратегии представлен в табл. 1.
Базовые принципы методики разработки стратегии в процессе развития не подвергаются сомнению. Они отражают логику и последовательность шагов и управленческих действий при разработке и реализации стратегии (например, принцип обратной связи). Поэтому совокупность базовых принципов разработки стратегий составляет своеобразное «ядро» классических методик (рис. 2).
Классический подход к стратегическому управлению основан на микроэкономической модели отрасли, которая базируется на описании поставщиков и потребителей продукции, поведения конкурентов и динамике потребления товаров-заменителей.
Концепция ключевых компетенций, предложенная Г. Хамелом и К.К. Прахаладом, заложила основу «интеллектуального лидерства» компании в отрасли, опережающего создания, удержания и развития специфических, трудно имитируемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ предприятия – ключевых компетенций.
С развитием теории «голубого океана» стало ясно, что стратегическое управление вышло на новый уровень. Его развитие видится в синтезе классического стратегического менеджмента и новых стратегических видений, дополненных инновационными инструментами развития и объединённых с ними схожими целями. Но основа теории стратегического управления, её «ядро», осталось прежним (рис. 3). Ведь даже используя стратегию «голубого океана», организация не сможет избежать насыщения рынка и появления конкурентов. Ей всё равно придётся использовать классические инструменты стратегического управления.
Используя при разработке стратегии классические методы (анализ рынка, потребителей, конкурентов) и инструменты расширения границ рынка (построение стратегической канвы), компания получает двойную выгоду: сверхприбыль от освоения нового сегмента рынка и увеличение доходности от деятельности на уже освоенном рынке за счёт нового уникального опыта. Использование классического стратегического менеджмента только усилит позицию организации на новом рынке, когда туда начнут стремиться конкуренты. Итак, совместное применение двух рассмотренных концепций представляется намного эффективнее использования каждой в отдельности.
Вектор дальнейшего развития теории стратегического управления в настоящее время, на наш взгляд, направлен в сторону «знаниевых» концепций организации.
Например, в [16; 17] отмечается, что появившиеся новые концепции разработки стратегии фирм, базирующиеся на стратегических аспектах управления знаниями (ресурсный подход, концепция динамических способностей и так далее), могут стать источниками существенных конкурентных преимуществ. Однако конкретные методы и инструменты стратегического управления, базирующиеся на знаниевых концепциях организации, в настоящее время находятся в стадии становления и далеки от реального практического применения.
В то же время полагаем, что будущее в разработке и реализации стратегий фирм принадлежит тем методологиям и средствам, которые удачно синтезируют в единое целое классические методы, инструменты расширения границ рынка и «знаниевые» концепции.
Литература
1. Катькало В.С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы // Научные доклады центра управленческих и институциональных исследований факультета менеджмента СПбГУ. – СПб.: Изд-во «Мир и семья», 2002.
2. Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. 1 edition. – New York: Free Press, 1998.
3. Prahalad С.К., Hamel G. Strategic Intent // Harvard Business Review. – 1989.
4. Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблем инноваций в бизнесе. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
5. Teece D.J. Dynamic capabilities and strategic management. – New York: Oxford University Press, 2009.
6. Прахалад К.К., Рамасвами В. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями. – М.: Олимп-Бизнес, 2006.
7. Ким У Чан, Моборн Р. Стратегия голубого океана: как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов. – М.: Н1РРО, 2005.
8. Методы и инструменты портфельного анализа // Эле ктронная библиотека МСУ. URL: distant.isu.edu.ua/lib/ADD/Discipliny/_zz_Strategich_upravlenie/_zz_Strat_upr/Rus/konsp/konspr6.html (дата обращения: 03.02.2014).
9. Эткинсон Дж., Уилсон Й. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
10. Трифонов Ю.В., Скаржевская Т.А. Управление развитием экономики предприятий. – Нижний Новгород: Изд-во ННГУ, 2005.
11. Управление инновационным развитием бизнеса: современные стратегии // Кафедра экономики инноваций экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова. URL: old.ied.econ.msu.ru/cmt2/lib/c/367/file/Управление%20инновационным%20 развитием%20бизнес_современные%20стратегии.pdf (дата обращения: 03.02.2014).
12. Попов С.А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. – М.: Юрайт, 2013.
13. Prahalad С.К., Hamel G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review. – 1990. – Vol. 68. – № 3. – P. 79–91.
14. Попов С.А. Конкурентоспособная стратегия на основе корневых компетенций // Экономические стратегии. – 2010. – № 11. – С. 69–78.
15. Черкашенко В.Н., Маршукова Н.А., Зинкевич В.А. Современное состояние стратегического менеджмента: «фиаско» микроподхода и поиски новой парадигмы? // Бюллетень финансовой информации. – 2005. – № 2–3 (117–118). – С. 29–35.
16. Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / под ред. Б.З. Мильнера. – М.: ИНФРА-М, 2010.
17. Трифонов Ю.В., Горбунова М.Л., Ананьев Ф.Ю. Стратегическое управление в рыночной экономике. – Нижний Новгород: Изд-во ННГУ, 2003. | 
