Роман Глова,
директор по развитию «ИНТАЛЕВ Украина»

В своей богатой практике ведения проектов по бюджетному управлению мне часто приходилось сотрудничать с финансовыми службами предприятий-Заказчиков, и непосредственно, с финансовыми директорами этих компаний. Об этих людях я знаю много, и не  понаслышке. Как показывает практика, найти подходящего сотрудника на данную должность достаточно тяжело. Это обусловлено недостаточным уровнем квалификации специалистов, умеющих эффективно управлять капиталом компании. Однако стоит отметить положительную тенденцию в увеличении уровня профессионализма данных работников. Не скрою, в Украине работает много финансистов, обладающих колоссальным потенциалом и уровнем знаний. Однако правильно определить, подходит ли кандидат на данную должность- вопрос не из легких. Давайте подойдем к вопросу системно и начнем с анализа ролей, которые может выполнять финансовый директор в компании, отталкиваясь от практических наблюдений.
Одна из самых распространенных ролей финансового директора – это роль Организатора. Данный специалист четко ставит задачи своим подчиненным, логично доносит требования к смежным подразделениям. Некоторые пробелы в знаниях у представителей данной роли с лихвой компенсируются напористостью и способностью организовать финансовую ветвь управления в организации. Характерная особенность – любовь к подробным инструкциям. На моей памяти один из финансовых директоров, составил инструкции самостоятельно (без нашей помощи), заламинировал!! и передал для использование в другие подразделения. Другой раздал письменные инструкции со скриншотами программного продукта под роспись (читай под персональную ответственность) остальных менеджеров среднего и высшего звена компании Заказчика.
Вторая, часто встречающаяся роль финансового директора – Аналитик, которому по большому счету все равно, что анализировать.  Одним из ярко выраженных акцентов данной роли является глубинное знание предметной области: начиная от традиционной ликвидности, заканчивая различными методами оценки инвестиционной привлекательности компаний. Это, если хотите, Эксперт и часто данный специалист может построить очень сложные схемы финансирования и провести настолько глубинный анализ, что не под силу многим финансистам. Построенные Аналитиком модели бюджетирования часто содержат интересные идеи и неординарные проектные решения.
Роль «Казначей».  Как не банально это звучит, но и в наше время встречаются компании, где финансовый директор выполняет роль кассира, который не управляет ликвидностью компанией а банально, извините, «деребанит» деньги. Я не спорю, это важный аспект деятельности, но при грамотно выстроенной системе бюджетирования и платежного календаря – участие специалиста уровня финансового директора минимально. Но в силу определенных, часто эмоционально-психологических обстоятельств, специалист «замыкает» вопросы на себя, для полного ощущения чувства незаменимости. Парадокс в том, что данная ситуация временная, до тех пор пока руководство компании не решится выходить на более качественный уровень управления финансами.
«Свой парень» В одной из компаний я столкнулся с финансовым директором, который не мог четко осознать разницу между бюджетом расходов и бюджетом выплат денежных средств. При детальном анализе, обнаружилось, что человек работает в компании более 10 лет, и в одной из ситуаций просто взял на себя ответственность за финансовую область управления компанией. Человек имел колоссальный кредит доверия со стороны учредителей, но после построения системы бюджетирования (при его непосредственном участии) была получена прозрачная структура компании и найдена цена его управленческих ошибок. В обычной ситуации такого финансового директора уволили бы, но из-за вышеупомянутых особенностей ситуация имела счастливую концовку. Сторожил возглавил вновь созданный департамент развития бизнеса, что больше соответствовало его навыкам и умениям, а на его должность был взят сторонний человек, которого можно охарактеризовать как «Внедренца»
«Внедренец» это человек, который создает систему финансовой службы, часто заземляет ситуацию внедрением специализированных систем: бюджетирование, контроллинг… Парадокс заключается в том, что как только система начинает работать как часики: найдены или выращены квалифицированные финансовые менеджеры, завершена и автоматизирована постановка бюджетного управления, внедрен полноценный платежный календарь – Внедренец начинает чувствовать себя неуютно. Хаос устранен, и человек уходит в другую компанию. У нас есть опыт работы с одним и тем же специалистом, который выполнял функцию менеджера проекта со стороны Заказчика по постановке и автоматизации бюджетного управления и контроллинга  в двух, а в одном случае даже в трех различных компаниях.
Нельзя не упомянуть «Ботаника». Данная роль обычно возникает на фундаменте хорошего западного образования в компаниях с крепкой национальной ментальностью. В рамках выполнения своих должностных обязанностей, как правило «Ботаник» безвреден. Говорит много и умно, но высокие идеи разбиваются о суровую реальность. Без существенной поддержки первого лица на выходе, я встречал человека вне системы, то есть вне компании. Финансовый директор сам по себе, бизнес-деятельность компании протекает без его участия.
Согласно консалтинговому фольклору существует два психотипа специалистов: «Стены» и «Тараны». Первые получают наслаждение от факта отсутствия проблем и безукоризненного функционирования финансовой службы, вторые от процесса решения проблем, преодоления сопротивления, аврального состояния и проч. Характерные представители первого типа – Организатор, второго – Внедренец.
Теперь обсудим зоны влияния.
Очень часто Финансовый директор может влиять на широкий круг вопросов в компании, нередко он способен подвести аргументированную базу под любую свою идею, потому что большинство бизнес-процессов в компании влияют на движение денежных средств. Это может приводить к различным казусам, например, в одной из компаний политику ценообразования определял финансовый директор. Просто так получилось: раньше некому было, а теперь финансовый директор слишком много знает, поэтому и определяет что, в каких количествах и кому продавать. Вопрос, зачем нужен коммерческий директор или директор по маркетингу в этой компании, открыт по сей день…
В компаниях, которые дорожат своими финансовыми директорами, для данной должности включают компенсационные механизмы,  например, привлекают сильного заместителя, внедряют  автоматизированную систему управления… Неправильно подобранный финансовый директор часто может стать не движущей силой компании, а преградой на пути развития. Я отлично помню случаи когда, к сожалению (или к счастью?), финансовые директора покидали компанию Заказчика перед  началом или во время проведения проекта по бюджетированию. Что приводило к такому исходу? Скорее всего, несоответствие целей руководства и возможностей финансового директора.
Недавно, мы работали в одной из компании, в которой финансовый директор выполнял роль директора по персоналу, и это помимо выполнения своих прямых обязанностей: управление ликвидностью компании, контроль финансовой дисциплины, анализ инвестиционных проектов и т.д. Человек также возглавлял проекты по внедрению систем бюджетирования и сбалансированных показателей!!! Помимо физических ограничений по времени и ресурсам финансовой службы, такое совмещение было гремучей смесью, например финансовая перспектива на карте ССП была перегружена показателями, а показатели перспективы «Процессы» не были увязаны и согласованы. Помимо этого все попытки внедрения данных систем встречали стойкое и озлобленное сопротивление смежных служб, так как сложилось мнение, что весь процесс внедрения идет на пользу и построен в интересах одной лишь финансовой службы. И в завершение дисбаланса – мотивационная политика была выстроена исключительно на материальном плане и не имела систематической проработки. В настоящее время ситуация, не без помощи специалистов нашей компании, выравнивается, но кропотливая работа с «человеческим фактором» ведется и по сей день.
В последнее время мы встречаем компании, в которых ИТ-департамент в части прикладного программного обеспечения починяется Финансовому директору. Казалось бы, логичное решение. Например, происходит изменение оперативной учетной политики, по инициативе, скажем отдела логистики, и необходимо понять и увязать совершенствование оперативной системы для соблюдения управленческих принципов и настроенных консолидированной системы бюджетов. Но случается, что когда доходит до дела, ситуация складывается абсурдная. Как правило, в состав комплексной корпоративной информационной системы, за которую назначают ответственным финансового директора,  входит модуль, не имеющий напрямую отношения к финансам, например модуль управления взаимоотношениями с клиентами или сбытовая логистика. Финансовому директору не то что не по силам поставить грамотно задачу своим подчиненным, он часто физически не может это сделать - но не может человек быть достаточно компетентен  во всех областях одновременно! В итоге успешность всего проекта построения системы ставилась под сомнение.
Успешность построения системы управления на предприятии всегда зависит от множества факторов: наличия достаточного временного ресурса у руководителя финансовой службы, присутствия элементарных знаний в области прикладного программного обеспечения, ответственности за функционирование всех зон программных продуктов и др.
Таким образом, когда мы ищем финансового директора, мы должны четко понимать какие задачи будут перед ним стоять: создание финансовой службы, выведение управления финансами на новый качественный уровень, внедрение корпоративной или финансовой автоматизированной системы, управление в смежных областях – экономика, инвестиции, ИТ-направление. И, соответственно, честно отвечать себе на вопросы – кого мы ищем? кто нам нужен? Какую немаловажную роль сыграет в истории успеха компании Финансовый директор?
Искренне желаю Вам удачи в этом непростом вопросе!